今天的國美，已經成為一個超級連鎖品牌和龐大的商業帝國：銷售規模超越1200億，在全國數百個城市中擁有了1200多個店面，幾乎是除少數偏遠省份外都有國美店的存在。在并購永樂、大中之后，國美擁有了無限龐大的企業疆域。

　　目前，國美電器已成為具有國際競爭力的中國最優秀連鎖零售品牌，但這并不是它的終極目標。國美電器的愿景是在2015年成為備受尊敬的世界家電零售企業第一的公司。

　　在國內家電零售市場上，“美”、“蘇”(國美、蘇寧)爭霸對峙多年。到2008年，緊隨國美后的蘇寧電器的店面數量只有國美的一半略多一些。然而在三年前，蘇寧電器的店面數量與國美幾乎相當，2004年底的時候，國美后的店面數量為227家，而蘇寧電器為193家。

　　可以發現，在2005至2007這三年中，國美的店面數量增長6倍，而蘇寧的店面數量增長僅3倍。

　　2005至2007這三年，究竟發生了什么?

　　深入研究發現，在2005至2007這三年中，國美、蘇寧分別采取了不同的發展戰略，國美的并購和開店“雙劍齊發”，而蘇寧基本上采取了自主開店的策略。蘇寧電器與國美的差距，主要表現在并購方面。這三年中，國美高舉并購大旗，把10多家家電連鎖企業收之麾下�？梢哉f，橫向并購成就了今日的國美帝國。

　　永樂、大中之外的并購行動

　　沒有受過高等教育、沒有資本運作專業知識的黃光裕，為何會倚重并購戰略?

　　在前幾年，國內家電流通領域競爭的日益加劇，對手間的力量對比也在不斷地發生著變化，這使得原本就很復雜的競爭局勢變得更加補朔迷離、頭緒紛亂了。當然，競爭最為激烈的依然是與蘇寧、三聯、永樂、五星、大中等大型家電連鎖巨頭之間的爭斗，可以說已形成群雄爭霸的格避。2004年前后國內的家電零售市場格局是：任何一家家電連鎖企業僅僅依靠內生式增長，都很難在競爭中遙遙領先。(參見下表)

　　表 2004年國內家電零售市場格局

　　黃光裕清醒地認識到：一個真正依靠綜合實力并購整合的時代來到了。

　　針對這一新的形勢，黃光裕問計智囊之后，迅速組建了相應的機構，專門處理這方面的事情。同時，他還依照兵法“上兵伐謀”的指導原則，大膽地制定了一套兼并收購的整體戰略，國美采取了“先易后難”的并購戰略，先拿下一些地方性的家電連鎖企業，然后再瞄準全國性發展的、排在前幾名的企業。國美并購永樂、大中的事件已經不用多說，而國美此前的多次并購并不廣為大眾所知：

　　——2005年4月，國美電器成功收購哈爾濱黑天鵝電器品牌及其全部家電零售網絡。

　　——2005年8月，國美收購深圳易好家商業連鎖有限公司全部股權。

　　——2005年11月，國美收購武漢中商家電。

　　——2005年12月，國美成功收購江蘇金太陽家電品牌及其全部家電連鎖網絡。

　　至于具體的實施方案，國美則采取了“個案各論”的靈活戰術。

　　素有“東北王”之稱的黑天鵝是當時國美選中的第一個目標。成立于1991年的黑天鵝電器集團，是黑龍江省的家電零褒龍頭企業，占據著當地近50%的市場份額，其2004年的銷售總額為15億元，位列中國家電連鎖第八名，被譽為中國家電零售領域的“東北王”。

　　由于黃光裕拿出了最大的誠意與對手合作，結果，僅僅花了兩個月的時間，國美和黑天鵝這對昔日的冤家便握手言歡，由競爭的對手變成了最好的戰略伙伴。

　　2005年4月28日，雙方正式對外宣布：國美電器斥資1.2億元收購黑天鵝電器公司的品牌及其所屬的全部家電營銷網絡體系。國美表示：收購后的黑天鵝，將實行“一、二、三”政策對企業進行管理和運作。“一”，即一個國美企業;“二”，即國美和黑天鵝兩個品牌;“三”，即管理手段、管理層人員、運作方式三者不變。此役之后，國美電器在整個黑龍江家電零售市場份額達到85%。

　　國美在中國的東北地區喜獲豐收之后，又迅速揮師南下。

　　黃光裕把并購的觸角伸向了南國深圳，此番黃光裕相中的目標是易好家�？偛课挥谏钲诘囊缀眉译娖鞴境闪⒂�2004年7月，11月開始投入運營，當時在華南已開設10家店，并且還計劃在廣東的陽江、茂名、梅州等一些二、三級城市開設20多家新店。而且，易好家的大東家是財大氣粗的中國建材集團，是家電零售連鎖企業中唯一同時具有央企和上市公司背景的企業，背景深厚，資金充裕，據說還將與跨國巨頭結盟合作，可謂“發展勢頭迅猛”。

　　那么，勢頭良好的易好家會忍痛割愛，讓國美來接管嗎?

