蘇寧：連鎖文化的復(fù)制密碼
來(lái)源：
劉芳
2008-10-13 13:38
但這種超速擴(kuò)張，不禁讓人存疑：蘇寧如何保證人員迅速到位并確保服務(wù)質(zhì)量和公司的良性運(yùn)營(yíng)？
企業(yè)文化支撐蘇寧的生死懸念
在前文中，我們對(duì)蘇寧的標(biāo)準(zhǔn)化人才復(fù)制工程進(jìn)行了全面解碼。我們相信，蘇寧僅利用四、五年時(shí)間，完成從當(dāng)年小小的臨街店鋪到如今擁有近700家連鎖店面的急遽擴(kuò)張，人才工程的成功實(shí)施起著不可替代的重要作用。
除此以外，蘇寧連鎖的成功還有一個(gè)非常關(guān)鍵的因素，而這，卻往往被眾人所忽略，甚至被詬病為“虛”！
這，就是蘇寧企業(yè)文化。
段傳敏在《蘇寧：連鎖的力量》一書(shū)中，曾對(duì)蘇寧的企業(yè)文化進(jìn)行了毫不吝嗇的肯定：“我們今天來(lái)看蘇寧，發(fā)現(xiàn)蘇寧賴(lài)以持續(xù)健康成長(zhǎng)的力量正是來(lái)源于其獨(dú)特的文化體系，從某種意義上，連鎖擴(kuò)張也是一次文化意義上的擴(kuò)張。”而張近東自己也承認(rèn)：“蘇寧之所以能成功發(fā)展到今天，其中重要的是有我們大家共同創(chuàng)造的蘇寧企業(yè)文化在支撐。”
通俗地說(shuō)，企業(yè)文化是一個(gè)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理風(fēng)格、員工行為習(xí)慣和對(duì)事情的自然反應(yīng)。在蘇寧，其文化體系從理念、精神再到它的經(jīng)營(yíng)文化、管理文化和服務(wù)文化，牽扯的面非常廣。直到2002年10月蘇寧“基本法”的頒布，才把蘇寧的文化內(nèi)核用最為完整的表述提煉出來(lái)——
“以市場(chǎng)為導(dǎo)向，持續(xù)增強(qiáng)企業(yè)贏利能力，多元化、連鎖化、信息化，追求更高的企業(yè)價(jià)值；以顧客為導(dǎo)向，持續(xù)增強(qiáng)企業(yè)控制能力，重目標(biāo)、重執(zhí)行、重結(jié)果，追求更高的顧客滿(mǎn)意。矢志不移，持之以恒，打造中國(guó)最優(yōu)秀的連鎖網(wǎng)絡(luò)服務(wù)品牌。”
“基本法”首次確定了蘇寧的戰(zhàn)略定位——成為中國(guó)最優(yōu)秀的連鎖網(wǎng)絡(luò)服務(wù)品牌，并鮮明地提出實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略的方法——提高企業(yè)贏利能力和用戶(hù)滿(mǎn)意度。可以說(shuō)，蘇寧的企業(yè)文化給人一種去繁成簡(jiǎn)、去偽存真的樸實(shí)感，這與蘇寧在硝煙彌漫的連鎖家電行業(yè)大戰(zhàn)中，給眾人的印象頗為神似。同樣，在傳承企業(yè)文化的整個(gè)過(guò)程中，蘇寧又避免了中國(guó)人喜歡把文化定義成喊喊“口號(hào)”，或是發(fā)動(dòng)一場(chǎng)“運(yùn)動(dòng)”的方式，而是真正通過(guò)言傳身教，一點(diǎn)一滴地不斷去傳承。
清理體內(nèi)的文化積弊
任何一家企業(yè)，當(dāng)它的規(guī)模越來(lái)越大，員工人數(shù)越來(lái)越多，各分公司擁有的自主權(quán)利越來(lái)越大，就不得不面臨一個(gè)問(wèn)題，那就是企業(yè)文化在擴(kuò)張的過(guò)程中將遭受沖擊、稀釋?zhuān)踔帘蝗颂岢鲑|(zhì)疑。
