六年三換帥 百聯集團超商整合經歷漫長并購路

　　市場期盼的百聯集團超商板塊重組的重頭戲——聯華與華聯的重組在經歷了6年之癢后，終于拉開神秘的面紗。聯華與華聯的并購重組將使新的聯華超市在全國超市行業的龍頭地位更加鞏固，也為新聯華超市與外資超商巨頭同臺競爭奠定了堅實的基礎。

　　重組之路
　　兩地上市、三次換帥致并購漫長
   
　　2003年4月，上海原一百、華聯、友誼、物貿四大商業集團宣布合并成立百聯集團。百聯旗下有多家上市公司，包括分列中國連鎖零售企業排行第一、第二的聯華超市和上海華聯超市，以及其他商業強企。超商事業部無可非議是百聯集團重組整合的重中之重，市場對于百聯集團下屬的超商業務重組充滿憧憬，政府和社會各方面都在期待百聯集團盡快拿出重組方案，資產優化后的超商業態發展前景給予了公眾美好的遐想空間。
   
　　然而，在人們的強烈期待之后，作為超商板塊重組的重中之重——聯華、華聯的重組并沒有像百貨、購物中心等板塊那樣很快實現。據業內人士分析，百聯集團超商業態重組工作具有其獨有的復雜性和不確定性。
   
　　首先，百聯超商企業股本結構復雜，股權性質迥異：聯華超市為香港上市的H股公司，百聯集團對聯華超市的控制是通過友誼股份持股體現出來的，并不直接持有聯華超市股權；華聯超市當時則是國內上市A股公司，滬港兩地不同的上市規則、各方股東不同的投資價值理念，使得百聯超商重組之路艱難曲折。2006年，通過與新華傳媒進行資產置換，華聯超市完成退市，業內人士稱此舉為聯華超市重組走出了重要的一步。
   
　　其次，2003年以來，百聯集團曾三次更換董事長，換帥頻率之高，是任何一家國有企業集團鮮有發生的。而每次換帥，超商重組都會成為最為敏感的話題。之所以有如此高的呼聲，一方面是政府、社會和資本市場對百聯超商重組的迫切要求，另一方面是百聯超商重組遲遲不見動作，這使百聯超商重組披上了神秘的色彩。

　　收購價格
　　華聯估值低于市場平均價格
   
　　2007年底，重組重擔壓在了百聯集團第三任董事長、原上海市國資委黨委副書記馬新生的肩上。
   
　　馬新生到任后即刻醞釀旗下超商的重組整合。2009年初，根據上海國資委關于國資重組的有關精神，百聯集團出資10.5585億元收購上海實業醫藥投資股份有限公司全資附屬企業上海實業聯合集團商務網絡發展有限公司100％的股權，從而通過上實網絡直接持有聯華超市21.17％的股權，加上友誼股份持有的聯華超市34.03％的股份，百聯集團間接持有聯華超市股權的比例增加至55.2％。此前，華聯超市已經將“600825”的殼資源轉讓給新華傳媒，聯華超市與華聯超市重組的技術難題得以破解，重組條件日臻成熟。
   
　　本次百聯集團重組超商業務方案看似平常，但仔細探究，卻又用心非常。按常理，集團注資擬采用定向增發，以進一步增強百聯集團對于聯華超市的控制力，除了現金收購比較簡單快速外，也避免了聯華超市現有其他投資者股權被攤薄。其次，對于華聯超市的估值也頗動了一番心思。2005年至2008年，上海市場出現了多起并購案，如特易購對樂購、信盟資本對家得利、沃爾瑪對好又多的并購，以華聯超市超過1300家的網點，在上海標超前三名的地位，以及銷售和贏利能力，華聯超市的估值并不亞于這些企業，但本次收購價格為4.92億元，低于市場的價格判斷。以該價格測算，本次收購的市盈率、市凈率分別為14.98倍和1.9倍，也低于目前內地和香港兩地同類上市公司平均水平。
   
　　同時，在5月27日聯華超市的董事會上，百聯集團黨委書記、董事長馬新生兼任聯華董事長；6月25日聯華的董事會上，百聯超商事業部總經理華國平出任聯華超市總經理；聯華超市原總經理良威任常務副總經理。該公司經營班子發生了根本變化。

　　新聯華
　　超市門店數將超過5300家
   
　　據了解，新聯華將鞏固其在華東地區的領導地位，穩步推進全國戰略。百聯集團、聯華超市董事長馬新生告訴記者，此番聯華、華聯的整合絕不會僅僅滿足于物理意義上的疊加，品牌背后資源的整合與共享更重要。
   