　　當時，業界普遍持否定的態度。然而，黃光裕卻有自己獨到的判斷。他認為：單純從表面上看，易好家的發展勢頭的確不錯。但是，易好家卻無法回避一些根本性的現實矛盾。其一，在人力資源的儲備上，易好家遠遠跟不上實際發展的需要;再者，就目前這種激烈競爭的市場格局，易好家驗證以在短期內達到行業的前幾名。這就意味著：易好家即使不被國美收購，也會被其他巨頭兼并。而國美之所以相中易好家，是因為易好家目前的布局情況，恰好與國美下一步在該地區拓展二、三級市場的戰略部署相吻合。所以，國美采取了積極的態度，主動與易好家的大東家接洽，最終如愿購買了易好家的全部股權。

　　中國的一些宏觀經濟學家們最近提出了一個“以中為重”的新理論。在諸多的中部省份中，湖北省的地位是最為舉足輕重的，而湖北省的省會城市武漢市則更是重中之重，黃光裕始終想在這個地區傾力發展。

　　據了解，湖北省商業龍頭企業“中商集團”實力雄厚，是中國連鎖企業三十強。其下屬的“武漢中商家電連鎖有限責任公司”擁有7家大型連鎖家電賣場，年營業額近10億，在湖北省家電零售連鎖業中排名第三。中商家電賣場網絡覆蓋武漢、仙桃、沙市、荊州、黃石等二級市場，在武漢市內則擁有4家大型賣場。

　　9月，國美電器和中商集團在武漢舉行簽約儀式，國美全資收購“中商集團”全部家電零售業務的事宜終于大功告成。這是繼黑天鵝、易好家之后，國美實施收購戰略的又一杰作。

　　在完成了對湖北“中商電器”的并購之后，國美又把整合的目標轉向了華東。

　　總部設在常州的金太陽是江蘇省家電零褒業的“三強”之一，共有8家門店，總營業面積近5萬平米，年銷售額達10億元左右，在常州地區的家電市場占據一定的優勢。

　　對金太陽的收購是分兩部分進行的，2005年4月，國美先將金太陽在南京新街口旗艦店收入囊中。數月之后，國美又將金太陽的其他連鎖店全盤收購。此次收購的內容包括兩個方面：一是金太陽的物業，二是金太陽的品牌。估計此次收購的價碼至少會超過1億元人民幣。在全面接手常州金太陽的8家門店之后，國美在江蘇區域的門店數一下子達到33家，此舉無疑將加速國美在江蘇的發展。

　　國美橫向并購策略的價值

　　國美并購過很多企業，最常用的是橫向并購。為什么?

　　在國美總顧問趙建華看來，橫向并購顯然是一個很巧妙的策略。通過并購當地的主流家電連鎖企業，國美最大程度地避免和競爭對手打消耗戰，快速地切入當地的主流市場，從時機上爭取到了對于市場的主動權，讓企業能夠在盡可能短的時間內獲得最快的發展。

　　在收購完金太陽之后，國美電器高層表示，并購正成為家電流通行業的大趨勢，對金太陽的并購不是結束，而是國美在全國更大規模并購的開始，只要有合適的對象，國美仍將以并購的方式擴張，以進一步加快其網絡布局的節奏。隨后，發生了國美對永樂、大中的并購。

　　在經過多輪大規模并購實踐后，國美已經總結出了一整套關于并購方面的經驗和教訓，而這些經驗又讓國美對并購這個手段的認識得到了升華。

　　事實上，國美已經把并購提高到戰略的高度，作為最為常規的競爭武器，日趨頻繁地使用，從而使其成為國美的核心競爭力。目前正在實施的家電下鄉運動，則會因為三四線城市市場的歷史性的活躍而成為各大連鎖機構關注的焦點，并有可能成為國美新的并購平臺。

　　趙建華教授分析說，競爭對手蘇寧從未有過并購經驗，可以說，在即將從大亂走向大治的家電連鎖業，作為惟一具備并購成功的企業，并購已經成為了國美區別于蘇寧電器等其它家電連鎖企業的關鍵詞。

　　外延式擴張之后，國美把眼光向內，繼續錘煉內功，解決家電零售企業面臨的共同問題。

　　2003年-2006年，國美單位面積銷售額一直處于下降的狀態;蘇寧除2006年稍有所改善之外，2004年、2005年每平米銷售額均以25%的速度遞減。而國美每年主營業務有限增長的背后也是營業面積的更大幅度的增加。2006年國美電器主營業務收入為247.29億元，比2005年增長38%，但其營業面積增加了108%。

　　其實，國美在完成并購之后，所需要的整合不僅僅是提高單店贏利能力，進行文化融合和妥善的人事安排，更重要的是完成發展模式的轉變，即從橫向的疆域擴張，轉移到縱向的商業組織的內部提升和管理變革上。

　　也許，沃爾瑪是國美未來的方向之一。沃爾瑪在采購方面進行變革，在供應鏈上對廠家實施標準化影響，使為其服務的制造業的創新能力提高了30%左右。沃爾瑪創造性地進行了物流體系的變革，它的低成本正是其經營變革的結果。而國美唯有長期、持續致力于內部競爭能力的培養，才能盡快具備世界零售巨頭的運營實力。事實上，國美已經這樣做了。
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