王府井百貨集團（下稱“王府百貨”）十多年的連鎖戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，迎來一次艱巨考驗。在2008年、2009年全球金融危機導(dǎo)致的消費指數(shù)下降形勢下，雖然王府百貨北京本土主力門店業(yè)績下滑，但是由于外埠門店業(yè)績增長突出，王府百貨2009年營業(yè)收入約達110億元，同比增長9.09%；利潤總額約為5.2億元，同比仍增長2.62%。其中，華北地區(qū)（包含北京、山西、內(nèi)蒙古地區(qū)）作為王府百貨的大本營，同比增長3.76%，西南地區(qū)(包含重慶、四川、云南地區(qū))和西北地區(qū)(包含青海、新疆、甘肅地區(qū))的營業(yè)收入比上一年分別增長17.46%和38.4%。

　　王府百貨十多年連鎖戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的最新成果，是設(shè)立在北京百貨大樓十層大廳的集體采購中心——這是國內(nèi)百貨業(yè)首個集采中心。此集采中心占地約千平方米左右，設(shè)有100多位采購人員。與傳統(tǒng)采購人員通過口頭或電話獲取采購商品信息不一樣的是，集采中心的每位采購人員配備一臺電腦，每天通過IT系統(tǒng)與王府百貨的3000多家供應(yīng)商打交道，統(tǒng)一采購?fù)醺儇洷本┑貐^(qū)4家分店（北京百貨大樓、雙安商場、東安商場、長安商場）所需的商品。集采中心運行兩年多來，降低了王府百貨的商品采購成本。據(jù)劉長鑫介紹，王府百貨還將對北京之外的分店逐品牌、逐品類地實現(xiàn)集中采購。屆時，連鎖經(jīng)營所能發(fā)揮的規(guī)模優(yōu)勢將更為明顯。

　　中國連鎖經(jīng)營協(xié)會信息部主任楊青松如此評價王府百貨的集中采購：“王府百貨是國內(nèi)第一家實現(xiàn)集中采購的百貨企業(yè)，此舉具有革命性意義。”

　　在王府百貨十多年漫長而艱辛的連鎖戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型中，劉長鑫負責的IT建設(shè)則成為其連鎖擴張的引擎。

　　布局連鎖戰(zhàn)略

　　20世紀90年代，受到沃爾瑪、家樂福等“以信息技術(shù)為支撐的連鎖經(jīng)營模式”、購物中心（Shopping Mall）等新興零售業(yè)態(tài)的沖擊，全球百貨業(yè)紛紛謀求出路。

　　我國傳統(tǒng)百貨商場也遭遇到這些新興零售業(yè)態(tài)的挑戰(zhàn)。在日常生活用品等中低端市場，沃爾瑪、家樂福等外資零售巨頭由于采用連鎖經(jīng)營模式而能夠有效降低運營成本，因此以商品種類齊全、價格低廉的優(yōu)勢取勝。購物中心（Shopping Mall）又以更好的購物環(huán)境、更全面的商品選擇、更易受到高端品牌的青睞，而搶占了中高端市場。

　　傳統(tǒng)百貨商場在兩面夾擊之下，不得不謀求變局。享有“新中國第一店”之稱的王府百貨，就在這股世界潮流中制訂了利用信息技術(shù)進行連鎖經(jīng)營的戰(zhàn)略構(gòu)想，即構(gòu)建以北京為中心，遍布華北、華南、西南、西北、華中和華東等地區(qū)中心城市的一級連鎖銷售網(wǎng)絡(luò)。王府百貨因此成為國內(nèi)百貨業(yè)中第一家嘗試連鎖發(fā)展的大型百貨企業(yè)。

　　“相比外資百貨零售業(yè)，我國百貨零售業(yè)的集中度比較低。百貨業(yè)開展連鎖經(jīng)營不僅能夠以銷售規(guī)模提升談判能力、降低運營成本，還能發(fā)揮品牌效應(yīng)。”楊青松表示。

　　基于連鎖經(jīng)營的戰(zhàn)略構(gòu)想，王府百貨首先進行了企業(yè)重組和改造。1991年王府井百貨大樓組建王府井百貨集團，1993年改組設(shè)立公司，1994年5月在上海證券交易所上市。

