萬達集團旗下萬千百貨攜手中華英才網在全國范圍內正式啟動“新動力”大學生人才培養發展計劃，計劃在2009年-2011年三年內招納培養2200名大學生，此番龐大的逆市人才儲備舉動顯得異常耀眼。記者王越/攝

　　5月6日，在眾多媒體的閃光燈下，萬達集團旗下萬千百貨攜手中華英才網在全國范圍內正式啟動“新動力”大學生人才培養發展計劃，計劃在2009年~2011年三年內招納培養2200名大學生。
　　
　　“經過三到五年培養，將有10%的員工進入中高級管理崗位、30%進入中級管理崗位、40%進入中基層管理崗位。”萬千百貨股份有限公司總經理丁遙對中國商報記者說。
　　
　　在沃爾瑪、麥德龍、百盛等大部分的零售企業都在為“瘦身”裁員而頭疼不已的時候，萬千百貨此番龐大的逆市人才儲備舉動顯得異常耀眼。
　　
　　“這僅僅是萬千百貨儲備人才戰略的進軍號角”，萬達集團高級副總裁、萬千百貨股份有限公司董事長李耀漢在儀式上透露，萬千百貨已多管齊下力圖建立標準化的人才招納儲備管理體系推動萬千百貨連鎖店的全國復制。

　　夢想

　　“萬千百貨有它自己的夢想，我們要實現國內百貨連鎖業與國際品牌在中國市場競爭當中應得的份額。”萬達集團高級副總裁、萬千百貨股份有限公司董事長李耀漢在5月6日的儀式上說。
　　
　　這份要為零售民族品牌爭氣的情懷背后，卻是萬達集團董事長王健林給予定調的“高要求”——萬千百貨要在10年時間里在全國開滿150家連鎖百貨門店，成為中國最大的百貨連鎖集團，并具備成為上市公司的條件。
　　
　　這樣的目標于是更像是一場艱苦卓絕的長征途。萬千百貨股份有限公司總經理丁遙也承認其難度不亞于一場耐力馬拉松。但萬千百貨偏偏已開始極速前行，不斷刷新著國內百貨開店的擴張記錄。
　　
　　在接受中國商報記者專訪時，丁遙介紹，目前，萬千百貨已完成以北京為中心、北起哈爾濱、南抵成都、西至西安、東接上海的戰略框架布局，而這僅用了一年半的時間。而接下來，萬千百貨還將陸續進入南京、重慶、青島、杭州等近30個城市，以每年10~20家連鎖門店的速度擴張。
　　
　　給予萬千百貨無限“夢想”空間的似乎正是中國百貨業的現實環境。李耀漢說，實際上目前中國百貨業還沒有真正意義上可在全國跨區域連鎖發展并叫得響的民族百貨品牌。
　　
　　這也是業界的普遍共識。數據顯示，2008年，全國銷售過億的大型百貨已超過1000家以上，但絕大部分都是單店。而無論是最早進行百貨連鎖探路的王府井百貨集團還是外資零售巨頭比如英國馬莎百貨、日本依勢丹百貨，都不同程度地遭遇地域差異化、水土不服、管理滯后等諸多百貨跨區域連鎖的“硬傷”。
　　
　　“百貨行業集中度低，企業普遍缺乏規模和連鎖效應，存在整合的巨大機會。”曾有過蘇寧電器零售經驗的丁遙向中國商報記者這樣描述“夢想”的緣由。
　　
　　而實際上，業界普遍認為王健林不遺余力“揮刀”培植萬千百貨超速發展的意圖還是在于提高萬達集團在全國商業地產發展的速度和整體收益率。
　　
　　對此，丁遙也予以了坦承。“引入自家的百貨店更能提升萬達廣場整體營收的收益率。”丁遙介紹，通常來講，主力店簽約以后租金在長時間內都是固定的，且租金水平并不高。而商業地產存在一個培養期，度過培養期以后，商業經營的氛圍會出現相當明顯的提升，由于商業地產本身的成熟，商家的收益會得到較大的提升。與此同時，開發商卻并不能分享增加的收益，其租金收益繼續維持在早期風險預期時的水準。百貨自主品牌的出現，則使得這一增加的收益得到了實現。
　　
　　如此而來，萬千百貨的“夢想”成為拖載著萬達集團更為龐大的商業地產模式夢想的關鍵一翼。

