自1991年5月國內第一家超市（當時的自選商場）——聯華超市曲陽店在上海落地以來，標準超市已經走過18年的歷程，此間，標準超市也是幾經沉浮、幾多風雨，今天似乎走到即將峰回路轉柳暗花明又一村的新境界了。

　　可以說，在2001年以前，由于上海的超市網點還相對比較少，大賣場當時只有二三十家，便利店也是剛剛興起，此時標準超市正是風光無限，然而到2003年，上海的便利店突然一夜之間一年就新冒出1000多家，大賣場也一年之間增加一二十家，一大（大賣場）一小（小便利）上下一逼，把商品結構與大賣場超級雷同但價格卻居于明顯劣勢的標超逼近了死胡同，從2004年開始，上海標超為尋求新的生機開始進入轉型提升的時期，提高生鮮經營面積，引入品類管理，也確實曾出現過一線生機，但由于只是在自己的內部進行一些變革（生鮮的供應鏈對比永輝、家家悅等農超對接成功的企業，上海標超的生鮮供應鏈顯然競爭力太弱了），生鮮的精細化管理也顯得非常粗糙（至今還難以做到單品管理，比如所有的蔬菜還是統稱為蔬菜，而沒有具體分為蘿卜、上海青、芹菜等具體的單品），所以，至今上海的標超在與菜市場、大賣場的競爭中，還是沒有找到自己應有的位置。

　　在我看來，標超其實是潛藏著一次千載難逢的翻身機會的，這機會就來源于消費升級了。

　　目前上海的人均GDP已經突破1萬美元，盡管上海的房奴也很多，很多人的可支配收入并不高，但是生活水平的提高、消費的逐漸升級卻是一個不容變更的定律。當人們的收入提高了以后，人們不再愿意把一周的東西買來放在冰箱然后天天吃“冰鮮菜”或炒冷菜，其實，蔬菜、肉、魚，這些擺在冰箱里2天就很不新鮮了，再去燒著吃，味道就會減半，此時，如果我們的標超能夠提供價格與菜市場接近、新鮮度不弱于菜市場，但是商品的品質卻明顯高于菜市場的生鮮商品，比如蔬菜的農藥殘留是有保障的而且是翠綠翠綠的、水果是新鮮的且品質比較均衡價格與水果攤相比又是有競爭力的、肉是沒有病的而且是新鮮的營養沒有太多流失的、魚是沒有添加不健康的添加劑的而且是活蹦亂跳的，如果我們的超市確實能夠做到這些的話，普通百姓對標超的依賴將會大大增強。只要我們的顧客隔一兩天、甚至天天必須到標超來一趟，那么，我們的標超又何嘗做不好呢？

　　不過，上述這些其實上海的幾家標超都是早已看到的，象聯華超市2004年就開始象生鮮經營轉型了，華聯、農工商、家得利等大的連鎖超市在這些方面都做過不少有價值的探索，但是，為何至今，我們還是難以看到標超的全面起色呢？最主要的原因有四：

　　一是繼續按照傳統的超市運作模式在運作。我們已經從骨子里習慣了上面發號司令，底下低智商甚至無智商地遵照執行這樣一種機械的官僚的運作模式，也許這種模式對于保質期長、商品不易損壞、市場需求變化也不大的工業品和包裝食品來說是適合的，但是對于隨時可能發生損耗、市場需求天天在變、商品的品質更是時時在變的生鮮商品來說就有極大的束縛了，員工的積極性、創造力不得以激發的話，要做好生鮮可以說是不可能的。

　　二是坐商意識束縛著生鮮商品的競爭力。上海標超的采購基本還是延續著以前的模式，等著供應商上門，然后拼命壓價提高進場費返點等，看似以逸待勞，其實由于中國農業的產業化程度很低，從農民的地頭到超市的中間環節特別多特別長，這樣超市自以為占著規模優勢可以獲得盡可能低的進價，但是殊不知這些長不大的代理商其實就像吸血蟲一樣把從農民田間地頭到超市中間的利潤全吸干了，這樣超市要想與占據著稅收優勢的菜市場競爭就永遠不可能實現。

