在中國，有這樣一家企業，提起公司的名字你可能并沒有怎么聽說過，但是街頭身穿其品牌服裝的消費者，你一定見過不少。這家企業就是中國動向，其在中國市場擁有永久經營權的意大利品牌Kappa，被大眾親切的稱為“背靠背”。

　　2006年至2008年間，動向實現了銷售收入年均96.7％、凈利潤111.3％的復合增長。金融巨頭高盛，稱中國動向是其追蹤的體育品牌中增長前景最好的公司。在國際著名財經雜志《福布斯》評出的“2008中國潛力企業”排行榜上，中國動向名列榜首。

　　那么，中國動向是如何取得如此驕人的成績的呢？這就是我們今天要談的話題！

　　首先，正確的品牌定位：避開了強大競爭對手的鋒芒，開拓了藍海市場。

　　中國動向初創時經營并不順利，延續Kappa在國外的高端“專業體育品牌”的定位讓其與耐克和阿迪達斯針鋒相對。但是無論是品牌影響力還是營銷投入能力，Kappa都難以與它們匹敵。

　　強敵壓陣，難道只能敗退嗎？當然不是，但是怎么找出路卻要費一番思量。2004年，董事長陳義紅了解到Kappa品牌下，除了專業體育系列產品，還有一個時尚生活系列的產品線。這樣，通過將運動和時尚路線相結合，主打運動時尚服飾，那么將既有別于耐克、李寧等專業運動品牌，也不同于佐丹奴等休閑時尚品牌。正是這片藍海，改變了Kappa在中國的品牌形象，也為中國動向未來在中國快速發展奠定了基礎。從2004年開始，時尚化的Kappa在中國開始迅速流行。2004年，動向銷售額突破1億，并開始盈利。

　　其次，準確的品牌定位還需要強大產品設計能力和營銷能力來支撐。

　　有了正確的方向后，怎么將夢想變為現實呢？“將中國動向打造成中國最好的品牌管理公司”，是它的發展戰略。在這一戰略下，中國動向和耐克這些企業一樣，采取輕資產運作模式，生產和銷售主要依靠外部合作伙伴，專注于設計和營銷這兩個附加值最高的環節。

　　在設計方面，中國動向博取眾家之長，通過自主設計、第三方合作、共享Kappa集團全球研發體系這三個方面來增強自己的產品設計與研發能力。中國動向自主設計總部由60多名來自中國、韓國、意大利等國的知名設計師團隊組成。中國動向還與倫敦藝術大學(University of the Arts London)等海外機構進行合作，通過顧問服務、學生計劃及培訓課程擴展自身設計師及營銷人員的眼界，豐富其創意靈感，并將國際設計元素帶入中國動向的商品組合內。

　　在營銷方面中國動向也可圈可點。為了傳達出Kappa“時尚+運動”的品牌內涵，中國動向堅持體育和娛樂營銷這兩大基石。服裝品牌的營銷活動，通常都是通過明星代言的方式來進行，不過中國動向卻有獨到之處。

　　一方面，堅持通過與眾多明星合作，而不是固定的幾個明星作為代言人。中國動向通過與明星所在的團體合作，不僅擴大對公眾影響力，還可以節省營銷費用。比較典型的是Kappa與夢舟的合作。夢舟演藝明星體育俱樂部是一個由全國演藝界知名人士自發地組成的一個團體，有足球隊、賽車隊等八支體育隊伍，共200余人。這個將娛樂和運動結合起來的團隊，與Kappa的品牌定位可謂完美契合。

　　另一方面，中國動向還會選擇品牌理念與其相近的國際品牌進行聯合推廣活動，充分利用其他品牌的影響力。比如，百事專為Kappa設計并推出限量紀念版百事可樂包裝；Kappa設計師參與設計推出了東風雪鐵龍C2特裝車。這些活動都有助于增加Kappa對合作品牌的消費群的影響力。

　　最后， “以全面提高自身研發、技術、經營能力為目標”，進行并購擴張的發展戰略。2008年5月，中國動向收購了日本運動品牌Phenix。Phenix是一家從事運動服裝設計、制造及銷售的公司，旗下的“Phenix”是全球知名的滑雪及戶外運動服品牌，擁有一個有30多年歷史的研發中心，Phenix的高山滑雪產品的技術已經達到世界頂尖水平，包括耐克、阿迪達斯在內的諸多產商都不能生產此類產品，中國的服裝企業就更加不可能有所涉足。更重要的則是它擁有“Kappa”品牌在日本的所有權。

　　通過這次并購，不僅可以增強中國動向研發設計能力，還能夠使Kappa的亞洲市場得到整合，發揮更大的協同效應。同時，通過將Phenix旗下的自有品牌引入中國，中國動向還可以將自身在營銷方面的優勢擴散到Phenix品牌，初步實現中國市場多品牌化的戰略部署，為未來的進一步發展奠定基礎。

　　可以說，中國企業通過控制現有的知名國際品牌，利用自身的營銷能力，不失為把握中國內需市場發展機遇的一個途徑。希望有更多地企業像中國動向那樣取得成功。
　　（張沈偉 三星經濟研究院）