引言

　　2009年6月，聯華超市以總代價約4.92億元人民幣收購華聯超市全部股權，10月底，聯華股份推出了新的組織架構，建立了總部、業務資源和企業運作等三個層面組織體系，產業控股型股份公司雛形初現。百聯集團董事長兼聯華股份董事長馬新生表示，通過資源整合，大幅提高規模經營優勢和市場競爭能力，加快向長三角地區二、三級市場推進，積極實施全國戰略，鞏固領先的市場地位。

　　如今，擁有聯華超市、華聯超市、世紀聯華、快客便利和聯華電商等品牌企業的聯華股份，如虎添翼，經過了金融危機的市場洗禮，凝聚合力應對挑戰后的強身健體，正深化轉型持續發展。2010年，聯華股份再一次站在了跨越、突破的新起點。

　　挑戰危機贏商機

　　2009年，面對來勢洶洶的金融危機沖擊，聯華股份審時度勢，以科學發展觀的態度，清晰分析了面臨的形勢和挑戰，更看到了領先的市場規模優勢和跨區域、多業態聯動的市場拓展能力以及日益提升的綜合競爭優勢。提出了“迎世博、促消費、保增長”十大舉措，積極應對金融危機。如優化營采組織體系和流程，有效降低采購成本;繼續大力推進強店戰略，在生鮮和集約經營方面取得突破性進展;繼續專注有質量的網點發展，加快門店轉型提升;加快百聯超商全面整合，提升聯華股份在百聯集團核心板塊整體實力的一系列應對舉措。企業發展繼續保持穩健的良好態勢。

　　為順應農村市場消費新趨勢，聯華股份大力推進家電下鄉活動。在最貼近農村消費市場的86家賣場中引進商品250余種。截至去年10月底，實現銷售2500多萬元，有效拉動了消費市場。華聯超市還成功整合了崇明縣供銷社200多家超市門店，為擴大內需，改善民生，促進新農村建設起到了積極的推動作用。

　　在推進農超對接進程中，聯華股份各成員企業的采購買手，進山入森林，下鄉到田頭，采購源頭一手貨。還主動提出一系列優惠條件，引進湖北名優農產品。這些名優農產品一經上市，便受到上海消費者的普遍歡迎。

　　在自身發展的同時，聯華股份也不忘自己的社會責任，變坐商為行商，主動加大受金融危機影響的外貿單位下單力度，實現采購金額5800萬元;中秋國慶2000余個進口商品實現銷售達3454萬元。每季召開加盟訂貨會共實現訂貨金額6000多萬元，同比增長達25%。另據了解，華聯超市作為上海首創的伊利乳制品代理經銷商，根據上海市場需求，精選了迎合消費的常規和新品乳制品20多個品種，直接為上海地區近600家加盟店配貨，2009年實現銷售1590萬元，同比增長415%。

　　服務世博勇率先

　　作為上海窗口行業的重點企業之一，聯華股份按照百聯集團的總體部署，始終將迎接中國2010年上海世博會作為2009年的重點工作，全員培訓、深化強店、全面推進、整體提高。通過優化門店內外部環境，烘托全社會喜迎世博的熱烈氣氛;加強營運稽查，構建長效管理機制;開展勞動競賽，提高服務技能。樹立了良好“窗口”形象。迎世博活動開展以來，消費者明顯感到門店的商品和服務質量進一步提高。世紀聯華仙霞店和標超田林店等一批門店受到所在地區政府部門的表彰，提高了聯華的整體形象。目前，聯華股份世博園區門店員工培訓和布局策劃正緊鑼密鼓地進行，該公司表示，將以精湛的服務技藝、精良的商品門類、迎接每一位中外賓客。

　　去年下半年，聯華股份屬下的聯華電商協同百聯電商，率先通過百聯E城和96801電話平臺和快客便利等售賣網絡，積極銷售世博特許商品。目前預售世博門票已突破30萬張。經世博局授權，該售賣網絡還開通“百聯E城世博特許商品專區”，提供20大類近2000種世博特許商品，服務范圍包括上海在內的長三角乃至全國500多個城市，網民可24小時足不出戶選購世博特許商品。目前，世博特許商品網上銷售也已超過300萬元。據介紹，世博會期間，整個聯華股份世博特許商品銷售目標將沖刺40億元。

