新世紀盡管才剛剛開始十年，在中國化妝品店的本輪競賽上許多沖在前方的選手似乎已經聽到臨近終點的槍聲：一場才開始不久的競賽已經邁入沖刺階段。

　　對于這樣一些剛剛甩掉了區域部分對手，才搶入正式賽道的選手而言，接下來這一輪競賽將更加慘烈。因為這些化妝品店深知，盡管經歷過市場洗禮與經濟危機淘揀，新十年即將迎接的卻是從未經歷過的市場變革、空前強大的競爭對手與無比挑剔的資本市場的三重檢驗，誰將有機會沖過終點才決定這場競賽的最終結果。

　　雖然我們無法提前對結果進行預判，但我們可以預見，在這場競賽的過程中必將產生本土化妝品店的“蘇寧、國美”。本土化妝品店的“單店十年”已經過去，2010中國化妝品店即將開啟“連鎖元年”。面對即將來到的連鎖十年我們不妨作為如下大膽猜想：　　

　　猜想一：化妝品單店成長的機會之窗即將關閉

　　2000-2009年的新世紀十年，是本土化妝品單店成長的“黃金十年”。歷史證明之所以有本土化妝品店成長的“黃金十年”，正是由于在此期間具備了本土化妝品店生長的各種有利條件，而成為本土化妝品店大量涌現的“窗口期”。在這個黃金十年中所有化妝品單店業者都在共同分享一份時代賜予我們的盛宴。

　　——伴隨中國經濟的成長，消費迅速升級，化妝品需求快速放大，化妝品價格迅速提升。在眾多本土專營店品牌的協力推動下，原有的大眾日化商品的利潤格局被打破，化妝品店捕捉到需求市場同時與也掘取了寶貴的第一桶金。

　　——上世紀九十年代后二三級市場傳統百貨店紛紛倒閉，普通超市無法提供更好的購物體驗，加之此類市場商業地產競爭遠不充分，國際化妝品連鎖企業多集中在一二級市場，由此留下的空白，給本土化妝品店的生長讓出了全新的市場空間。

　　——由于化妝品銷售對服務與品質有更高要求，一旦形成購買偏好不容易改變，因此許多本土化妝品體現出充分本土企業的靈活性，充分利用社區客情資源加之稅收等系列優惠，為后續成長獲得了先發優勢。

　　可以說過去的十年是單店蓬勃生長的十年，是單店逐步發展壯大的十年。超過十萬計的本土化妝品店正是抓住了這個戰略機遇期而四出播撒開來。“投資少賺錢快，化妝品行業處在暴利時代”，這是部分行外人士的神話，“想賺錢就開店，開店就開日化店”，這甚至是許多行內人的共識。發展既然是窗口，就不可能永遠都會敞開。當時空轉移到2010年時，傾聽店鋪的聲音，我們卻發現中國本土化妝品店正在經歷一次歷史性的轉變。　

　　在“形勢大好”的鼓噪聲中我們清晰的看到越來越多的陰影正籠罩在本土化妝品店的上空。近20年來中國成功本土企業營銷的實質是“機會主義”，是在急劇發展的中國市場中順應渠道變革、消費變革、社會變革，把握企業擴張的戰術機會與戰略機遇，實現企業的跨越發展。如果說眼光與機遇是化妝品單店過往十年第一輪突破的核心要素，那么我們要說面對下一個十年其實我們已經遇到了一個更大的問題，那就是在中國化妝品店覆蓋基本完成，數量接近飽和，市場開始成熟的狀況下，“圈地運動”已經結束！如何在“后圈地時代”實現本土化妝品店的第二輪突圍，將是本土化妝品店新十年的努力方向。

　　十年前，美程董事長井巖曾有一個預測：中國的化妝品專營店會迅速成長、發展，其增長速度和最終形成的整體市場規模要超過其他的化妝品終端業態。如今的市場發展正在證實這一預言。十年后，所有這一切又在進行另一場預測：本土化妝品店單店成長的機會之窗正在徐徐關閉，傳統化妝品店的“黃金十年”已經宣告結束。我們會發現在本土化妝品店繼續登頂的過程中，并不是所有的本土門店都有機會與我們一起見證最高處的風景，因為它們已經遇到自身難以克服的挑戰，因為本土化妝品單店成長的黃金十年已經結束！　　

　　猜想二：化妝品單店主導的市場格局必將改變

　　在化妝品店成長的“黃金十年”中，一個在數量上超過十萬家店鋪，在分布上遍布中國城鎮各個角落，在規模上超過數百億元的嶄新渠道已經昂然躍出水面。在這一進程中化妝品店也正在悄然經歷幾個重要階段。

