蘇寧：標準化人才的復(fù)制密碼
來源：
劉芳
2008-10-13 13:45
孟祥勝至今回憶起來，口吻里仍充滿驚嘆：“第一屆1200工程的預(yù)算是3000萬，當時蘇寧還沒有上市，連鎖店的開建正急需大筆資金，但張總只是在短短的5分鐘里，就把3000萬的預(yù)算給批了。”而現(xiàn)在看來，這3000萬的投入在后來為蘇寧創(chuàng)造的價值難以用利潤數(shù)字來衡量，其意義更甚于此。
從1000人到10萬人
從2001年40天開一家店，到2002年變成了平均20天開一家店，在2003年開店速度被提高到平均一周開一家店，接著2004年已經(jīng)是5天開一店，到2005開設(shè)一家店面僅需2.6天。連鎖事業(yè)的快速發(fā)展，要求蘇寧必須具備足夠充裕的人才隊伍完成其戰(zhàn)略部署。而倘若沒有一套人才標準化復(fù)制的程序，蘇寧的連鎖事業(yè)很難得以實施。
之前，蘇寧通常的做法是在準備開某個新店時，從其他店抽調(diào)人手先幫忙，開業(yè)后就走馬上任了。“1200工程”實施后，蘇寧開始打造自己的人才庫。正如《新營銷》主編段傳敏在其《蘇寧：連鎖的力量》一書中所說：“這不僅僅是招大批人那么簡單，關(guān)鍵在于，蘇寧此舉要用工業(yè)化的方式加速標準式人才的打造，讓人才也進入‘批量生產(chǎn)’。”
與其他同行不同，蘇寧招聘的這一批大學(xué)生在進來后的第一天，首先要接受的就是嚴格的軍訓(xùn)，這樣的軍事訓(xùn)練甚至延伸至任何一個崗位。最開始，很多人不明白這是為什么？“我應(yīng)聘的是行政崗位，和營銷、售后服務(wù)都沒什么關(guān)系，我為什么要軍訓(xùn)？”孟祥勝給出的答案是：必須建立一支與企業(yè)保持一致性的隊伍，才能保證蘇寧在各個地方得以成功復(fù)制。而軍訓(xùn)是讓員工體會到團隊精神和絕對服從的重要方式，“這也使得蘇寧人從1000增至10萬時仍能做到用一種步調(diào)走路，一個聲音說話。”
除了集中培訓(xùn)，這批人還要接受終端輪崗、在崗實習(xí)、開業(yè)籌建與旺季支援等一系列的培訓(xùn)科目。在這個過程中，每一位新人都將被指定一位老員工來專門帶他們，這種傳統(tǒng)意義上的“傳、幫、帶”培訓(xùn)方式，不但使新人盡快上手，進入角色，更重要的是為這些新人打下了蘇寧企業(yè)文化的烙印。孟祥勝給《才富》舉了一個例子：在很多面試的評語上，有一句話非常重要，那就是這個人是否能夠認同、適應(yīng)并融入蘇寧的企業(yè)文化。可能就是因為這個原因，決定了蘇寧對其最終錄用與否。而適應(yīng)并融入蘇寧的文化，說得通俗一些，那就是：不管你以前是干什么的，到蘇寧后，你什么都不是，僅僅是蘇寧的員工，所有的行動都要按照蘇寧的標準來做，并且從內(nèi)心去肯定并認同這種文化。
因此，第一期的“1200工程”，最開始計劃招1200人，最終進來的只有900多人，到現(xiàn)在，這批人中還剩下300人左右。“有些人可能會認為就只剩下這么多人？可我原本想，能留200個就不錯了。為什么呢？這是真的十里挑一。對于真正優(yōu)秀的干部，10個里面能挑出1個，已經(jīng)算多的了。只要有一個能夠成為真正優(yōu)秀的干部，他所創(chuàng)造的價值肯定要比那9個多的多！”
從2002年至今，蘇寧集團旗下的家電連鎖店已分布全國200個城市，店面增至632家，員工人數(shù)增至10多萬人。而特別值得關(guān)注的是，將近有兩萬人之多的蘇寧管理層隊伍，都比較年輕化。這批人中，大多數(shù)都是通過“1200工程”培養(yǎng)出來的。據(jù)了解，第一屆 “1200工程”的畢業(yè)生在5年不到的時間，已經(jīng)有3人被提拔為副總監(jiān)級別。副總監(jiān)是一個怎樣的概念？“在蘇寧，整個集團，總監(jiān)以上級別的人數(shù)加起來才100多人，在10萬人的企業(yè)，這是一個千分之一的比例，相當于集團的核心管理層。”孟祥勝解釋說。而副總監(jiān)所管轄的事業(yè)部，單單是空調(diào)事業(yè)部，一年下來就能創(chuàng)下100多個億的銷售額。由此可見，“1200工程”對蘇寧的影響力有多么深遠。
