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撰文/映山紅

編輯/薇薇

7月30日晚間，永輝超市發布定增預案，擬向不超過35名特定投資者發行A股股票，募集資金總額不超過39.92億元。其中，32.13億元擬用于門店升級改造項目，占本次募資的80.49%；3.09億元擬用于物流倉儲升級改造項目；4.7億元擬用于補充流動資金或償還銀行貸款。

永輝計劃通過此次募資，進一步對298家門店進行“胖東來模式”調改升級，在商品結構、購物體驗、組織架構及薪酬等多個方面進行系列化改革。

值得注意的是，7月14日晚間，永輝超市發布公告，預計2025年半年度歸母凈利潤虧損約2.4億元，扣非后虧損約8.3億元。永輝超市稱，公司于2024 年下半年開啟整體戰略與經營的深度轉型工作，2025年是公司轉型的深水期和持續陣痛期。

自2021年開始，永輝超市已經連續虧損4年之久，累計虧損額達95億元。在這連年虧損的困境下，永輝超市從去年下半年開始毅然踏上“自救”征程，全面開啟“胖東來化”調改之路。如今，隨著半年報預虧的披露以及巨額定增計劃的推出，永輝超市的未來走向愈發引人關注。那么，當前永輝的“胖改”之路，究竟面臨何種結構性挑戰呢？

一、永輝“胖改”面臨的挑戰

筆者仔細分析后，認為目前永輝的“胖改”之路可能面臨著以下六個結構性的挑戰：

1、門店調改規模與速度之困：如何確保每一家門店的調改都達到較高的水平？

永輝超市計劃在2026年農歷春節前完成總計300家門店的調改目標。從速度上看，要實現如此大規模的調改，永輝的管理團隊需要具備極高的協調和執行能力。在過往的商業案例中，大規模門店改造計劃往往容易出現執行偏差。永輝超市在加速“胖改”的過程中，如何確保每家門店在調改后都能達到較高的運營水平，避免因速度而犧牲質量，是其面臨的第一大挑戰。

2、資金投入與回報的不確定性：如何縮短投資回報周期成為又一挑戰？

此次定增預案顯示，門店升級改造項目總投資金額高達55.97億元，擬對298家門店進行升級改造，折算下來單店“胖改”投資約1879萬元。這一巨額投資對于永輝超市來說是一場“豪賭”。雖然從理論上講，門店調改后可能會通過提升商品品質、優化購物體驗等方式吸引更多消費者，從而增加銷售額和利潤，但在實際操作中，投資回報存在諸多不確定性。

一方面，市場環境復雜多變，消費者的購物偏好和行為習慣隨時可能發生變化。即使門店完成了“胖東來模式”的調改，也不能保證一定能夠持續吸引消費者并提高他們的消費頻次和金額。如宏觀經濟形勢的波動、競爭對手的策略調整等因素，都可能對永輝超市調改門店的業績產生影響。

另一方面，投資回報的周期也是一個未知數。門店調改后，需要一定時間來培育市場、積累口碑，才能實現業績的穩定增長。在此期間，永輝超市不僅要承擔高額的調改成本，還要面對可能出現的業績下滑風險。如果投資回報周期過長，將會對公司的資金流動性和財務狀況造成更大壓力。

3、商品結構調整的難題：如何確保現制商品出品標準的一致性和穩定性？

永輝超市在“胖改”過程中推進商品結構差異化，并大幅提升現制商品占比。然而，實現這一目標并非易事。對于現制商品，雖然這類商品能夠增加購物空間的“煙火氣”，滿足消費者即時消費的需求，但也帶來了新的挑戰。現制商品的生產和銷售需要專業的設備、人員以及嚴格的質量控制體系。永輝超市需要投入資金建設中央廚房或加強與第三方供應商的合作，確保現制商品的品質和口味穩定。同時，現制商品的保質期較短，對銷售速度和庫存管理要求極高，稍有不慎就可能造成商品損耗和浪費，增加運營成本。

4、服務品質提升的持續性挑戰：如何確保所有員工都能達到統一的服務標準，又是一個長期而艱巨的任務。

“胖東來模式”的一大核心在于其極致的服務體驗。永輝超市在學習胖東來的過程中，通過降低貨架高度、拓寬過道、增加便民服務等措施，在一定程度上提升了服務品質。然而，要保持服務品質的持續性并非易事。從人員角度來看，提升服務品質需要員工具備更高的服務意識和專業技能。雖然永輝超市通過提高員工薪資、推行利潤分紅等方式激勵員工，但要真正讓員工將優質服務內化于心、外化于行，還需要持續的培訓和企業文化的熏陶。而且，隨著調改門店數量的增加，新員工的不斷加入，如何確保所有員工都能達到統一的服務標準，又是一個長期而艱巨的任務。