　　第一階段：單店；目前在本土化妝品店中超過70％正處于這一階段，它們普遍門店產出不高，進入時間不長，自身實力不夠，是本土化妝品店的底層力量；

　　第二階段：多店；很多單店尤其是經營超過一定時間，生意較好的單店盡管沒有太明確的連鎖戰略，但出于對利潤的天然追逐，紛紛開出幾家分店，從而具備連鎖店的雛形，目前各地20％的本土化妝品店正處于這一階段；

　　第三階段：區域連鎖店；經歷過多店階段后，許多化妝品店開始自發的采取一定的連鎖經營措施，通過在核心區域集中開店而成為某一市場占有率較高的連鎖店，目前不到5%的本土化妝品店正處于這一階段；如福建跳蚤屋、云南佳麗、北京冰皙一族、東莞酷酷女人、濰坊三信、青島喜愛等；

　　第四階段：跨區域連鎖店；擁有較為明確的連鎖經營戰略，能夠跨越傳統的中心區域，向外擴張并達到一定數量的連鎖店；只有如千色店、嬌蘭佳人、如金甲蟲、紅太陽、歌詩瑪、美程、保定東大、惠之林、百分女人等，不到1％的本土化妝品店正處于這一階段；　

　　第五階段：全國性連鎖店；有了非常成熟的連鎖經營戰略與執行標準，不僅在區域上遍布全國主要市場，更形成明確的規模效應，而成為全國性的連鎖店；目前全國也僅僅只有屈臣氏、絲芙蘭等極為個別的國際連鎖店達到這一階段。

　　在當前中國化妝品店總數中超過95％以上均為單店，這是在市場盲目擴張中的一種必然結果。縱觀中國零售市場發展我們會發現，在中國擁有30萬家藥店中，超過半數近16萬家為連鎖藥店，在中國家電行業中，僅蘇寧、國美就占據超過70%的零售份額。可以判定，在中國化妝品市場中，單店主導的局面不可能永遠存在下去，經過此番市場掏撿后將有一批具有實力與遠見的化妝品店會快速成長起來，迅速推進連鎖事業，完成市場格局的重新排布。可以預見10年后，到2020年，中國連鎖化妝品店將起碼占到化妝品店總數的30-40%，目前化妝品店店主中最多只有30-40%屆時有機會維持經營下去。以連鎖為主導的化妝品市場格局必將來到！　

　　猜想三：本土化妝品店未來成長必須打破連鎖困局

　　透過化妝品店經營的幾個階段我們發現，絕大多數本土化妝品店止步于多店階段！連鎖戰略是對連鎖企業的謀略，是對連鎖門店長期發展、標準化運營等方面的整體性、系統性、根本性問題的計謀，是影響連鎖企業能否穩定發展、持續擴張與盈利的最重要的決策參照系。從目前看本土化妝品店的連鎖經營戰略的缺位實際上才是成為制約企業發展的最大障礙。具體體現在：

　　障礙一，拓展乏力；傳統自我積累型的店鋪擴張模式難以支持連鎖門店快速擴張的資金要求，在沒有充足資金保障下，經營者必然短視，注重短期當前利益，也就自然無法站在全局高度把握市場機會實現門店規模；

　　障礙二：坪效過低；目前大多數化妝品店在核心市場、在二級市場以下區域、在地租不高的商業地帶經營尚可，一旦向其他市場拓展馬上遇到坪效過低的突出問題，無法與其他對手競爭拿到更好的商業地段，即使拿到也面臨巨大的經營壓力；

　　障礙三，店銷下降；經營過程中，由于門店沒有標準化的選址模式、沒有普遍適應的商品結構，沒有核心與獨家商品，沒有核心的銷售團隊，結果是開店越多但單店銷量越低，利潤越低，根本沒有形成規模效益；

　　障礙四，連而不鎖；總部根本無法對區域門店實施有效督導與管理，部分開展連鎖加盟的店鋪發現，加盟客戶不到半年就會自立門戶，結果造成門店管理失控，開店越多關店更多；

　　障礙五，人才匱乏；開店初期沒有人才，用老婆、用親戚、用朋友管店的方式進入連鎖階段后開始失效，傳統的家族化的店鋪管理模式無法為連鎖經營提供充足的人才儲備；　

　　障礙六，難以跨區；許多門店根本不注重研究區域消費者特征，一旦離開本土市場，立馬失去先發優勢，馬上面臨水土不服，致使出現門店銷量與管理半徑呈反比的怪圈；

　　究其根本核心正是由于本土化妝品店在通向連鎖的過程中出現了問題，無法躍過連鎖經營的門檻，更談不上實現規模效應創建全國品牌。總結經驗我們會發現，屈臣氏1989年進入中國，截止2005年用了16年時間才實現開店100家。然而到2009年歲末，時間只過去四年屈臣氏卻實現開店500家，在2011年將實現開店1000家！從開店100家到1000家僅僅6年，這不僅是屈臣氏的成功，更是屈臣氏背后整個連鎖經營戰略的巨大成功。本土化妝品店要想能在未來生存下去必須抓住歷史機遇，打破連鎖經營的困局，堅定不移的推進連鎖經營戰略！　　

