中國加入ＷＴＯ，慘烈的零售業競爭已經拉開帷幕。已有百余年歷史的傳統大型百貨面對世界經濟一體化的挑戰和多業態的競爭如何應對？我們有必要認真研究一下中國傳統百貨業薄弱環節到底在哪里？
 
　　人浮于事成傳統百貨最棘手問題

　　中國本土的傳統百貨業經過近一個世紀的發展，特別是建國以后的５０多年，經歷了從計劃經濟向市場經濟的過渡，經營模式也從計劃經濟中的計劃分配、貸款進貨、自我經營，走向以連鎖代銷為主的工商、商商聯營的經營模式。尤其是２０世紀８０年代末期，聯營代銷模式席卷中國，大型零售商場的經營核心，從以商品為主轉向了經營場地，于是在中國大地，大中型商場競相攀比擴大地盤，樓越蓋越高，設施越來越高檔，裝修越來越豪華，至于商品品類，則完全取決于招商的結果。

　　由于經營者急功近利又缺乏有效的管理制度，傳統百貨失去了自身的經營特色，千店一面，商品雷同，價格混亂，沒有規模。在這種當時被炒得沸沸揚揚的“借雞下蛋”經營模式的推動下，為了攫取更大的利潤，廠家提出由自己提供售貨人員，這種做法被商場采納后，大批的廠方代理人——信息員出現在國有大中型商場和消費者面前。這種勢頭愈演愈烈，以至于國有大中型百貨商場的自營商品比重由過去的９５％以上，退縮到不足５％，有的干脆就沒有自營商品。大型商場主營業務管理能力被弱化，經營什么，怎么經營，多被聯營廠商控制。

　　與此同時，大量假冒偽劣品借機流入大商場，不僅給“貨真價實，童叟無欺”大商場的優良傳統蒙上灰塵，更使消費者逐漸失去到大商場購物的興趣，導致傳統百貨的市場空間逐漸縮小。

　　更為嚴重的是商場經營者和管理者的自我經營能力在退化。大部分一線售貨員退到后臺，當起了“二房東”，商場變成了名副其實的物業管理機構。多數大商場幾乎共同患上“有活兒沒人干、多數人沒事干、人員扎堆”的通病。

　　當歷史發展到今天，隨著現代新型商業業態在都市的擴張不可遏止，連鎖超市、便利店、專賣店、購物廣場（中心）、大賣場等等，在我國迅速發展，他們拉走了大批量顧客，外資零售企業憑借自身的經濟實力、規模和現代化的營銷理念及方式，又從購物群中奪走了一批追求高品位的顧客，作為從長期計劃經濟中脫胎出來的傳統百貨，在多年形成市場老大的位置上開始動搖。人們開始重新審視傳統百貨，感覺當前制約大型百貨發展最棘手、也令商場老總們最頭疼的，就是人員包袱沉重，人浮于事，員工素質不高和缺乏一批懂經營、會管理，能與國際經濟接軌的專門復合型人才和一大批高技能的實際操作人員。

　　有調查表明：目前商業企業特別是百貨業的老總們，對人力資源管理的關注程度是最高的。

　　商業尤其是我國的大型零售商業，是一個勞動密集型企業，歷史上就已形成人員多、文化水平低等諸多與現代企業制度和現代商業管理不相適應的矛盾和問題。但是長期以來，大部分大型商場的高級管理者都疏于對企業人力資源的開發與管理，往往將主要目光和精力放在商品的經營、規模的大小和創利水平上。雖然這樣做無可厚非，但無論是做大規模還是多創效益都需要人去干。發揮人的聰明才智，調動人的事業心、責任感，才能使企業真正實現最大價值。

　　所以大型零售商場要向集購物、休閑、娛樂和社交于一體的綜合場所發展，有一個前提：要從人力資源開發入手，實施人力資源戰略，人力資源在經過商品化、從業資格化、用人合同化的合理配置，達到人與崗位的最佳結合。

　　開發人力資源：內外兩條路

　　大型零售企業要強化人力資源的挖掘和利用，必須采取科學的“輸血”和“造血”兩大機能系統。

　　建立輸血機制就是有計劃地向社會吸引尖端人才，制定真能把人才招來且留得住的相應制度。

增強“造血”功能即通過有效的培訓，使大多數員工都能在自己的崗位上各得其所，各施其才，且還有自我發展的廣闊空間。這就從根本上提高了員工的綜合素質，從而增強了企業自我發展的內在動力。
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