　　資源整合向前進

　　2009年1月，百聯集團完成了對聯華股份的增持，成為控制權益55%以上的最大股東。6月，聯華超市以總代價約4.92億元人民幣收購華聯超市全部股權。 據了解，該兩大企業的整合主要從財務、信息、商品、加盟等方面展開。目前，信息編碼統一、商品集約采購和加盟統一管理已全面啟動。2010年底，市場上將呈現百聯超商更強大的競爭優勢。

　　商品體系重組優化是百聯超商重組的最重要環節。重組后的聯華股份，對原業務管理總部重新進行功能定位，組建商品管理總部，并分設商品采購部、進口商品采購部、自有品牌發展部和綜合管理部等部門，從采購和管理兩方面進行集約化和專業化管理，建立了具有中國連鎖零售業特征和符合聯華多元化發展特色的業務體系。如進口商品采購探索境外對接直采模式，使進口商品差異化的作用更加突出。第一批來自歐洲6個國家12家供應商的110個單品已進入市場。

　　聯華超市和華聯超市資本對接，實施重組以后，國內外媒體給予廣泛的關注和跟蹤報道，海外上百批基金經理到訪，廣大投資者和資本市場高度贊揚，聯華股份公司市值從50億港元迅速攀升至150億港元。

　　深化轉型促發展

　　精準商圈定位、優化賣場布局、完善經營品項、強化生鮮經營是門店深化轉型的主攻方向。2009年，聯華股份各成員企業都獲得了可喜的成績。超級市場在加快個性化轉型的同時，積極探索各類面積門店發展和未轉型門店的定位，以及擴大生活館模式的實踐。大型綜合超市業態“大賣場+品牌百貨”轉型模式，最大限度地激發了顧客的消費熱情。快客便利以金融和多媒體等增值服務為突破，逐步形成快客標識與虛擬網絡相結合的“Q+e”轉型新門店。在2009年第十一屆中國連鎖業會議上獲得2009年度創新大獎。人民日報、中央電視臺等國內主流媒體以此創新成果作為應對金融危機、發展民生經濟的重點報道。截至2009年11月底，“Q+e” 轉型新門店已超過100家;聯華超市和華聯超市轉型門店分別占門店總數的65.3%和60%。

　　最大限度整合供應商資源進行集約化采購，是聯華股份深化轉型，提高商品競爭力和擴大銷售的有效途徑。聯華股份在四個層面建立了多元互補的集約化采購體系：一是加大與供應商的戰略聯盟。在金融危機的背景下供應商面臨著巨大壓力，這些壓力也會傳遞給零售商。因此，聯華股份非常重視對供應商的培育發展和共贏;二是加大區域集中采購力度，以增強聯華股份各成員企業在各區域的市場地位。據悉，聯華股份在上海、浙江、江蘇區域和安徽的部分區域，商品年采購額都處于市場第一。因此，加大區域采購力度對2009聯華股份的發展功不可沒;三是加大全國采購力度。聯華股份是多業態、跨區域的零售企業，其中不少商品適合各區域銷售，因此，加大全國商品采購，對各區域提升商品競爭能力，起到了明顯的推進作用;四是加大生鮮經營力度。按照生鮮優先的個性化經營策略，聯華股份專門組建了生鮮采購總部，進一步優化生鮮業務體系，使生鮮經營向著更全面、更專業化的方向發展。截至2009年10月，世紀聯華上海區生鮮食品銷售同比增長7.22%，綜合收益同期增長46%。華聯超市從營運體系方面加強了生鮮經營能力，并提出了激勵方案，生鮮銷售逐漸從聯營轉為自營，銷售額明顯上升。

　　聯華股份總經理華國平表示，2010年更關鍵，企業之間的整合，商流、物流、信息流的變革，已經不以我們意志為轉移，市場逼著我們必須去面對。如今的聯華股份已取得了市場競爭優勢，成為百聯集團今后發展的重要板塊之一，但是我們也必須正視來自內外部的挑戰，要有萬分的危機感。挑戰的背后是變革，危機的背后是契機，唯有變革才有出路，唯有突破才能提升，唯有執行才能成功!聯華股份依靠全體干部員工的奮力拼搏和全體管理層的齊心協力，一定能實現新跨越!
　　（孫明）