　　猜想四：擁有清晰連鎖模式的化妝品店必將實現跨越發展

　　在與許多連鎖化妝品店溝通中，沒有人不想實現更快發展，但問題是為什么許多本土化妝品店經營超過十多年還是十幾家店鋪，幾十家店鋪，為什么他們就不能實現快速拓展？要想實現“更快”的連鎖拓展，不僅在于意愿，更在于必須打造一個清晰的連鎖經營模式，可快速復制的盈利模式。許多本土化妝品店在發展初期大多是隨性發展，拍腦袋決策，但運作到連鎖經營階段由于沒有形成清晰模式而必然遭遇發展挫折。化妝品店的可復制的連鎖經營模式必須清晰回答四個問題：

　　第一個問題：賣給誰；零售定位核心是找準目標市場與目標人群；化妝品店的目標顧客到底是誰？這不是一個簡單的問題，這是一個有關市場定位與業態選擇最核心的問題。我們的目標顧客到底是時尚白領、青年學生還是家庭婦女？我們定位人群到底是中低收入還是中高收入？這些顧客的生活形態、購買習慣到底怎么？所有的一切都有待我們給出清晰的答案。就好比跳蚤屋定位于青年學生，絲芙蘭定位時尚白領，世界上從來沒有最好的定位，只有最適合的定位，這對每一個連鎖化妝品店而言同樣是真理。

　　第二個問題：在那賣。零售業中曾經流行過如此一句話——零售最重要的是什么，第一是選址，第二是選址，第三還是選址。我們到底選址是在城市還是農村？到底是一二級市場還是三四級市場？到底是商業區還是居民社區？到底是購物中心還是現代商超？對化妝品店以及幾乎所有零售業務而言，選址對生意的影響超過70%。歌詩瑪將店鋪與樂購捆綁，億莎將店鋪全面進駐購物中心，百分女人選擇鄉鎮商業中心，越清晰的選址模式越可復制，這從它們近年的發展速度可見端倪。

　　第三個問題：賣什么。零售中的業務結構直接影響顧客進店率與客單價，影響門店經營的直接成效。我們到底是采取前店后院，還是單純零售模式？我們到底是經營化妝品還是個人護理用品？我們到底需不需要經營女性飾品、食品、日用品？我們在經營名品同時到底是否需要經營自有商品？賣什么決定了門店的的營業收入與利潤表現，是零售經營中最多變化的因素。從屈臣氏賣水、萬寧賣電池、到千色店賣飾品、內衣，再到眾多連鎖化妝品店開始引進香水、化妝工具，商品上的嶄新嘗試將推動店鋪定位的差異化。

　　第四個問題：怎么賣。當零售店確定商品后，適合的店面管理與零售體驗決定店鋪的利潤。我們到底是寬敞大店還是溫馨小店？我們到底是采用開放貨架還是封閉柜臺？我們到底是統一店鋪形象還是突出品牌為主？我們到底是嚴守價格還是突出折扣？我們到底是強調服務還是強調商品？如何賣的本質是一門零售的技術，只有把這門技術標準化并執行好才可能實現連鎖店鋪的擴張。

　　簡而言之，怎樣的連鎖商業模式才能快？簡單才能快。因為簡單的才能連鎖，設計時必須要考慮到模式的可拷貝性。我們必須簡單、清晰的回答連鎖模式的以上四點才可能成為成熟的商業模式，才可能被拷貝、被復制。如果連你自己不能簡單概括你自己的商業模式，憑什么讓投資商與加盟者能清楚。短短一年開出50家店鋪的歌詩瑪一直強調“單店的可拷貝性”正是這個道理。歌詩瑪的成功在于厘清了模式，才實現了空前的速度。

　　可以預見2010-2020年，將是本土連鎖化妝品店快速成長的“連鎖十年”，連鎖店將在整個市場中占據越來越高的份額。在邁步連鎖十年進程中，如何迎接挑戰，實現持續發展，實現更大的規模，成為每一個連鎖化妝品店需要深入考慮的問題。對許多從事多年化妝品連鎖店經營的業者從2010年開始也許會發現：在過去十年經營化妝品店得“化妝品”者得天下，在未來十年將是得“連鎖”者得天下！

　　中國正處于消費經濟的拐點，消費類產品的需求會呈爆炸式增長，很多領域都蘊含著建立帝國的機會。化妝品連鎖店產品行業充滿巨大機會，已經具備了“行業大、增長快、轉型期、競爭弱”等產業爆發的基本特質。本著“更快、更高、更強”的連鎖經營戰略，本土化妝品店就有機會拋離眾多競爭對手，成就化妝品店領域的“蘇寧、國美”！
　　（作者：吳志剛）