　　借力

　　丁遙向中國商報記者介紹，萬千百貨首批門店目前已全部實現開店一家存活一家。“哈爾濱和成都門店均是在開業后不到3個月內就先后突破日銷售額百萬元大關，而西安分店在開業后第三天就創造了日銷售額185萬元的紀錄。北京石景山店作為檢驗萬千百貨品牌的重要一役，更是在沒有任何廣告宣傳推廣的情況下創下開業當日客流超20萬人次、銷售800多萬元的石景山商業新紀錄。如今，三家門店銷售均以過億。”
　　
　　對此，包括丁遙在內的業界都普遍更愿意強調這是借力萬達集團品牌的諸多先天優勢的結果。
　　
　　“萬千百貨只需要跟隨萬達廣場的擴張足跡，選址、建設從不需要勞神”，丁遙向中國商報記者介紹，萬達集團幾年間主推的萬達廣場目前已在全國各地建立知名度和規模效應，而目前萬達廣場也上到擴張的快速軌道，每年有7~8家萬達購物中心在全國不同城市開業和竣工，由商業廣場、酒店商務區和高級公寓等功能板塊構成的萬達購物中心第三代產品由此成為萬千百貨可以借力的網絡，也為萬千百貨避免了百貨連鎖擴張中最大的選址困境。
　　
　　除了前期的選址、建設凸顯出的成本更低，由于萬達廣場在全國運作商業地產的規模效應和美譽度，萬千百貨依托萬達廣場也有了先天的極高的客流和人氣。
　　
　　資金方面，萬千百貨更是“大搖錢樹底下好乘涼”。丁遙坦言，相比其他自己投資的百貨企業，萬千百貨不僅沒有前期選址方面的成本花費，萬達集團雄厚的資金實力更使得萬千百貨可以專心運營，不需要考慮一邊開門店一邊靠賺取的利潤去支撐門店。丁遙透露，當初王健林決定進軍百貨市場時，就做了比較長遠的規劃，資金很充足。 
　　
　　而在丁遙看來，由于萬達集團早在幾年前就曾引進過職業經理人，注資運營過“大洋百貨”，這番前期的試水經驗，加之萬達商業廣場與眾多百貨公司長期合作積聚下的品牌商資源，運營上的經驗都可以成為萬千百貨招商上的優勢。
　　
　　據中國商報記者了解，去年萬千百貨曾為上海門店招商籌備萬商會，甚至讓萬千百貨諸多高管都意外的是，萬千百貨振臂一呼就得到了1000多家百貨品牌商戶的呼應。

　　難關

　　實際上，中國百貨跨區域連鎖的故事已經在業界訴說了很多年，但一直沒有堪稱成功的突破者出現。而更多因為快速擴張導致的經營不善甚至關閉門店的百貨零售現象卻是層出不窮。不走常規路的萬千百貨能沖出這樣的怪圈嗎？
　　
　　零售人才的短缺問題首當其沖。毫無疑問，在資金、選址都無憂慮以外，萬千百貨極速擴張顯露的最大短板體現在人才的短缺。
　　
　　對此，萬千百貨卻同樣“超常規”地選擇了大學生，這一幾乎不被零售百貨企業所看好的“非主流”解決方式。調查顯示，2009年各行業校園招聘中，百貨業僅占1%。相對而言，百貨行業中不僅規模化實施校園招聘的企業數量很少，校園招聘人數也非常少。許多國內知名的百貨類企業，2009年校園招聘人數也只有30人左右。而更為零售行業所普遍堅信的“常理”是，在零售百貨業內，一年可以培養出一個合格的店員，但是三年也培養不出一個合格的零售店長。
　　
　　不過，萬千百貨對此卻信心百倍。丁遙堅信的可行目標是，經過三至五年培養，要使10%的員工進入中高級管理崗位、30%進入中級管理崗位、40%進入中基層管理崗位。
　　
　　“麥當勞、肯德基，甚至像沃爾瑪、家樂福，它們之所以能在全球進行很快的擴張，而且店面的管理水平在一個很高的水平上面，很重要的一點，就在于是通過內部的一種標準化的信息管理，把工業制造領域當中的一些質量管理標準理念引入到服務行業當中，讓服務行業人對人之間的差異服務變得可以測量，變得有標準，并且把這個標準固化并復制。”
　　
　　丁遙說，中國目前的百貨零售連鎖更多的是被市場機會引導著的發展，而不是建立在標準基礎上的內涵復制。丁遙透露，依托萬達集團商業運營積累的深厚經驗，萬千百貨得以形成可在企業內部實施標準化培養的人才管理培訓體系。
　　
　　丁遙向中國商報記者表示，萬千百貨的快速擴張最終是要建立在百貨連鎖運營的標準化體系上，即用麥當勞、肯德基式的標準化運營快速復制遍天布地的萬千百貨店。儲備人才標準化培訓是萬千百貨利用標準化流程體系擴張踏出的實質性的第一步。
　　（中國商報 記者 顏菊陽）