5、供應鏈協同的困境：與供應商建立良好的合作關系需要時間和努力。

永輝超市的“胖改”不僅涉及門店端的改造，還需要供應鏈的協同升級。物流倉儲升級改造項目雖然被列入募資用途，但要實現供應鏈的高效協同并非一蹴而就。在供應商方面，永輝超市在“胖改”過程中對供應商進行了大量的升級汰換，然而，與供應商建立良好的合作關系需要時間和努力。雙方需要在商品質量標準、交貨期、價格等方面達成一致，并且要建立有效的溝通和協調機制。在這個過程中，可能會出現供應商供貨不穩定、商品質量不符合要求等問題，影響門店的正常運營。

6、組織架構與企業文化融合之難：如何突破企業長期形成的文化慣性？

“胖東來模式”的成功背后，是其獨特的組織架構和企業文化。永輝超市在學習胖東來的過程中，必然涉及到自身組織架構的調整和企業文化的變革，而這兩者的融合是一個復雜而艱難的過程。

在組織架構方面，永輝超市需要重新梳理各部門之間的職責和權限，建立更加高效的溝通和協作機制。然而，組織架構的調整往往會觸動一些既得利益者的利益，引發內部的阻力和矛盾。而且，新的組織架構需要一定時間來磨合，在磨合期內可能會出現工作效率低下、職責不清等問題。

企業文化的融合則更加困難。胖東來的企業文化強調以顧客為中心、員工關懷和團隊合作等價值觀，永輝超市需要將這些價值觀融入到自身的企業文化中。但企業文化是長期形成的，具有很強的慣性。永輝超市的員工已經習慣了原有的工作方式和文化氛圍，要改變他們的觀念和行為，需要通過持續的培訓、激勵和榜樣示范等方式。如果企業文化融合不順利，可能導致員工對“胖改”的認同感和積極性不高，影響改革的推進效果。

二、永輝當前應對“胖改”挑戰的6項措施

為了應對挑戰，永輝實行了全面變革：

1、尊重、賦能員工 深化“心服務”理念

學習胖東來模式，核心在于激活團隊。自調改以來，永輝調改門店的員工薪酬結構持續優化，還通過“利潤共享”機制讓員工參與企業成長，今年一季度，41家開業滿3個月的“穩態調改店”累計向門店一線員工發放獎金與分紅2634萬元。

持續賦能員工，激發內生動力，讓發自內心的服務成為永輝最閃亮的名片。

一是系統化推進人才培養，永輝成立“工匠計劃”，目標培養“萬名技工”專業隊伍，并推動高級技工及教練崗位人員逐步實現“萬元薪酬”。

二是啟動核心人才培養項目“全國調改店長精英班”，作為胖東來模式調改一年來首次全方位實戰培訓，旨在快速提升核心店長的經營能力，為全國門店調改輸送骨干力量，堅定驅動永輝品質升級。

2、重拾顧客信任 打造國民品質超市

調改的標尺，始終握在顧客手中，傾聽每一個聲音，關注每一個需求：更整潔溫馨的環境、更豐富優質的商品、更真誠細致的服務、更高效便捷的體驗……點滴改變，匯聚成顧客臉上滿意的笑容和日益增長的信任。

7月9日永輝正式啟動其2025年度重磅品牌活動——“717好吃節”，并持續至7月20日。活動緊扣“國民超市，品質永輝”戰略升級核心，并依托全國超百家完成“胖東來模式”調改門店煥新的重大里程碑，旨在通過“好好逛、好品牌、好品質、好好吃”四大維度，全方位重構超市購物體驗，打造中國家庭品質生活消費新范式。

本屆“717好吃節”以煥新升級的百家調改門店為主陣地，巧妙融合夏日時令需求、品質生活消費趨勢與家庭細分場景。通過年輕化場景設計、沉浸式體驗專區，永輝將傳統賣場進化為“品質生活美學空間”。同時，依托深度供應鏈優勢，永輝聯合超100家核心品牌反向定制新品，并啟動孵化“100個億元級品質單品”戰略計劃，進一步夯實“優質平價”的民生價值主張。

