沃爾瑪在湖南婁底的第二店孤零零地佇立于經濟開發區的大漢路上，兩旁是空地、剛竣工的商品房、和一座孤零零的建材城。在這里等出租車都要憑運氣，否則近20分鐘內將一無所獲。這種情形多少讓人對這個18000平米購物廣場的未來擔心，這里會吸引潮水般的顧客嗎？

　　“完全不必，”沃爾瑪的一位員工對記者說，“幾年內這里將是婁底新區。”他指向大路一側，那里是漣源鋼鐵的家屬區。這個20萬人的城市周圍還有三一重工、眾多小煤礦和有色金屬礦，因此整體購買力很有潛力。另外，婁底是湘中地區的交通樞紐，道路四通八達，大量附近鄉鎮的居民會在周末涌入這里購物。

　　事實證明他的看法沒錯。2007年12月10日，當這個店開業時，顧客好像一瞬間從空氣里冒了出來，擠滿商場挑選當日的特惠商品。

　　對上任不到一年的沃爾瑪中國CEO陳耀昌來說，這一幕顯然有其象征意義———算上婁底二店，沃爾瑪在中國10年里終于開到了100家店（不包括收購好又多的108家門店）。比起家樂福經營得極為紅火的104家店和大潤發的100多家店，它擴張速度不算快。但在2007年中，沃爾瑪新開30家分店的名單，其中有20家左右開在婁底這樣的二、三線城市。“除去繼續在中國的一、二線城市布點外，婁底這樣的中國城市在沃爾瑪未來的版圖中，將變得十分重要。”陳對《環球企業家》說。

　　這意味著沃爾瑪開始邁向了真正全國性擴張的關鍵一步。沃爾瑪此前無法高速前進的大部分原因是它在中國遇到的情況遠比美國復雜。比如在中國市場，尚無一個遍布全國、能高效地將貨品從產地運至賣場的卡車運輸、高速公路和倉儲網絡，這使得沃爾瑪很難高效控制自己的發貨、庫存和運輸成本。而中國有六個以上的大方言區，南北氣候差異巨大，人們口味不同，很難出現全國性供應商，因此真正的大批量采購也隨之化為泡影。

　　但是，當規模越過某個臨界點時——業內人士普遍認為，在中國，如果能有200到300家分布合理的店，就能讓沃爾瑪這樣的大型零售商逐漸發揮出決定性優勢——作為一個龐大的銷售機器，沃爾瑪就能整合自己生態體系中眾多的供應商和物流服務提供商，并改變他們的生存狀態。

　　而且，對周邊的企業來說，這也意味著大把商機——能為沃爾瑪在進行全國性擴張過程中解決問題，就意味著贏得了一個超級大客戶。畢竟沃爾瑪在華的采購額達到了180億美元、每年車輛總運輸里程達到16億公里、一個配送中心的一天就能完成33個集裝箱的處理工作。而它未來的計劃是要在華的銷售額達到1000億美元。

　　有跡象表明，在陳耀昌的推動下，這個龐然大物即將開始提速，以求更快地達成規模效應。沃爾瑪中國在2008年，計劃以一年超過40個店的速度推進（當然，其結果最終將取決于客觀情況，據說中美貿易摩擦加劇時，沃爾瑪的推進速度就會放慢）。而此前，家樂福中國對外宣布的僅僅是每年開20-25家店。

　　“從天而降的購物廣場”

　　就在婁底二店正式營業時，開張大半年的第一家店在當地已經造成如下影響：該市核心商業區向南悄然平移了800米，從婁底過去的購物天堂新一佳超市，挪到了沃爾瑪這一側。它還成了當地一個雄心勃勃的房地產商的活招牌，圍繞著沃爾瑪，第二家肯德基（在這種場合，麥當勞永遠是遲到者）、今典電影院、深圳的ITAT百貨，廣州的摩登百貨、國美電器、米蘿咖啡這樣一些本來更可能在省會城市出現的品牌紛紛在婁底露面。

　　新的購物廣場，讓更多的婁底居民迅速成了沃爾瑪迷。李安中，一位62歲的礦務局退休職員在這里買各種東西，包括熟食、衣服、日用品、“特惠”商品、減價大米和蔬菜，甚至還有電視機，明碼實價，不到600元。在任何其他地方，包括婁底新開的國美電器，同樣的電視都要賣到630元。“我們小區很多人都來這里逛。”李說。

　　事實上，沃爾瑪靠規模采購降低價格的例子數不勝數：王老吉涼茶之前在婁底賣3.5元，沃爾瑪把它降到3.3元；200毫升飄柔洗發水婁底過去的市場價格是13元，沃爾瑪的價格則是11塊。沃爾瑪的“天天平價”策略就脫胎于靠標準化管理帶動規模優勢，以此壓低供應商價格，并且保持自身低成本運作。

　　沃爾瑪首先造成的沖擊是半徑附近一公里以內的幾家超市，后者的銷售額甚至為此出現過40%以上的下降。相臨商業街的服裝業也受到這個外來者的沖擊。在沃爾瑪的服裝區里，一件純棉白底印條藍T恤才20元，大受當地居民歡迎。它的圖書區甚至威脅到本地最大的新華書店的生意，因為開架隨便讓人閱讀，這里從早上開始就站滿讀得入迷的讀者。“開架賣書的損耗是高點，”一位員工說：“但氣氛（比新華書店）好多了。”

　　這種景象表面上足以讓人產生疑問：無論是沃爾瑪還是家樂福，這些跨國零售商們深入中國，除去給該城市提供幾百個就業機會和照章納稅外，難道起到的最大作用就是擠垮那些辛辛苦苦做出點規模的本土商業企業嗎？陳耀昌反駁說，沃爾瑪在中國，“不但為顧客帶來更好和更便宜的商品，還推動了當地的商業”。

　　確實，沒有什么比競爭對手更能刺激中國本地零售商，并起到榜樣作用了。“我覺得它們都該學學沃爾瑪。”一位家住在十幾公里外經常來買主食的婁底主婦說，沃爾瑪所有熟食都罩著蓋子，隔絕了蒼蠅，讓她覺得很放心。結果，被沃爾瑪沖擊的本土超市新一佳在3個月時間內就進行了一次大改造，不但熟食柜臺迅速配上了玻璃罩子，促銷、貨物擺放的方式和走道的寬度，甚至員工服務態度都發生了不小的變化。

　　沃爾瑪人還無不自豪地說，在另外一個城市里，一家本地超市不但沒有被沃爾瑪搶掉飯碗，相反，還在兩年的時間里，在離沃爾瑪覆蓋半徑幾公里外的地方多開了6家連鎖超市，以滿足那些因為距離過遠不能時時去沃爾瑪購物的居民——“那些店面的陳設、衛生環境和服務比沃爾瑪沒來前進步多了。”

　　沃爾瑪甚至在用自己的方式督促各地政府改進流程。事實上，在中國，大零售商們的推進速度有一半以上要取決于當地政府批準有關證照的辦事效率。不少地方政府在打交道時已經發現，沃爾瑪在某些方面相當“古板”。它的創始人和高管都強調誠實，中國區的員工們不能請政府官員吃飯，連同坐出租車也要與對方分賬。但沃爾瑪卻又是個講究效率的美國企業，它會半建議半推動，請求各地政府借鑒一下那些效率更高的城市工商執照辦理辦法，以方便其他投資者。
　　（環球企業家）