當北京華聯(lián)集團醞釀多年，準備正式成立創(chuàng)新中心時，董事長吉小安很明白，需要一位經(jīng)驗豐富的創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)者，才能創(chuàng)造一個成功的創(chuàng)新組織。浮上腦海的第一人選，是因業(yè)務(wù)需求，多次與他分享寶潔（P&G）創(chuàng)新中心成功經(jīng)驗的蔡元（Anthony Yuan Tsai）。

　　蔡元任職寶潔26年，2005年升任零售創(chuàng)新部門主管，負責(zé)領(lǐng)導(dǎo)及運作世界各地16個創(chuàng)新中心，他深刻了解營運創(chuàng)新中心對企業(yè)績效的影響。

　　稱職領(lǐng)導(dǎo)人 掌握四關(guān)鍵

　　著手規(guī)劃華聯(lián)集團的創(chuàng)新中心時，吉小安得知蔡元剛從寶潔退休，親自飛到美國說服他接下重任，三顧茅廬后，蔡元才同意接任北京華聯(lián)集團執(zhí)行副總以及創(chuàng)新中心負責(zé)人。

　　豐富的創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)驗，讓蔡元就任華聯(lián)創(chuàng)新中心掌門人，游刃有余。他認為，要稱職扮演成功的創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)人，需掌握四個關(guān)鍵：

　　首先是商業(yè)模式應(yīng)能創(chuàng)造品牌權(quán)益。設(shè)定創(chuàng)新目標，從功能、情感面需求，深入了解目標族群，然后集中全力達成目標，另方面也要考慮創(chuàng)新如何提升品牌價值。品牌權(quán)益指除了產(chǎn)品的功能性價值外，消費者愿意額外支付的價格。

　　“創(chuàng)新要符合品牌形象。”他舉了創(chuàng)新不符合品牌權(quán)益的例子──英特爾開發(fā)一部造型特別、功能不錯的相機，但因該公司專業(yè)不在此，消費者可能會質(zhì)疑產(chǎn)品質(zhì)量，而不愿意購買。雖是個成功的創(chuàng)新商品，卻不能提升品牌價值。

　　其次是同理心。蔡元認為，創(chuàng)新要打動人心，創(chuàng)新者要有同理心，才能有深入的消費者洞察力，創(chuàng)造符合他們需求的商品。例如在地廣人稠的中國，多元文化充斥，他也是從頭開始，學(xué)習(xí)如何真正“從心”認識消費者。

　　走進深山，看到寒冬中，婦女仍背著一大桶衣服到湖邊清洗，他有很深感觸：傳統(tǒng)的營銷調(diào)查無法判斷各地消費者的特性與需求，要為這群鄉(xiāng)下婦女開發(fā)洗衣粉，沒有同理心，很難做到。

　　多數(shù)洗滌力一級棒的洗衣粉，只能在溫水中使用，但對這群鄉(xiāng)下婦女需要的或許是小包裝、方便攜帶、能在冷水中清洗的洗衣粉商品。他說：“有同理心，從使用者角度思考，才能開發(fā)出真正符合他們需求的商品。”

　　接著是共創(chuàng)價值。身處群創(chuàng)力時代，要結(jié)合供應(yīng)鏈、消費者力量，網(wǎng)羅他們成為策略伙伴，共同設(shè)定創(chuàng)新目標，才能豐富創(chuàng)新內(nèi)容。

　　“要和策略伙伴創(chuàng)造長期的雙贏關(guān)系。”蔡元說，以顧客為核心，是企業(yè)與策略伙伴成功共創(chuàng)價值的關(guān)鍵，要達成這個目標，供應(yīng)鏈的每個環(huán)節(jié)都要細心經(jīng)營、各司其職。

　　如最上端的制造商伙伴，要積極投入品牌建立、產(chǎn)品創(chuàng)新，零售商則要營造最佳的購物環(huán)境，串起一條完整的價值鏈，才能創(chuàng)造最佳的消費者購物體驗。

　　最后一點，是創(chuàng)造組織創(chuàng)新的良性循環(huán)。蔡元指出，創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)者的角色，可簡單用“PVP ”統(tǒng)括，分別是目的（Purpose）、愿景（Vision）、原則（Principle）。“創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)要將心比心。”他說，創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)人先要清楚描繪組織創(chuàng)新的目的與愿景，設(shè)定專業(yè)工作方式，才能促使伙伴全力投入，不斷開發(fā)提升消費者生活質(zhì)量的商品。

　　創(chuàng)新主軸 從購物者發(fā)想

　　進入華聯(lián)集團，蔡元很清楚自己所扮演角色的核心職責(zé)，能做什么、該做什么。他為華聯(lián)創(chuàng)新中心訂下“以購物者為基礎(chǔ)的創(chuàng)新（shopped-based innovation）”的主軸，領(lǐng)導(dǎo)組織發(fā)展。