蘇寧也不例外。
孟祥勝回憶起當(dāng)年快速擴(kuò)張后遭遇的文化尷尬：“我們?cè)谶@中間也遇到過(guò)很多問(wèn)題。隨著連鎖事業(yè)的快速擴(kuò)張，大家在業(yè)務(wù)上開(kāi)始各行其事，對(duì)上級(jí)管理不尊重，對(duì)制度決策不執(zhí)行，出現(xiàn)了員工責(zé)任心不強(qiáng)，不關(guān)注細(xì)節(jié)、不熟悉基本流程等現(xiàn)象。”就在這個(gè)時(shí)候，張近東意識(shí)到，必須有所行動(dòng)的時(shí)候已經(jīng)到了。
2003年5月，蘇寧開(kāi)始了“四清”運(yùn)動(dòng)，即：清理問(wèn)題、清理流程、清理制度、清理人員。多年后，孟祥勝再次提起這場(chǎng)曾讓眾人頗有微詞的“四清”運(yùn)動(dòng)，用了一個(gè)更為形象生動(dòng)的比喻：“2003年到2006年這四年里，蘇寧的確向曾質(zhì)疑過(guò)我們的人展現(xiàn)出驚人的擴(kuò)張速度，但也遇到一些問(wèn)題，比如跑長(zhǎng)啦，跑急啦，肯定會(huì)呼吸不均。我們要把它的氣理順了，才能繼續(xù)更好地往前跑。但這并不是說(shuō)，蘇寧就要去否定什么東西。我們只是要解決管理上存在的問(wèn)題，所有的工作都僅僅圍繞這一個(gè)目的。”雖然蘇寧不主張隨便去淘汰一個(gè)人，但在那次“四清”運(yùn)動(dòng)中，還是有一些人因?yàn)榫C合素質(zhì)不合格，被降了級(jí)或清除出隊(duì)伍。與此同時(shí)，一批符合蘇寧企業(yè)文化的優(yōu)秀人才也被挑了出來(lái)，他們被授予重任，為維護(hù)并繼承蘇寧的文化起到了非常重要的作用。
也是在那次運(yùn)動(dòng)中，蘇寧的管理層認(rèn)識(shí)到，再多、再健全的規(guī)章制度，一旦無(wú)法得到員工的執(zhí)行，照樣沒(méi)有一點(diǎn)用處。“人事部每年定了那么多制度，可照樣有人違規(guī)亂紀(jì)。你說(shuō)制度有什么用？”因此，蘇寧得出結(jié)論：光有制度作保障是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。要傳承一種文化，需不斷去檢查、培訓(xùn)、教導(dǎo)、溝通，從概念上去強(qiáng)化，從執(zhí)行中去梳理。“現(xiàn)在我感覺(jué)，大家都在抓業(yè)務(wù)，開(kāi)始對(duì)這一塊不那么重視，很多東西都在退化，甚至消失。所以今年，我們又開(kāi)始進(jìn)行總結(jié)，準(zhǔn)備搞‘肅反清庸’了。”
復(fù)制企業(yè)文化的鑰匙
但真正令蘇寧文化在全國(guó)200多個(gè)城市的近700家店面得以生根的，又是什么？一場(chǎng)“四清”運(yùn)動(dòng)？幾句文化口號(hào)？
顯然不會(huì)那么簡(jiǎn)單。
不過(guò)，也似乎沒(méi)有那么復(fù)雜。
第一個(gè)關(guān)鍵詞——執(zhí)著
“很多東西不要想得太復(fù)雜，老是想著什么策略。很多東西只要踏踏實(shí)實(shí)地、一點(diǎn)一滴去做，就能出結(jié)果。”孟祥勝這番話(huà)聽(tīng)起來(lái)似乎平淡無(wú)奇，但卻是蘇寧經(jīng)過(guò)十多年發(fā)展所總結(jié)出的寶貴經(jīng)驗(yàn)——通過(guò)不斷地檢查、培訓(xùn)、教導(dǎo)、溝通，這個(gè)過(guò)程中把人員梳理好，符合企業(yè)方向的重用，不符合的就淘汰，就這樣一點(diǎn)一滴地、持之以恒地不斷去做，直到做出結(jié)果為止。“我們把這種精神叫作‘永不言敗’。失敗到一無(wú)所有，也不要放棄，定下來(lái)的目標(biāo)就一定要把它做出來(lái)。”
