很久以來在中國本土上演的家電連鎖王者之爭，并沒有如我們想象一般很快就顯現出勝者的答案。不論是最近的財報還是投資者的關注力都顯示，盡管不是中國規模最大的家電連鎖，蘇寧卻擁有著家電連鎖企業中最高的資本價值。

　　最近蘇寧電器總裁孫為民更是向世人展示出一幅屬于王者的前景圖：2010年連鎖網絡要覆蓋全國30個一級城市、200個地級城市和300個縣級城市，占全國市場份額10% 以上，成為世界500強的一員。今年初，蘇寧也已經樹立了三年全面領跑行業的目標。蘇寧電器董事長張近東指出，蘇寧要做中國的沃爾瑪，在世界人口最多的地方打造世界最大的零售企業。

　　資本時代的連鎖企業成敗在人。在這幅充滿挑戰意義及王者氣質的藍圖之后，我們試圖逐步梳理出蘇寧業已存在并得以支撐整個藍圖實現的人力資源管理脈絡。

　　連鎖的動脈

　　1999年9月，中山陵療養院，一批西裝革履的人針對“渠道、終端網絡和連鎖”展開了激烈辯論。10天的漫長過程使其中一名主持者終于按捺不住，他撐起身，打斷眾人的爭議：“搞連鎖的事就這么定了，不準再議論，誰要是再議論連鎖的必要性、可行性，我就‘殺掉’誰！”

　　此次會議正是蘇寧歷史上的“遵義會議”。張近東“霸道”地敲定了后來促使蘇寧迅速崛起的連鎖戰略。在后來漫長的連鎖之旅中，蘇寧曾有過三次具有象征意義的口號：1999年在內部會議上提出全面轉型、全國連鎖，喊出“思路決定出路，格局決定結局”的口號；2003年，蘇寧對于自身的模式有了較為清晰的總結，提出“數量決定質量，速度決定高度”；2005年，當蘇寧完成了全國一級重點城市的網絡布局后，開始了新的調整，張近東在內部會議上提出“后臺決定前臺、效率決定效益”。

　　無論是哪種戰略，背后都是一場前無范例的廝殺。而要從中拎起蘇寧連鎖戰略的支撐大動脈，則必須從人力資源管理在蘇寧的嬗變入手。早在“遵義會議”之際，張近東就如此判斷：在未來蘇寧發展所需要的貨幣資本、物質資本和人力資本這三大資本中，人力資本對企業發展最為緊要，是蘇寧大規模連鎖擴張一直延續下去的大動脈。

　　那么，這條動脈經歷過哪幾次巨大的跳動？不妨分三個階段來解讀。

　　第一個階段，進入期。1999年是蘇寧進入職業經理人管理的分水嶺，一批高學歷、有現代管理經驗的管理人員比如孫為民、孟祥勝、金明、任俊等這些現在蘇寧的高管開始脫穎而出。這與蘇寧確定的全國連鎖擴張戰略不謀而合，相應的人力資源管理制度的引入正好形成了蘇寧發展的強大驅動力。同時蘇寧的領導層開始明確分工，高層各負其責，大大提高了蘇寧的管理效率。這個階段，蘇寧正嘗試實現從個人能力向組織能力的過渡，職業化管理的進入使蘇寧用人脈絡逐漸清晰并且制度化、規范化。

　　第二階段，完善期。這期間，蘇寧人力資源體系、績效考核體系、企業文化及相關制度建立完全，并開始發力。從2002年開始，急速擴張的蘇寧迫切需要大量的人才。為了適應穩健擴張的戰略，蘇寧開始了在人力資源上意義深遠的戰略舉措——“1200工程”，即每年招收1200名應屆大學畢業生。為此，蘇寧人力資源管理中心專門成立了1200工程培訓小組專事此項工程，這一舉措為蘇寧迎接后來激烈的競爭和信息化時代儲備了大量的人才。蘇寧2004年正式形成以顧客為中心的直線職能型和矩陣式相結合的組織結構。為適應這一組織結構，蘇寧的員工總共分為10個等級，部長、經理、總監、正副總裁等，每個等級之間有明確的分工和隸屬關系。

　　第三階段，解決期。無論是2006年8000萬元引入SAP公司的ERP系統，還是2007年耗資近3000萬的SAP-HR系統的正式上線，都標志著蘇寧的HR正在進入戰略與解決層面的階段。這個階段，蘇寧重點解決了企業文化、員工激勵與信息流程等問題。新的形勢下企業文化的形成、員工專業化、標準化等問題的解決為企業的發展提供了一大批高素質的人才，這也將成為蘇寧爭做行業第一目標的強大保障。同時，張近東的散財之舉進一步增強了蘇寧核心團隊的事業心與凝聚力。

　　“人為先，略為后”。蘇寧的連鎖具有太多自身成功的基因，但唯一最終為這些戰略或者成功提供支撐的是蘇寧人。只要這條動脈在蓬勃跳動，蘇寧就會龍騰九州。

　　文化的靜相

　　在很多外人看來，蘇寧的魅力在于連鎖的動作中總是能后來居上，或者博弈中身手矯健，取勝于無聲。但是在蘇寧人心中，蘇寧多年來沉淀而成的企業文化則是觸碰他們內心的最大魅力。

