那么華南Mall何以落至如今的境地呢？華南Mall的浮沉對今天的商業地產又何啟示？當2003年華南Mall攜其巨無霸規模來到東莞萬江區時，以其亞洲最大和世界第一的體量，似乎就足以橫掃一切了，誰也會不懷疑其“錢”途無量。但是面對2003年之后全國風起云涌的商業Mall圈地運動和重復建設，華南Mall顯然低估了未來市場隱藏的巨大兇險，今天看來，華南Mall的錯誤和硬傷其實是很顯而易見的。綜合來講，華南Mall是在錯誤的時間、錯誤的地方、錯誤的環境下，建了一個錯誤的產品。

　　首先是產品定位與區域經濟發展的錯位

　　當時東莞作為全國一個經濟實力強勁的地級市，新的城市規劃和主城區建設已經初步完成，城市化引擎對于地產的拉動作用十分明顯，因此政府急切的希望引入一個大型商業地產項目來拉動區域經濟的發展，帶動房價和地價上漲，這是政府的如意算盤。可是在諸多市場因素和優惠政策的吸引下，投資商卻忽視了一個大經濟背景，即東莞不同于廣州，也不同于深圳。東莞是典型的以制造業為主體的外向型經濟，從事以來料加工為主導的外資企業配套服務，屬于勞動密集型的加工經濟，這種經濟的特點是城市人口少，外來人口密度大，收入水平低，自我支配時間少，對娛樂休閑與觀光購物的需求不明顯。

　　而華南Mall以大眾化的“娛樂休閑”和“觀光購物”為主導，又遠離主城區，這己經超前了東莞的區域經濟發展，有點曲高和寡。在以制造業經濟為主體的工業城市做超大型的娛樂休閑購物公園，而且是郊區，這顯然是不合適的，其次一；

　　其二，整體定位為“娛樂休閑”和“觀光購物”，而整體規劃中只占到不到10%的比例，而且大部分業態與深圳廣州等地雷同，對市場缺乏吸引力，難以帶動外來人流，更不用說撼動深圳、廣州、順德等地傳統的客源市場了，對珠三角的輻射力最后只能是一種意淫了。

　　其次是商業配套功能與城市發展的錯位

　　東莞實際上是由分散的幾個大的衛星城鎮組成的，如厚街、虎門、常平、長安等，區域經濟明顯，東莞市區特征反而不明顯，城市人口密度低，有效消費人口少，而萬江區又在城區的邊緣，房地產發展雖迅猛，城市配套設施卻跟不上，客源和交通都是很大的障礙。

　　40萬超大體量的商業，每天至少要有30～40萬的客流來支撐，而當時華南Mall開業后幾月內每天的客流量最多也不過10萬左右，這顯然難以維持商家的正常經營。在此背景下，華南Mall卻定位為城市級商圈和超大型的購物娛樂中心，顯然與城市發展規模和城市功能不匹配。再加上東莞地方不大，卻聚集了超過12個大型的商業購物中心項目，商業嚴重飽和。大而無當的商業定位，即使是世界第一，卻因難以自我消化而不得不殞落。

　　因此商圈半徑人口密度過低，商業體量過大，“城市購物中心” 配套功能的定位與區域城市發展不匹配，缺乏有效人氣支撐，這是導致好又多、銅鑼灣百貨、百安居、天線寶寶等紛紛退出的主要原因；即：

　　1、城市商業購物中心定位與社區型商業街區需求定位的不匹配（后來投資商不得不更名為“生活城”，重新定位為新都市主義生活街區，可惜己經晚了）；

　　2、大體量的單體商業建筑過多，且規模過大，導致商業嚴重飽和，需求不足；

　　3、大量的娛樂休閑商業活動放在封閉的室內空間，不符號大眾消費心理；

　　4、“乘船逛大MALL，購物看風景”的傳播定位深入人心，但實際效果相差太遠，河道太窄，風景不多，少有逛頭，留不住回頭客，口碑差；即所謂廣告比產品做的好；

　　5、商業體量大而無當，難以消化，而業態單一無特色，對市場缺乏吸引力；

　　第三是經營管理的缺位與商業特色的缺失

　　華南Mall雖成功引進了10家世界500強企業，并有幾大主力店進駐，但要么缺乏特色，要么產品沒有吸引力，導致開業后經營情況一直不理想。而很多散戶商家，尚未等正式開業就紛紛撤出了。因此招商經營管理過程中的一味追求大品牌效應，卻忽視了商業特色與產品個性化缺失對項目發展的致命損傷。

　　華南Mall雖有七大主題功能特色街區，卻缺乏核心娛樂主題和休閑主題，除了廣場中央區的機械化運動娛樂項目外，整體娛樂休閑元素和特色太少，缺乏吸引力，游客回頭率低。

　　第三是整個園區硬質人造景觀太多，缺少戶外休閑景觀和配套設施，戶外旅游景觀元素稀少，“觀光”成為紙上的空談。如河道太窄，“乘船逛大摩”的現實與想像中相去甚遠，建筑功能空間的設計缺陷與商業業態的定位錯誤，使得各商業業態之間無法做到人氣互換，彼此相互獨立，致使人氣難以聚集。

　　另外，商業建筑層數過高，既無法把游客引導上樓，又占用了大量的資金，銷售難以套現，拖累了后期的開發。所以當好又多、銅鑼灣、百安居等相繼撤出時，對市場的影響就像多米諾骨牌效應似的難以抵抗。加上2003年底國家實行宏觀調控，銀行收緊銀根，對于套現沒能實現、資金鏈緊張的投資商來說，無疑是雪上加霜，華南Mall的厄運于是就此開始。

　　對商業地產操盤的幾點啟示：

　　1、大型商業地產項目的定位，不能一味求大，不能頭腦發熱，要切合市場實際需求；

　　2、一定要對區域商圈半徑市場容量進行充分考量和論證的前提下，契合區域城市發展的規模和城市實際功能需要出發進行科學的定位；

　　3、一定要明確企業的商業戰略目標，是長期持有還是售賣套現？然后制定相應的招商與銷售策略；

　　4、商業定位與實際招商時要充分考慮各主力商業人氣如何互換的問題，不能彼此獨立，否則造成資源浪費；

　　5、經營的好不如賣的好，快速銷售是關健，一切圍繞現金流出發；大體量的單體商業建筑伴隨而來的是更大的市場經營風險與套現壓力；

　　6、應充分考慮和尊重投資者的需求，用總價控制面積，現金為王，以利于銷售為原則；

　　7、商業建筑空間功能與配套一定要尊重商家的需求，不能自以為是，否則設計之初就成了垃圾；

　　8、招商一定要先于銷售起步，招商不僅要追求品牌效應，更要追求特色效應；

　　9、一定要有專業的商業運營管理公司，否則嘔心泣血打下的江山也會毀于一旦；

　　10應著重多考慮旅游景觀元素與休閑商業配套對人氣的吸引作用，不能點帶面，更要避免“知道，做不到”的習慣性思維；
　　（作者：賴瀚林）