　　超商的“四公司六品牌”有許多國內同行所沒有的內部資源優勢，如何把潛在的資源優勢轉化為市場的競爭力，這是關鍵的問題。加快超商資源整合是當前集團整合工作的重中之重，要充分發揮超商業態比較全、網點多、資金流量大的綜合優勢，實現資源、信息共享，提升管理效率和效益，增強企業的市場競爭能力。目前，則主要聚焦資本層面、業務層面和組織架構層面的整合。
   
　　目前，兩家企業的采購和后臺運作還是獨立的，但可能今后會對華聯的管理人員和架構等方面進行調整。據悉，新聯華內部已經擬就了初步的時間表，但具體時間要以聯華超市的公告為準。
   
　　聯想起百聯集團在2008年提出的在5年內成為真正的全國性大集團的戰略目標，可以預見，百聯集團已經將超商業務作為今后全國發展的主力板塊，百聯集團后續的超商發展和重組更值得市場期待。種種跡象表明，百聯集團不僅在本次重組中加強了對聯華超市的支持力度，也將在不久的未來繼續給予聯華超市更大范圍的支持。
   
　　聯華超市和華聯超市都是誕生于上世紀90年代初的中國民族商業。本次重組，百聯集團已經明確將采用“雙品牌”市場運作體系，繼續做強做大“聯華”和“華聯”品牌，不輕易放棄任何的一家門店資源，整合后的聯華超市門店數將超過5300家，市場領先地位將進一步得到鞏固。
   
　　據業內人士分析，新聯華雙品牌運作后，采購的協同優化效應，最早也需到明年才能全面顯現，原因是供應商們的協議已在今年4月份續簽過。但是，據幾家供應商介紹，他們已經為來年與新聯華的續簽協議開始做準備。不少供應商表示，新聯華下一年度的采購協議很可能就是雙品牌同時采購，供應商若能提供更為物美價廉的商品則會贏得數目更大的采購合同。一位供應商告訴記者，到時候，新聯華的采購合同的力度可能不亞于家樂福或沃爾瑪。

　　領導者
　　新聯華的“三駕馬車”
   
　　據悉，馬新生在出任百聯董事長之前曾任市國資委黨委副書記，并先后擔任上海電氣集團副董事長、黨委副書記，上海電氣集團總裁、黨委副書記，有著豐富的大型國有企業經營管理與實踐的經驗。
   
　　華國平曾經出國赴德深造，擅長資本運作，聯華超市2003年在香港上市，華國平是主要的謀劃者之一。百聯集團組建以后，華國平在超商事業部主政時一直分管聯華超市在港的證券事務。而具有相當連鎖零售經驗的聯華元老，原聯華超市總經理良威，深得馬新生的信任和倚重，繼續委以重任，擔當聯華常務副總經理，負責日常營運與管理。

　　業內分析
　　躋身國內大賣場“第一集團”需努力
   
　　上海市商業經濟研究中心主任齊曉齋接受記者采訪時表示，超商板塊中的大型綜合超市，即大賣場已經成了超商板塊的主力軍，也成了外資商業進入最充分的業態。目前，全世界排名靠前的多個超商巨頭都已在中國內地拓展市場，而且已經占得了大賣場業態的先機。百聯集團旗下的世紀聯華和吉買盛兩大大賣場品牌如何發揮各自的優勢，特別是世紀聯華如何重振輝煌，躋身國內大賣場“第一集團”，與外資大賣場同臺競爭，爭奪更大的市場份額，從而增強中資商超品牌的競爭力，改變目前外資大賣場品牌占主導地位的狀況是新的聯華超市需要努力的方向。
   
　　此外，據齊曉齋分析，新聯華在便利店業態上的競爭優勢比較明顯，基本上可以在便利店的第一集團陣營中，而標超業態還需在市場細分方面，著力打造出諸如生鮮超市、折扣店、高端超市等不同的分業態，改變目前統一的門店模式，從而應對、抗衡外資超商企業在這些分業態領域的競爭。
   
　　業內人士還表示，聯華超市還需向外資取經，加快全國布局。新聯華將在進一步鞏固其長三角地區競爭優勢的同時，總結此前在開拓全國市場的經驗教訓，進一步謀劃開拓全國市場。同時加快在供應商整合、物流配送、后臺系統共用等方面體現內部的經濟化和集約化。
   
　　業內人士認為，重組后的新聯華迎戰外資超商巨頭或可期待，而這一趨勢也正是政府所希冀的。商務部年初就強調，將支持大型流通企業跨區域兼并重組、做大做強。業內普遍認為，面對氣勢如虹的外資超商巨頭，中國民族超商企業的唯一出路就是做大、做強自身。
　　（上海商報 記者葉松）