　　孟祥勝，現任蘇寧電器副總裁。在為蘇寧咨詢的過程中，蘇寧的發展愿景、事業舞臺與企業文化深深地吸引了他。咨詢結束后，他加盟進入蘇寧的高管團隊。孟祥勝說：“融入蘇寧這個博大精深的空間與文化，不管是老人、新人、年輕人都能找到自我價值實現的平臺與機會，這也是蘇寧最大的魅力之所在。”

　　一個企業的文化其實是靜相的，漣漪再多，事實上，其內核是難于改變的。而一個好的企業家更是將自己思想的烙印打在企業的身上。孫為民曾說：“在中國，企業所有者、創始人是企業文化的主導者，一定意義上，企業文化里流淌著的是創始人的理念和意志。在蘇寧，張總的思想、品格、境界、追求已融化為蘇寧的企業文化和價值觀念。蘇寧高層意志非常穩定，其內在的凝聚力就是蘇寧的企業文化。”

　　這又是一種什么樣的文化呢？能凝聚8萬多名員工制造出連鎖的王者效應？我們發現，蘇寧一直在傾力打造眾多具有特色的企業制度與愿景氛圍來團結與激勵員工。《蘇寧企業基本法》為全體蘇寧人提供了一個價值燈塔與發展航向。這使所有蘇寧人清晰的認識到了自己的努力方向與職業坐標。

　　“制度重于權力，同事重于親朋”，蘇寧的管理理念在制度與人性化上尋求平衡，并由此還派生出了一套“嚴謹的工作導向、友善的家庭式氛圍”的內部人際觀。在蘇寧，領導關心員工、運用個人的社會資源幫助員工解決個人家庭生活中的難題已成為公司的慣例。

　　蘇寧的企業精神“執著拼搏，永不言敗”是張近東親自提出的。“可以承認挫折，可以承認問題，但絕不承認失敗，絕不輕易放棄！這是我的個性，也是我最想給予蘇寧全體員工的東西。”張近東說。

　　在蘇寧文化的靜相脈絡中，張近東色彩不停閃現。這也正印證了民營企業人力資源管理的最高施行者其實還是老板，即使企業再強再大，這種色彩都不會磨滅。張近東常常說：“小企業重做事，大企業重做人。”在他看來，管理一個大企業則不僅要靠制度，更要靠文化。很難想象，如果企業老板不是這樣認為，蘇寧的走向還會不會像今天這般精彩？

　　所有東西都在動，唯有一種靜相可以成為企業長青的密碼，那就是文化。蘇寧就是掌握這個密碼的企業巨人。

　　王者的士兵

　　蘇寧人是怎樣煉成的？這樣的連鎖王者擁有怎樣的士兵？這是在梳理蘇寧HR脈絡的過程中不可逾越的兩個問題。

　　“商業連鎖近來出現了技術密集、人才密集的特點，同時也帶來了人才儲備的窘境，誰能解決大批量、標準化人才培養問題，誰就能最終贏得連鎖的成功。”孫為民坦言，在蘇寧，現在就面臨批量化、規�；�、標準化、專業化的人才儲備的難題。

　　蘇寧正在用舉動來探嘗難題的破解。2002年，蘇寧啟動“1200工程”，引進、培訓和培養應屆畢業生。蘇寧根據造人流程有針對性地設計了一套有效的高強度訓練體系，包括集中培訓、終端輪崗、在崗學習、開業籌建與旺季支援等一系列培訓科目，并在整個培訓過程中為每一位大學生指定一個管理人員擔任指導老師，負責其日常培訓管理工作，通過蘇寧特有的“傳、幫、帶”來幫助新人快速成長。

　　截止到2007年7月，“1200工程”已成功舉辦五期，成功引進應屆本科以上學歷畢業生6000多名。目前，1200工程一期、二期員工通過全面的、系統的培養，已經成長為集團中層管理團隊的核心，1200三期員工也逐步成為部門骨干，1200五期員工經過集訓與實習，已全面上崗。

　　2004年，蘇寧推出“百名店長工程”，所有學員都必須通過“模擬店長”和“見習店長”等真刀實槍的科目訓練，才能畢業。通過這個工程，蘇寧培養出了一批連鎖骨干，為全國不斷開張的新店輸送著成熟的管理者。

　　格式化的培訓，一系列的輪崗，老帶新的傳幫帶，這些煉成了一個合格的蘇寧人。但是，這些王者的士兵有哪些特殊的氣質呢？

　　蘇寧的用人觀這樣表達：人品優先，能力適中，敬業為本，團隊第一。與很多企業不同的是，蘇寧將人品放在了第一位。在蘇寧的HR詞簿中，員工首先要具備道德感與社會責任感，并高度認同企業的價值觀，具備足夠的忠誠度，如果不能忠誠的為企業服務，這樣的員工即使能力再強也不能用。張近東有兩句話很好的表達了這種用人理念：“進入蘇寧就要把蘇寧當作是自己的，不適應蘇寧的人，就不是蘇寧所需要的人才。”、“蘇寧要的是事業經理人，而不是職業經理人”。

　　古希臘的斯巴達國王里奧尼達和他的300勇士，與波斯數十萬鐵騎在溫泉關展開殊死之戰。一群身體袒露、雄壯霸氣的斯巴達勇士顯示出王者士兵卓越的一面，正是他們用生命捍衛了斯巴達的尊嚴與獨立，也正是他們向我們展示了人的關鍵一面。

　　18年，蘇寧，從當年的一家空調專營店，逐步長大成為今天的國內連鎖巨人。他們，掌握了人的關鍵一面。