我們該如何評價沃爾瑪的降價促銷，又該如何預測沃爾瑪的戰略未來呢？

　　危機就是機遇

　　最新一期《巴倫周刊》撰文稱，每當美國經濟遭遇重創，沃爾瑪都能從中獲得發展。

　　2008年一季度，原油價格飆升到每桶100美元以上，汽油價格每加侖超過3美元。能源價格上漲，意味著物價上漲，生活費用上升，消費者更傾向于去沃爾瑪購買平價商品。去年一季度，沃爾瑪股價上升了10%，是華爾街表現最好的股票之一。

　　當金融海嘯爆發后，聯邦政府采用退稅方式，刺激消費，每個美國家庭平均可以獲得1250美元的退稅支票。按例，沃爾瑪是美國家庭兌現退稅支票的首選場所。

　　投行、券商紛紛調高沃爾瑪的股價預期。

　　JP摩根更發表研究報告，稱沃爾瑪存在3大利好因素：第一，沃爾瑪消費者的心理滿意度開始轉好，而在店鋪零售明顯優于以往任何時候的情況下，消費者滿意度的提升將有助于沃爾瑪銷售量的提高。第二，國際市場利潤的流失減少將有利于總體規模的擴張，尤其是在日本。第三，資產配置的重新定向，將使現金流和投資回報率在2009年得到明顯改善。

　　沃爾瑪中國的三波降價促銷活動，似乎在呼應沃爾瑪總部，驗證華爾街的預測。

　　陳耀昌“革命”

　　沃爾瑪并非無往而不勝。2006年，沃爾瑪相繼撤出韓國、德國。在日本市場雖多年拓展卻業績不佳。

　　1996年進入中國的沃爾瑪，其在華業務一直比較沉郁。與家樂福、好又多相比，它的擴張速度明顯緩慢。2007年，沃爾瑪收購好又多時，沃爾瑪的門店數才73家，而同期入市的好又多，卻有101家。

　　2007年2月接掌沃爾瑪(中國)的陳耀昌，一改沃爾瑪的傳統風格，大刀闊斧開始革命性的大轉折。陳耀昌的革命大體上包括三個方面內容：

　　一是高層大換血，中層裁員瘦身；二是改變過去的“天天平價”為經常性的打折促銷，推“特惠商品”，打價格戰；三是擴張步伐提速。

　　2005年，沃爾瑪在華開店13家，2006年15家，2007年速度大幅提升，達到23家，2008年又新開20家。有消息說，未來幾年，陳耀昌的目標是每年開店50家，總銷售額達到1000億。

　　2007年，沃爾瑪在華的銷售額(含好又多)為213億人民幣。可以想見，沃爾瑪(中國)要達到它的目標，未來新開門店和收購兼并的舉動會非常頻繁。

　　刀鋒上舞蹈

　　毫無疑問，沃爾瑪給中國帶來了先進的營業模式與經營理念，它給中國的2萬多家供貨商帶來的管理支持，培養訓練了一大批中小企業。企業只有在成本控制、質量管理、物流供應鏈管理等等方面都得到提升，才有可能成為沃爾瑪的供貨商。而沃爾瑪不是采用國內企業通常的結果管理，而是采用基于數據分析的過程管理，它總是在幫助它的供貨商、物流合作者提供改進流程的建議。

　　問題在于，陳耀昌高速擴張、大打價格戰的基礎在哪里？

　　相對于香港人陳耀昌，我更欣賞他的前任—美國人鐘浩威(Joe Hatfield)。也許，鐘浩威才真正恪守了沃爾瑪的核心理念和基本價值觀。

　　作為空降兵，陳耀昌2006年11月空降沃爾瑪，次年2月接替鐘浩威，主掌沃爾瑪中國業務。之前，陳在香港牛奶集團做高管。

　　鐘浩威在退休前曾經坦承，沃爾瑪中國業務擴張落在家樂福后面，原因有三個：一是供貨商，二是物流系統，三是人才。

　　以物流成本來說，沃爾瑪在美國的物流成本是4%，而中國的物流成本高達16%。

　　沃爾瑪(中國)如何有效降低成本，支持它的價格戰？這才是事關沃爾瑪核心價值的大問題！

　　冒險中國市場

　　平心而論，沃爾瑪(中國)降低成本的路徑很多。對供貨商壓價、拖款、收場租等等，都可以是預選手段。就像國美、好又多所做的那樣。

　　以國美為例，它2008年對科龍的應付款累積達7000萬之多，對創維的拖款大體也接近這個數。

　　以沃爾瑪的強勢品牌，供貨商根本沒有多少議價能力，完全可以占用供貨商的資金來低成本擴張，實現沃爾瑪(中國)的高速成長。

　　沃爾瑪這類連鎖零售，優勢體現在三個方面：一是賣場(單店)規模，二是連鎖規模(連鎖店數量足夠多)，三是高效的物流配送系統。這三個優勢，最終造就低成本、低價格。但這是在美國。

　　在中國，本土連鎖零售業絕大部分是負債經營，用銀行貸款和供貨商的資金來維持虛假繁榮。如果把銀行貸款與應付款全部付清，很可能一天也維持不下去。

　　所以，沃爾瑪在中國想通過價格戰來促進行業洗牌，根本就是錯誤的。中國的這條價值鏈非常有特色，強勢渠道商拖欠制造商的貨款，強勢制造商拖欠零部件供貨商的貨款，那些中小型部件制造商拖欠工人的工資與社保金。

　　當沃爾瑪的價格戰持續下去，你還會發現，有許多同行能以低于成本的價格跟你血拼到底。堅持不下去的，恰恰是沃爾瑪自己。

　　核心價值待回歸

　　沃爾瑪的成功，國內評論界將其原因歸結于成本控制，這是不全面的。事實上，沃爾瑪的成功是由兩大因素相互作用而造就：第一是它的卓越的業務模式，第二是它忠實履行企業社會責任的核心價值觀。

　　我們通常都以為沃爾瑪在價格談判上非常苛刻，但不怎么注意它還有一個企業社會責任考察機制、驗廠制度。價格低廉的勞改產品、童工產品，無論會給沃爾瑪帶來多少利潤，它絕對是不敢沾的。它的驗廠指標包括環保、勞動保護、作業安全等等。

　　一旦牽涉血汗工廠、童工產品、勞改產品之類問題，強大的NGO、媒體、教會將會發起抵制運動，而國會也有可能召開專門的聽證會，你就等著被譴責吧。

　　事實上，沃爾瑪、惠普、蘋果、耐克等等企業，都需要在業績與社會責任之間走鋼絲。

　　我毫不懷疑陳耀昌的運營能力，他完全能做到低成本高速擴張，也完全有條件發動價格戰，獲得漂亮的短期業績。他能把價格戰產生的額外成本轉嫁給供貨商。當供貨商不堪成本壓力，而又不想丟掉沃爾瑪訂單的時候，往往最容易出事。

　　也許，這就是鐘浩威保守的原因吧。

　　今天，當業績壓力巨大之時，阿肯色的山姆們需要的是營業額與利潤。而當NGO行動如火如荼的時候，山姆們會發現，該回歸核心價值了。
　　（時代周報 作者系資深企業戰略咨詢師 朱志礪）