這種精神，尤其體現(xiàn)在SPA系統(tǒng)剛上線那會(huì)兒。
2005年7月20日，蘇寧SAP ERP項(xiàng)目正式啟動(dòng)。據(jù)當(dāng)時(shí)的媒體報(bào)道，“為開(kāi)辟中國(guó)零售行業(yè)市場(chǎng)，SAP 中國(guó)全力以赴，保駕護(hù)航蘇寧新管理平臺(tái)的實(shí)施，此平臺(tái)基于IS_Retail SAP零售行業(yè)解決方案，包含了財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)與管理會(huì)計(jì)（FI/CO）、物料管理（MM）、銷(xiāo)售管理（SD）、客戶(hù)服務(wù)(CS)、倉(cāng)庫(kù)管理（WM）等應(yīng)用系統(tǒng)。期間先后三次從德國(guó)抽調(diào)專(zhuān)家現(xiàn)場(chǎng)指導(dǎo)，并且在實(shí)施過(guò)程中調(diào)整了一些關(guān)鍵性的基礎(chǔ)程序，以滿(mǎn)足蘇寧的客戶(hù)化需求。”但就是這樣一個(gè)由世界頂級(jí)管理軟件開(kāi)發(fā)商保駕護(hù)航的項(xiàng)目，在剛開(kāi)始實(shí)施操作時(shí)，卻遭遇到眾多蘇寧員工的抱怨。
“由于后臺(tái)系統(tǒng)沒(méi)有維護(hù)好，前臺(tái)有很多工作要做卻做不出來(lái)，無(wú)法開(kāi)單、無(wú)法查貨、無(wú)法跟蹤售后服務(wù)……于是，前臺(tái)的電話(huà)拼命地打，每個(gè)人都火冒三丈。”一位經(jīng)歷過(guò)SAP系統(tǒng)上線的老同事回憶道。但即使這樣，蘇寧的態(tài)度至始至終，從未改變。“一定要上！哪怕再有問(wèn)題，也一定要上！”這是張近東的原話(huà)，直到今天，我們?nèi)阅芨惺艿狡湔Z(yǔ)氣的堅(jiān)決。而這種堅(jiān)定不移的決心，是最后上線成功的重要決定因素。雖然上線過(guò)程中面臨了各種各樣的困難，但由于高層方面的態(tài)度堅(jiān)決，才免除了SAP系統(tǒng)被擱置的命運(yùn)。“如果第一步?jīng)]跨出去就退回來(lái)，以后就更難上了。”孟祥勝事后感嘆，“這，就是蘇寧‘永不言敗’的執(zhí)著精神。”
不僅如此，蘇寧在自身文化體系的塑造和傳承中，也沒(méi)有太多的大手筆，而僅僅是從員工的點(diǎn)點(diǎn)滴滴開(kāi)始抓起，讓他們自然而然地形成這種觀念和意識(shí)。
第二個(gè)關(guān)鍵詞——以身作則
我們看到，在蘇寧基本法中，尤其強(qiáng)調(diào)了蘇寧的服務(wù)意識(shí)與服務(wù)優(yōu)勢(shì)。所有的員工，從最基本的禮儀，包括如何接聽(tīng)電話(huà)、如何接待顧客，甚至上班必須穿工衣等行為規(guī)范，公司都是天天在抓。特別是對(duì)管理者，要求他們一定要起到以身作則的作用。