　　自1996年開始，集團以自建店面的方式先后投資建設(shè)了廣州王府井百貨、北京海文王府百貨、武漢王府百貨、成都王府百貨四家大型百貨店。先后投入巨資引入美國JDA公司的管理信息系統(tǒng)，并聘請麥肯錫和安達信負責制訂基于連鎖戰(zhàn)略的信息化規(guī)劃和實施，借助信息技術(shù)對王府井百貨下屬五家百貨店進行內(nèi)部整合，以加速王府百貨的連鎖擴張步伐。

　　回收管理權(quán)

　　作為國內(nèi)第一個推進連鎖經(jīng)營的老字號百貨公司，王府百貨不可避免地遭遇連鎖擴張困境。相比家樂福、沃爾瑪?shù)韧赓Y連鎖超市，以及國美、蘇寧等民營家電零售商，這家百貨“老字號”背負著太多歷史包袱：傳統(tǒng)國有企業(yè)的體制之弊、粗放式管理模式之下的利益糾葛、冗余人員的再就業(yè)壓力等等。

　　“在當時的商業(yè)環(huán)境下，傳統(tǒng)百貨業(yè)推行連鎖經(jīng)營面臨很多問題。從產(chǎn)業(yè)鏈角度來看，由于上游品牌商的銷售渠道普遍采用層層代理模式，百貨商場作為其銷售鏈條的最末端，不直接接觸品牌商，如果開展連鎖經(jīng)營，為了實現(xiàn)以規(guī)模優(yōu)勢降低采購成本，百貨公司勢必要越過中間代理商，這自然會影響到原來代理商的利益。”劉長鑫表示。

　　原有粗放式管理模式之下的利益糾葛也成為百貨商場開展連鎖經(jīng)營的阻力。在粗放式管理模式之下，百貨商場的管理權(quán)限層層下放，每個貨架的管理員具有很大的管理自主權(quán)，包括產(chǎn)品采購權(quán)等。管理權(quán)的下放使百貨公司領(lǐng)導(dǎo)層無法及時掌控每個貨架的產(chǎn)品銷售、賬款回收等情況，由此造成很多管理漏洞，尤其是財務(wù)黑洞。如果百貨公司開展連鎖經(jīng)營，勢必要把下放的管理權(quán)尤其是采購權(quán)收回集團領(lǐng)導(dǎo)層，這自然也影響到一部分人的利益。

　　“加減法”破局

　　多種利益糾葛之下的整合成為王府百貨面臨的連鎖擴張難題。2000年，王府百貨與北京東安集團進行合并重組，把東安集團下屬3家大型百貨店包括雙安商場、東安商場、長安商場納入旗下，擁有了8家大型百貨商場，初步實現(xiàn)跨地區(qū)的大百貨連鎖經(jīng)營。具有十多年業(yè)務(wù)運營經(jīng)驗的原雙安商場副總裁劉長鑫，于當年被調(diào)任王府百貨IT總監(jiān)，負責推進IT整合工作。

　　劉長鑫坦言，當時面臨著諸多挑戰(zhàn)：2000年王府百貨與東安集團合并之后，整個集團擁有五套不同的ERP管理信息系統(tǒng)，各百貨商場都說自己的ERP好用，很難達成一致。同時，整合之前，兩個集團各自已經(jīng)形成獨有的業(yè)務(wù)模式和管理文化，如王府百貨采用連鎖經(jīng)營模式，而東安集團則是單店管理模式，因此，不可能簡單地采用選擇一套ERP系統(tǒng)來完成整合。

　　在當時的情況下，劉長鑫提出了“加減法”的IT整合思路：首先做“加法”，盡量不改變東安集團原有的單店經(jīng)營模式，盡量不減少其原有ERP系統(tǒng)的功能，盡可能地讓員工的工作習慣得以延續(xù)，從而保證東安集團下屬每個百貨商場的業(yè)務(wù)能夠正常開展。等穩(wěn)定一段時間之后，當兩個集團的業(yè)務(wù)模式、管理文化都逐步融合之后再做“減法”，再減去ERP系統(tǒng)中不符合規(guī)范的功能模塊等。

　　在劉長鑫看來，IT整合一定要先做“加法”，因為剛整合時集團面臨的問題較多，不能再因為IT而激發(fā)各方問題，因此ERP系統(tǒng)必須盡可能少做改變，盡量滿足大家的需要。如果一上來就做“減法”，減掉任何一部分就可能減去了原有優(yōu)勢，不管減掉什么，都可能有失偏頗。