永輝強調：717好吃節是永輝從“貨架邏輯”向“生活方式邏輯”躍遷的關鍵一步。全面學習與對標胖東來，從品質和情感等方面構造高質價比、多元化特色的商品矩陣。通過商品開發力與場景運營力的雙輪驅動，是永輝向“國民品質超市”轉型的核心。

4、共建陽光供應鏈 向腐敗和潛規則宣戰

今年3月，名創優品董事長葉國富、永輝超市改革領導小組組長在永輝供應商大會上宣布，永輝將啟動供應鏈變革計劃。變革細節包括砍掉中間環節，采用裸價直采。并要和供應商建立簡單、真誠、陽光的合作關系。

此后，為持續提升供應鏈效能，永輝著力構建更高效、更透明、更具競爭力的新型供應鏈體系，為消費者創造更大價值。

7月7日，永輝發布致供應商伙伴的一封公開信，稱攜手共建陽光供應鏈，向腐敗和潛規則宣戰。

廉潔合作方面，建立全方位監督機制，共同捍衛公平公正的營商環境。供應商入駐方面，拒絕“走后門”、拒絕“潛規則”，承諾統一入口，公平競爭，高效響應。財務結算方面，不拖、不卡、不刁難。

堅持以品質作為唯一標準，與合作供應商共建品質質量體系，從源頭采購、生產到終端銷售實現全鏈路管控，風險共擔，合作共贏，推動永輝超市的供應鏈生態更具市場競爭力。當然，打造陽光供應鏈絕非一日之功，但永輝正在邁出這堅定的一步。

5、重點發展自有品牌 確立大單品戰略

今年7月24日，永輝宣布，將重點發展自有品牌。其中，大單品戰略成為永輝自有品牌的核心。所謂大單品，即銷量能占到全店業績10%以上的單品。永輝超市希望通過打造一系列大單品，來提升品牌影響力和市場競爭力。為此，永輝不僅學習了胖東來等優秀零售企業的經驗，還提出了“價值=品質/價格×UVP(獨特價值主張)”的公式，強調品質、價格和獨特價值主張三者之間的平衡。

在未來五年的規劃中，永輝超市設定了這樣的目標：自有品牌單品數量將從2025年的60個增加到2029年的500個；自有品牌滲透率將從5%提升至40%；年銷量達10億元的大單品數量將從0個增加到15個。為了實現這些目標，永輝超市在供應鏈建設上進行了全面升級，從博弈的KA渠道戰略轉向注重顧客價值的CA渠道戰略，與供應商建立長期、簡單、真誠、共贏的合作關系。

此外，永輝超市還成立了浙江輝聯供應鏈有限公司，專門負責自有品牌的開發與運營。這一舉措不僅彰顯了永輝對自有品牌的重視程度，也為其未來的品牌發展奠定了堅實的基礎。

6、發力前置倉 突圍即時零售

今年5月中，永輝超市在年度股東大會上表示，將加快在關店較多地區布局前置倉，以防止在這些區域進一步喪失市場份額。

永輝超市曾經采用“倉店合一”模式，即在門店內部劃出專屬區域，用于高頻線上訂單商品的擺放與分揀。與純前置倉相比，這種模式能有效降低租金和水電等成本，同時與線下門店訂單互補。

但據業內人士透露，永輝正在逐步向更為獨立的前置倉模式轉型。部分門店的后場已實現完全獨立運作，前后場庫存分離，不再與門店形成一體化。

盡管永輝前置倉曾一度在業界低調，但其強大的業績實力卻不容忽視。永輝前置倉在福清、長樂等地實現規模化盈利，并積極探索新一代前置倉模式，進一步滿足市場需求，顯示出規模效應及競爭力。前置倉在各地的穩步發展標志著永輝全國拓展的開始，目前，永輝超市已經在福州、北京、成都、重慶和合肥等核心城市鋪設了160個線上全倉，實現了主城區域的全面覆蓋。

寫在最后

永輝超市的“胖改”之路走到如今，非常不易，從目前永輝調改取得的成績來看，其似乎找回了那份對零售事業的純粹熱愛與堅定信心。經過過去一年的探索與實踐，為永輝奠定了堅實的“心”基礎，未來將更加堅定地走下去。不過，在這場背水一戰的轉型中，永輝超市能否成功突破重重障礙，重回行業領軍地位，讓我們拭目以待。