就在《才富》采訪孟祥勝的前一天，一位老總因?yàn)?a href=http://t.linkshop.com/kindex_id_1472.aspx target=_blank class=hotwords>服裝問(wèn)題挨了批：“別人都穿工裝，你為什么不穿？”在蘇寧，這種被視為“小題大做”的故事還有很多，甚至在新店開(kāi)張時(shí)，很多老總都必須以一個(gè)店員的身份，親自招呼客戶(hù)。侯恩龍是蘇寧電器重慶地區(qū)管理中心總經(jīng)理。2002年，他被總部派往北京籌建第一家店。新店開(kāi)張的當(dāng)天，他就換上普通店員的服裝，專(zhuān)門(mén)等在滾梯口處，攙扶行動(dòng)不便的老人。重慶分公司的店面開(kāi)業(yè)時(shí)，候恩龍發(fā)現(xiàn)總部來(lái)的培訓(xùn)師給員工上課時(shí)，多是讀教案，很多員工都沒(méi)有興趣聽(tīng)。他就決定自己來(lái)。結(jié)果，他把所有新員工都帶到了工作現(xiàn)場(chǎng)，讓大家坐著聽(tīng)，他站著講。他講的第一句話(huà)就是：“平時(shí)你們每天的工作都是站著，而我都是坐著，所以今天讓你們休息一下。”簡(jiǎn)單的一句話(huà)，立馬拉近了與員工的距離。
汶川大地震發(fā)生后的當(dāng)天晚上，四川地區(qū)很多店面的所有保安和行政體系的干部，還有公司的高層管理者，全部出動(dòng)，在店外來(lái)回巡查。總部的行政總監(jiān)和保安部經(jīng)理一得到消息2人連夜就飛去了重慶，再轉(zhuǎn)車(chē)到都江堰。
而這些，都是從點(diǎn)點(diǎn)滴滴中體現(xiàn)出蘇寧人的精神。
第三個(gè)關(guān)鍵詞——溝通與互動(dòng)
當(dāng)然，在這個(gè)過(guò)程中，蘇寧還有一套自己的方法。
“為什么我們要把外地的干部調(diào)回來(lái)培訓(xùn)？又把總部將近上千名的干部派到全國(guó)各地去？我們是有道理的。你不把自己人派出去，就沒(méi)有辦法建立一種總部與外地的溝通，沒(méi)法將蘇寧的理念和文化傳遞下去。”
正因如此，蘇寧每年都有大量的干部進(jìn)行輪調(diào)——每個(gè)體系都要把各地的干部每月分批調(diào)回總部來(lái)輪崗，待個(gè)7天或15天不等，然后再調(diào)回去。而中層干部培訓(xùn)班每個(gè)月都要接收幾批學(xué)員調(diào)回總部來(lái)培訓(xùn)。培訓(xùn)的費(fèi)用在蘇寧是一個(gè)天文數(shù)字，但在張近東看來(lái)，這個(gè)天文數(shù)字的付出是保證蘇寧企業(yè)文化得以傳承。同時(shí)，張近東認(rèn)為只有到總部來(lái)，才能感受到蘇寧的文化。而通過(guò)大量管理干部的互動(dòng)，總部與分公司的互動(dòng)，把包括剛性的制度和柔性的企業(yè)激勵(lì)、員工關(guān)懷等企業(yè)文化，不斷地輸出去，最終達(dá)到蘇寧連鎖文化同化的目的。所以，行業(yè)里的人都有這種共識(shí)：蘇寧的員工，哪怕是離職出去的，給別人感覺(jué)都不會(huì)差的。為什么呢？“那都是一個(gè)風(fēng)格里出來(lái)的，就是企業(yè)始終保持的強(qiáng)大的文化同化力！”
而每一期員工回總部來(lái)培訓(xùn)，張近東一定會(huì)去跟他們見(jiàn)上一面。尤其是最后的畢業(yè)典禮，張近東是一定要過(guò)去的，與大家聊一聊，這似乎已形成了一種習(xí)慣。
因?yàn)椋瑳](méi)有這種溝通，文化怎么傳遞呢？
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