　　當時王府百貨連鎖管理的現(xiàn)狀是集團負責制訂連鎖管理標準而不干涉各分店的獨立經(jīng)營，各分店有權(quán)獨立規(guī)劃店內(nèi)專柜擺放、商品采購和銷售等，但是必須符合集團的連鎖管理標準包括采用統(tǒng)一的系統(tǒng)平臺、統(tǒng)一的商品編碼標準、統(tǒng)一品牌、統(tǒng)一人員考核標準等。

　　“當時，我們必須要打造一個新的統(tǒng)一連鎖管理平臺，既能滿足集團當時的連鎖管理標準，又能滿足各百貨店的單店管理要求。連鎖經(jīng)營戰(zhàn)略不會變，但戰(zhàn)術(shù)層面的問題可以靈活變通。”劉長鑫說。在既滿足集團連鎖管理標準又具有靈活適應(yīng)性的要求之下，王府百貨對原有五套ERP系統(tǒng)進行分析比較后，在原有美國JDA管理系統(tǒng)與北京富基標商公司的系統(tǒng)平臺基礎(chǔ)上，打造了一個全新的零售供應(yīng)鏈系統(tǒng)平臺。

　　借助全新的零售供應(yīng)鏈系統(tǒng)平臺，王府百貨不僅統(tǒng)一了各分店的有關(guān)連鎖標準，如商品編碼標準、IT平臺標準等，又整合了各分店的管理資源，如顧客資源、人財物、供應(yīng)商等資源，提升了集團在連鎖擴張中對各種資源的掌控能力。如今，集團領(lǐng)導(dǎo)層只要打開電腦就能及時了解到全國各分店的產(chǎn)品銷售、賬款回收等情況。

　　在隨后幾年的連鎖擴張中，借助零售供應(yīng)鏈系統(tǒng)平臺，王府百貨順利把呼和浩特、重慶、烏魯木齊等地方分店納入連鎖管理。進入2006年，王府百貨在掌控了各方資源之后，按照集約化經(jīng)營思路，開始加強對分店經(jīng)營的管控，原來由各家分店負責的店面規(guī)劃、商品采購、貨柜擺放、客戶營銷等工作逐漸上交集團負責，分店主要負責商品的銷售（北京地區(qū)4家分店僅負責商品銷售，北京之外的地方分店還要結(jié)合地方消費習慣進行客戶營銷）。尤其是作為核心業(yè)務(wù)的商品采購也統(tǒng)一收歸集團負責。2007年王府百貨在北京4家分店率先試行集中采購模式，2008年正式設(shè)立集采中心。

　　隨著王府百貨連鎖擴張戰(zhàn)略的調(diào)整，劉長鑫開始推進IT整合“減法”：按照集團的連鎖業(yè)務(wù)規(guī)范和標準，關(guān)掉IT系統(tǒng)中不符合標準的功能，使IT系統(tǒng)越來越規(guī)范。

　　經(jīng)過十多年布局，借助信息技術(shù)，王府百貨在全國的連鎖門店總量已達到20多家，成為國內(nèi)百貨業(yè)的龍頭。

　　收復(fù)議價權(quán)

　　基于IT的連鎖擴張效果初步顯現(xiàn)。憑借規(guī)模優(yōu)勢，王府百貨終于掌控了“與上游品牌商談判的話語權(quán)”。如今，部分上游供應(yīng)商在銷售渠道中專門設(shè)立相應(yīng)部門負責王府井百貨集團的采購業(yè)務(wù)。集采中心運行兩年多來，對王府井百貨集團降低商品采購成本、提高毛利率方面作出一定貢獻。

　　最近幾年，王府百貨建立起以VIP客戶管理為核心的客戶管理系統(tǒng)（CRM），通過會員卡等手段探索新的客戶管理渠道。王府百貨的CRM為供應(yīng)商提供了一種新的營銷渠道和服務(wù)平臺，如王府百貨在2007年開始與歐萊雅合作共享VIP客戶數(shù)據(jù)庫，并通過舉辦一系列VIP沙龍，提升營銷業(yè)績。

　　在網(wǎng)絡(luò)購物成為一種新的消費潮流的今天，王府井百貨集團又不失時機地開辟互聯(lián)網(wǎng)銷售渠道，近年大力運營網(wǎng)上商城。網(wǎng)上商城的銷售額以每年翻番的速度增長，2009年其銷售額達到4300多萬元。

　　從零售供應(yīng)鏈系統(tǒng)平臺到集采中心，再到加強客戶關(guān)系管理、開通網(wǎng)上商城，王府百貨從原來粗放的單店管理模式初步實現(xiàn)了集約化連鎖管理模式，正進入連鎖擴張新階段。