國美和蘇寧正在悄然進行一場銷售模式的變革。

　　近日，蘇寧接連在深圳和北京都開出了電器“SUNING ELITE精品店”，與以往不同，精品店的銷售人員并非采用廠家派駐的方式，而是由蘇寧的員工組成，而商品種類也針對白領人群，以“20%高端產品、60%中端產品、20%高性價比產品”的標準進行組合，并取消了以前專門設置的品牌展示區。

　　無獨有偶，國美的大中、永樂賣場也在2009年推出了“新活館”，開辟出了一塊按品類陳列的自營綜合區。

　　這些動作的背后暗示著，家電零售企業開始從過去的“商業地產經營模式”到“完全獨立經銷模式”的轉變。這種經營模式的變革，將使家電零售商經歷一場新的挑戰。

　　尋找下一塊奶酪

　　“商業的本質是進銷差價帶來的毛利。”家電專家劉步塵如此表示。

　　但是長期以來，中國家電零售企業的主要利潤來源并不是進銷差價，而是進場費、各種攤派、銷售返點，進銷差價帶來的贏利微乎其微。在家電連鎖賣場中，每一個品牌都是由供應商自己派促銷員銷售，而大連鎖實際上扮演的是出租商業場地給供應商的角色。

　　盡管如此，由于目前家電行業競爭激烈，擁有龐大銷售網絡的家電賣場仍然處于強勢地位。但是，銷售增長放緩是擺在他們面前嚴峻的事實。

　　中國連鎖經營協會發布“2008年中國連鎖百強”數據，2008年國美銷售額僅增長了2.2%，遠低于2007年的18%；2008年蘇寧銷售額增幅為19.7%，也明顯較2007年的40%低；而2009年，國美電器公布的三季度財報顯示，國美實現銷售收入314.3億元，同比下滑13.65%。蘇寧電器的三季度財報也不是很樂觀，蘇寧銷售收入達406.14億，雖然同比增幅6.97%，卻明顯低于2008年和2007年的增長。

　　基于外部變化，家電零售企業開始逐漸放棄追求門店網絡布局的擴張模式，開始向優化網絡、追求效益轉變。

　　“我們推出精品店，就是希望提高賣場內每平方米的價值。”蘇寧電器總部品牌策劃部經理閔涓清向《中國經營報》記者表示，以前在大賣場中，每一個品牌都設有專門展示的區域，單店產出和單品銷售量不夠高。而新的精品店，則可以在1000~2000平方米的面積內，針對白領人群推出相對應的中高端商品，再加上簡單化促銷，以達到提高銷售額的目的。

　　這種轉型直接的表現是，幾家“實驗店”內不再由廠家派駐促銷員，而改由賣場統一提供。而商品也統一按品類陳列，而非以前的按專門的品牌展示區排列，方便顧客對比選擇。

　　供應商的微詞

　　對于國美和蘇寧在新業態的銷售模式轉變，供應商的態度更多是憂慮。

　　“這有可能是零售商增加收費的又一個方式。”一家著名品牌北方區域代表告訴記者，從經濟賬上看，以前供應商的促銷員人工成本為3%左右，如果促銷員改為由賣場派駐，商場可能會把這一成本加到對供應商的扣點中，在談判中也有了更多的資本。

　　該供應商表示，即使因為沒有了商品展示區而取消了選位費，實際上還可能是零售商的一個資源再分配的方式。由于現在賣場對供應商收取的費用已經抬到很高，因此商場難以再找出理由給廠家提高費用，擴大其贏利水平。而這種銷售模式的變化，則有可能是一個新的收費名目。

　　“供應商是被收費整怕了，對零售商的任何舉動都不信任，這可以理解。”森潘紡織品貿易(上海)有限公司副總經理黃靜表示。

　　在各大賣場的實驗田中，真實的收費情況到底如何呢？

　　一位上海的電器產品供應商告訴記者，在國美永樂的漕寶路“新活館”內，會劃出一塊區域專門進行品牌形象展示。如果廠家不選擇展示自己，其向賣場上繳的費用可能比以前的進場費低；而如果選擇在這里展示，則會比以前的費用水平更高。不過該人士表示，零售商的導購人員費用，與自請的促銷員費用水平相當。

　　不過費用的變化只是一個方面。該上海區域供應商告訴記者，采取這種集中展示的方式，一方面會弱化以前的品牌優勢，使某一品牌的商品淹沒在同一品類繁多的商品中，得不到突出；同時，由賣場提供的導購員，由于培訓、信息更新能力和導購能力都不夠，與以前供應商派駐的促銷員相比，促銷能力被大大弱化了。因此，對家電連鎖企業的這種銷售模式變革，他坦言“并不歡迎”。

　　接踵而至的挑戰

　　他的擔心并不是個案，“如果未來家電零售企業，大范圍的采取這種銷售模式的轉變，對上游供應商影響將是巨大的。”劉步塵表示，一方面，供應商的促銷人員必須退出賣場，供應商對終端價格的控制權大大削弱；另一方面，失去現場導購之后，供應商的產品如何才能賣出去？這就更多靠產品力和品牌力了。

　　而目前，能在中央電視臺常年保持廣告投放的家電廠家只剩下美的、海爾和格力等少數幾家。

　　“也許對于供應商來講，清退促銷員是一個明顯的表現，而家電零售商的商品組合變化，及推動銷售的革新才是關鍵。這種銷售模式和盈利模式的改變，對零售商的資金實力、管理能力、經營能力、風險控制能力都提出了更高的要求。”黃靜表示。

　　“假設國美全國有30萬員工，如果一半的商場改為自營，其員工則會翻3倍，這無論是對國美還是蘇寧，目前都無法達到這么高的管理水平。”上述北方區供應商分析。

　　而大的難點還在于資金考驗。北方區域供應商為記者舉了個例子，如果一件商品在12月份銷售出去，通常到第二年的1月底供應商才能拿到貨款。這意味著，如果一個月銷售20萬元的商品，供應商需要有50萬元的庫存，而運作成本則需要70萬元。“如果家電零售商采取買斷式，完全自營，則每個月就需要自己拿錢進70萬元的貨。假設國美有1000家店，其中的500家采取這種買斷模式，其資金成本則會非常可觀。”

　　不過，家電零售商對此保持樂觀。“蘇寧會在3年內，在一線城市開出100家‘SUNING ELITE精品店’，在業態的嘗試和銷售模式的變革上將會是循序漸進的方式。”閔涓清向記者表示。

　　無獨有偶，國美媒介部經理安宓告訴記者，國美在近期也將有相關的戰略規劃推出。在變革之路上，家電零售商似乎走得義無反顧。
　　（中國經營報 厲林）