　　2001年寶潔推動連結(jié)與開放策略，成功將外部技術(shù)引進內(nèi)部研發(fā)，并將內(nèi)部技術(shù)對外授權(quán)，是近年被熱烈討論的開放式創(chuàng)新案例。“以購物者為基礎(chǔ)的創(chuàng)新”知識概念，是他應(yīng)用在前東家習(xí)得的知識，結(jié)合人類學(xué)，轉(zhuǎn)化而來的。

　　蔡元進一步解釋，產(chǎn)品面的創(chuàng)新，努力制作更貼近消費者需求的商品，提供他們更好的使用經(jīng)驗；零售業(yè)創(chuàng)新，則是深入了解購物者、傾聽他們的需求，思考如何創(chuàng)新購物過程，給予最好的購物感受、更高的價值滿足。

　　根據(jù)他觀察，購物者往往在看到商品的第一眼，就已經(jīng)決定是否要購買這個商品，這就是所謂的第一個關(guān)鍵時刻。

　　以購物者為基礎(chǔ)的創(chuàng)新，旨在捕捉購物者第一眼的心理反應(yīng)，從中分析更深一層的購物動機，以需求導(dǎo)向創(chuàng)新商業(yè)模式。用知識引導(dǎo)創(chuàng)新中心發(fā)展，讓購物者與北京華聯(lián)共創(chuàng)價值，蔡元語氣堅定的說：“因為北京華聯(lián)期望變成中國零售業(yè)的創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)者！”

　　1996年成立的北京華聯(lián)集團，是大陸前四大零售集團，觸角伸入大型綜合超市、百貨公司和購物中心等零售業(yè)態(tài)，被政府列為重點培育的流通集團之一。

　　“中國是非常獨特且動態(tài)的市場。”蔡元指出，全球頂尖的零售業(yè)者，70%已在中國市場競技，北京華聯(lián)這個在地零售商，如何和重量級零售業(yè)者競爭？

　　在地性，是劣勢，也是優(yōu)勢。年僅13歲的北京華聯(lián)，手上握有的致勝籌碼，就是在地性。蔡元說，北京華聯(lián)要贏在比別家企業(yè)更深入了解消費者，創(chuàng)造更可靠的消費體驗，以贏得消費者的心、忠誠度，用心占率搶得市占率。

　　這也是北京華聯(lián)投資興建“北京華聯(lián)創(chuàng)新中心”的主要目的之一。2008年，華聯(lián)集團在北京市西南郊的大興區(qū)，大興土木，建置創(chuàng)新基地。這個中心集研發(fā)、培養(yǎng)訓(xùn)練、會議、接待于一體，主要分為創(chuàng)新實驗室及學(xué)習(xí)中心。

　　用心占率 搶得市占率

　　創(chuàng)新實驗室如同進行焦點團體調(diào)查的大型實驗室。一樓是大賣場，二樓是廠商進駐的辦公室，整個場域提供創(chuàng)新者，深入消費者研究，設(shè)計店內(nèi)的消費體驗機制、仿真零售流程等。

　　“我們的學(xué)習(xí)中心，猶如零售業(yè)MBA。”蔡元說，學(xué)習(xí)中心負責(zé)零售創(chuàng)新培養(yǎng)訓(xùn)練，除培育華聯(lián)集團的員工外，也提供貨商、合作伙伴教育訓(xùn)練，使整個供應(yīng)鏈的知識趨于一致，加深彼此在認知以及知識上的緊密度。

　　“這讓創(chuàng)新點子不再是紙上談兵，而是真正有試驗系統(tǒng)，能隨時觀察市場反應(yīng)，調(diào)整創(chuàng)新實驗步伐，也加快創(chuàng)新速度，提升創(chuàng)新商品面市后，市場的接受度。”財團法人商業(yè)研究發(fā)展研究院院長張光正分析。

　　打開實驗室大門，進駐華聯(lián)創(chuàng)新中心的廠商，進行商品創(chuàng)新研究，不再閉門造車，而是與消費者攜手共創(chuàng)更高價值。華聯(lián)建置實際的購物場域，拿出已上市、未上市的商品，邀請購物者提供寶貴意見，由每年1萬名的購物人次，決定商品生死，只要過了這一關(guān)，就大批制造、推出市場，降低創(chuàng)新失敗率。

　　 蔡元認為，不論何種創(chuàng)新組織，重要的是，領(lǐng)導(dǎo)者能否凝聚組織創(chuàng)新力量，在創(chuàng)新引擎啟動的瞬間，集眾力發(fā)揮最大價值，就如蔡元帶領(lǐng)北京華聯(lián)創(chuàng)新中心一般。
　　（經(jīng)濟日報╱林婉翎）