翻新餐廳的資金相當于新開近600多家餐廳，對于任何餐飲企業來說都不是件小事，即使是國際餐飲巨頭麥當勞。

　　步入中國大陸的第20個年頭，麥當勞開始“變臉”轉型。在“為快樂騰一點空間”全新理念發布的同時，麥當勞進行了一系列的改造，其中，餐廳形象升級尤為“惹眼”：溫暖的色調，靈動的音樂和極具設計感的沙發椅、免費的WIFI上網……麥當勞(中國)有限公司副總裁兼南區總經理周衛城表示，每間餐廳升級改造的成本幾乎等于新開一間餐廳的建設成本，此次餐廳形象升級的投入超過了10億元。

　　形象升級，尤其是麥咖啡在中國的試驗被視為是向星巴克挑戰。但這是麥當勞歷經多年擴張和降價之后在全球范圍內的基本策略。在中國這個欠發達的市場，麥當勞連續漲價之后，也開始步入降價軌道。2009年，麥當勞伴隨著跨國快餐巨頭的價格戰，在全國范圍內的餐廳推出價格最高降幅達32.6％的“天天超值套餐”，價格直接跌至十年前。

　　麥當勞不得不主動或者被動地應對洶涌而來的價格戰，于此同時麥當勞在全球范圍內的經驗亦及時地應用到中國，那就是價格戰之后能生存下來的都是及時調整客戶群定位和推出高附加值產品的企業。從這個角度看，與其說10億元的形象升級工程是為了應對降價后遺癥，不如說是利用價格血洗競爭對手之后的后招。

　　咖啡戰爭

　　麥當勞似乎總能抓住當下社會的主流特點并跟著風向標做出品牌理念的調整，2003年，是倡導真我個性，鼓勵人們積極自信地面對生活的“我就喜歡”;如今在“蝸居族”、“蟻族”空前受到關注的時候，麥當勞將“我就喜歡”的理念作了進一步延伸，倡導都市年輕人在為實現自我價值而努力奮斗的同時，不要忘記“為快樂騰一點空間”。

　　“在快節奏的都市化生活里，父母和孩子的關系就像教練一樣，督促他們每天勤奮讀書。在大城市的年輕人，每天努力工作生活充滿壓力。麥當勞希望可以用我們獨有的客戶體驗讓他們‘慢’下來，和自己的孩子，和自己的女朋友靜靜地享受一段閑暇時光，哪怕僅僅是一頓快餐的時間。”麥當勞(中國)有限公司副總裁兼首席市場推廣官張家茵告訴記者，新理念是為正在高速城市化發展的中國量身訂做的，希望幫助人們在匆忙繁雜的都市生活中重新找到最簡單、輕松的快樂。

　　為了推進“為快樂騰一點空間”這一全新理念，麥當勞進行了一系列動作：開設新店、升級改造現有餐廳、麥咖啡續杯、免費WIFI服務……而其中最大手筆的投入當屬升級現有餐廳形象。

　　深圳光華餐廳是麥當勞在中國大陸的第一家餐廳，周衛城告訴記者，20年前，這里僅僅是個普普通通的快餐廳而已。而如今，光華餐廳已經以面貌一新的用餐環境帶來全新的體驗：時尚現代的設計格調，熱情活力的員工制服……走進這里，溫暖的色調，靈動的音樂和極具設計感的沙發椅使人舒展自如。只要在這里停留片刻，奔波的疲憊和緊繃的神經就能放松下來。

　　模糊的公關理念展示出的是客戶群定位的調整。配合更新更好環境，麥當勞推出高附加值的產品，比如麥咖啡。盡管在中國北京剛剛開始試驗，但麥當勞和星巴克的咖啡戰爭已有時日。在星巴克的“老家”西雅圖，麥當勞刊出巨型廣告：“四美元的咖啡很白癡”(four bucks is dumb)。對這樣一場咖啡戰爭，商業評論家認為，麥當勞在調整客戶群定位，向上侵入和挑戰星巴克的市場。有統計顯示，在德國1200家麥當勞餐廳中，將近一半設有麥咖啡;在俄羅斯和意大利，也有近20%的麥當勞餐廳可見麥咖啡的蹤跡;2009年3月，麥當勞明確表示，將在美國其60%的分店中設立麥咖啡。

　　在麥當勞進入中國之初，作為美式文化的象征其新鮮的口味在中國受到尤以兒童為代表的歡迎。隨著中國經濟的增長，麥當勞在中國開店甚廣，遍及中國三線城市乃至四線縣城。麥當勞面臨著中國客戶群的變化。“麥當勞進入中國20年，第一代兒童消費者已經成為20～30歲的年輕消費群，事業沖刺和工作壓力令其心理狀態和心理需求發生大的變化，新口號‘為快樂騰一點空間’只是應這種需求作出的新嘗試。”一位麥當勞內部人士說出了他眼中消費者的變化。但麥當勞(中國)有限公司CEO曾啟山從未在公開場合承認過消費者群體發生變化這一觀點。

　　價格戰后招

　　麥當勞在中國也面臨著其他競爭對手的巨大挑戰。同類產品而言，肯德基提前一步展開價格戰，連帶日本快餐公司，臺灣永和大王乃至中國本土快餐都卷入其中。再向上一層，星巴克也在降價，主動侵入麥當勞的市場。在中國經濟步入恢復期的2009年，麥當勞毫不遲疑地加入了價格戰大軍。

　　以麥當勞在全球的歷史經驗來看，麥當勞對于以價格戰擊退競爭對手，同時以提升品牌解決價格戰后遺癥有著豐富的經驗。

　　8年前，在麥當勞全球第二大市場日本，麥當勞大幅降低漢堡包銷售價格的成功促銷方式，使得麥當勞深入人心。2003年有超過13.2億人次在麥當勞就餐，比2002年高出18％。通過價格戰，麥當勞一舉擊退主要競爭對手“漢堡王”公司(burger king)，使其不得不退出日本市場。

　　但長期的降價促銷策略把麥當勞拖累成為了一個廉價品牌，日本麥當勞連續兩個財年業績下滑，總虧損達到了8750萬美元。為了扭轉這一局面，日本麥當勞挖掘出了20到30歲左右年輕時尚的白領職業女性的市場目標層，提出了輕松與閑適、舒緩工作壓力的概念，隨后便在東京市區內許多麥當勞分店開始進行店面改裝提升形象。一系列舉措過后，單店銷售額從2004年1月份開始持續上升，并且保持了連續3個月的高速增長。

　　相似度極高的舉措，很難讓人相信麥當勞中國的戰略調整不存在市場目標層的變化。事實上，麥當勞中國也從沒有停止過捕獲白領之心的行動：為滿足更多上班族的早餐需求，麥當勞加大早餐產品投入，將早餐時間提前至5點;24小時營業與麥樂送業務，這個全天候提供送餐、承諾30分鐘內送達預訂地點且不設最低消費限額的服務，則把那些不能到店消費的工薪族以及“宅男”、“宅女”成功捆綁在了麥當勞周圍;而如今要大力推行的增設麥咖啡休閑區和免費WIFI服務，更是向那些喜歡星巴克式“慢文化”的白領們主動拋出了橄欖枝。

　　豐富的運營經驗和麥當勞在中國市場較為有利的現狀，如今，麥當勞在中國的“價格戰+提升品牌”行動準備的更加細致，時間更充裕。麥當勞的對手們，需要提高警惕了。
　　（數字商業時代 作者：張沙莎）