　　三是商品管理的粗放制約著生鮮商品的競爭力。目前上海各大超市的生鮮商品的品名仍然是蔬菜、水果這樣的大類來命名的（指的是包裝的凈菜和水果盤/盆），這表明這些超市充其量只是做到品類管理，還遠遠沒有實現單品管理，生鮮如果只做到品類管理的話，生鮮管理的水平就會遇到天花板無法提升，因為通過這些粗糙的數據我們很難知道我們哪些單品做得好哪些單品做得不好，哪些還有很大的潛力，哪些損耗大哪些損耗小，這種生鮮管理上品種之間的大鍋飯將嚴重制約企業去提升每一個單品的經營水平、去提高每一個單品的凈利率，結果，企業轉型到生鮮，發現生鮮只是雞肋——食之無味棄之可惜，或者發現由于巨大的損耗，做生鮮純粹是賠錢賺吆喝而已。我們現在標超的生鮮為什么上去了一點就再也做不大，與生鮮的這種粗放式管理是極為相關的。

　　四是生鮮的加工處理技術太粗糙，遠未達到超市應有的精細化。我們的標超基本是早上九點以前蔬菜水果還比較新鮮，而到了晚上五六點以后就慘不忍睹了，而那些時間寶貴、對價格不是很計較但對商品品質很在乎的白領階層（這些應該是標超的主流顧客）就只有天天揀剩菜了，如此又怎么可能培養起他們在標超購買生鮮商品的習慣呢。我們去看看永輝，在任何時候進去，你都可以買到品質均衡的生鮮商品，隨時有理貨員在補貨、隨時有理貨員在處理爛菜葉爛菜皮和殘次貨，而且凈菜的種類還非常豐富，陳列得又非常誘人，怪不得即便那些做超市做了十幾年的都感嘆：進我們上海的標超，我們激不起購物的欲望，而一進永輝超市，你本來不想買東西的，但是還是忍不住想買一些帶回家，因為那里的生鮮太誘人了，品質又好價格又有誘惑力。

　　那么，上海的標超如何才能夠做得更好？如何才能夠象曾經陷入困境的百貨店一樣，迎來柳暗花明又一村的燦爛前景呢？

　　一是按照做好生鮮所必須的運營模式去調整我們的管理機制。連鎖超市的“機器人”時代應該快畫上句號了，現在已經進入“特種兵”時代了，凡事唯上是從、上面不發號司令下面就不知如何是好的的機器人時代顯然已經跟不上生鮮經營的需要了；我們需要那些既能夠充分運用已有的知識和平臺、同時又能夠充分發揮自身智慧的特種兵，這些特種兵既不是象標超初期那樣各行其是的“武林高手”，也不是象其后只問執行不會決策判斷的“機器人”，而是結合了二者的優點的新生代，是商業競爭進化的產物，是一種揚棄。所以，如何培養從門店業務骨干到店長的“特種兵”將是對上海標超的最大的挑戰。

　　二是變坐商為行商，象永輝那樣，每一個單品都有2-3名采購員組成的采購團隊走遍全國各地，他們知道全國各地該種商品的分布、品質特點、市場行情的變化、知道全國各地大大小小的農產品基地和代理商的實力和特點，能夠用最佳的采購模式在商品品質、新鮮度保障、毛利率、保障配送供應等因素之間取得最佳的平衡，只有這樣，我們的標超才有可能在源頭在起點就握有超越大賣場和菜市場水果攤的實力。

　　三是強力推進單品管理，生鮮如果連單品管理都做不到的話，也就干脆不用做了，生鮮具有變化快、難掌控、對底層操作人員的水平高度依賴的特點，而這些只有借助信息化才能夠很好地把控，所以，盡快在標準超市推進單品管理是上海標超提升自身生鮮經營管理水平必須要邁過的一道門檻。

　　四是持續推進流程的優化。這一點永輝超市做得非常出色，他們是至少每半個小時就補一次貨，保證所展現的蔬菜水果隨時都是新鮮的、均質的，同時他們有員工在不停地整理被顧客弄亂的蔬菜和水果，及時剔除那些賣相不好已損壞的菜葉菜皮爛果雜根等，保證顧客每時每刻都能夠看到最潔凈的蔬菜水果，讓他們只要望一眼就丟不下，這樣加上標超采購中對農藥的有效管理，讓顧客既買到最安全的蔬菜水果，又是品質最佳的水果，外加價格與菜市場水果攤相比差別還很小、甚至有20-30%的品種比他們的還便宜，此時我們還用發愁我們標超的生鮮會賣不掉嗎？

　　期待著上海的標超能夠象90年代那樣，放下身價、直面現實、向全國乃至全世界的先進經驗學習，通過不斷地創新與傳承，早日回到經營管理水平的第一梯隊，并重新走在全國連鎖企業的前列。
　　（來源：聯商網博客 作者：黃山巖松）