認同蘇寧的人才能用
在蘇寧的歷史上，還誕生過“百名店長工程”、“千名藍領(lǐng)工程”、“梯隊工程”等饒有意味的名詞。事實上，經(jīng)過幾年的發(fā)展，蘇寧已經(jīng)形成了“自主培養(yǎng)，內(nèi)部提拔”的人才培養(yǎng)模式。
孟祥勝給《才富》算了一筆帳：目前，蘇寧的管理干部加起來總共有1萬8千多人，每年的職務(wù)晉升比例是50%，“由這些數(shù)字可以想象，我們員工的發(fā)展空間有多大。所以對于年輕人來說，只要他認同蘇寧的文化，努力去干，他就有前途。”
在蘇寧的用人觀中，首先強調(diào)的是一個人的人品，以及對企業(yè)的融入程度，這尤其在重要的崗位上，這個人是不是有高度的責任感、有團隊合作精神，是否正直、敬業(yè)等等，都是企業(yè)所關(guān)注的，而對于個人的職業(yè)履歷這一塊，卻關(guān)注得不是太多。
第二是在此基礎(chǔ)上，判斷人才的能力如何。這個人到底適合干什么，哪些人適合當管理者，哪些人適合做助手，要把這些區(qū)分清楚，而往往這樣的工作，在蘇寧都是由高層親自完成的。“現(xiàn)在很多面試，都是我們老總直接下去挑選，自己先選完一遍，把人判斷完之后，這時候下面的人才去介入。”有趣的是，這個程序似乎與很多企業(yè)的做法相顛倒了，而孟祥勝卻較真地認為：這正是蘇寧在實踐過程中總結(jié)出的寶貴經(jīng)驗——老總看人的眼光和角度與下面挑出來的，是完全不一樣的，他們比其他的人更懂得如何去了解人才，把握企業(yè)對人才需求。
第三，蘇寧在選拔干部時，既看中這個人過去對公司的貢獻，同時也很重視這個人未來的潛力，就是所謂的“面向未來，注重潛力，大量提拔”原則。“你看我們現(xiàn)在發(fā)展這么快，但蘇寧的干部又都很年輕，這個時候，我們往往是一邊任用干部，一邊培養(yǎng)干部。干部稍微有潛力，會很快被提拔上去，就是提前任命給你干啦。” 與此同時，還有一點不能忽略，就是干部對企業(yè)文化的認同和融入。比如大區(qū)總監(jiān)這個職位，有總部派去直接任命的，也有從當?shù)貭I銷部門提拔上來的，這個來源會十分廣泛。但有一點，這些人一定是要與總部有一個有效的溝通和融入，這點非常重要。蘇寧每年要新開很多家分店，而連鎖是一個十分復(fù)雜的體系，作為核心崗位的第一負責人，他本身必須熟悉整個操作流程，并能把握得住，最為關(guān)鍵的是，他應(yīng)該肩負文化理念傳承的使命。 正因如此，蘇寧要求每一位新提拔上來的干部，必須回到上一級部門進行相應(yīng)的培訓(xùn)，部長級別的要回到總部來，其他的干部至少要到大區(qū)或當?shù)氐墓具M行培訓(xùn)。“部長級以上的干部全部必須要回總部培訓(xùn)，1200工程的本科生也必須回總部培訓(xùn)。我們占地面積達到4000多平米的雨花培訓(xùn)中心，現(xiàn)在已經(jīng)爆滿了，住宿不夠，我們還在擴建，總部準備建成一個高層的培訓(xùn)學(xué)院。”
即便是如此，蘇寧電器總裁孫為民在今年年初接受國內(nèi)某著名管理類雜志采訪時仍表示：“前幾年蘇寧每年都增加上萬人，甚至是新來的人占到大多數(shù)。未來幾年，我們還會大批引進人才，而如何快速培養(yǎng)使之成為適合企業(yè)定位的人才，這是我們面臨的一個最大的挑戰(zhàn)。”顯然，在復(fù)制標準化人才這項巨大的工程中，蘇寧還在探索的路上。
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