何惠東跟很多企業家一樣，也有一顆把企業做大的心。轉型是何惠東必須面對的事情。于是，今年他要做減法擴張——藥店的門面不一定要有多大，40—100平米的藥店門面最為理想，一次性投資不高，而且經營管理成本也相對較低。店面位置不一定要在市中心，若能在郊縣市場更佳，有利于為搶灘二級市場提前布局。“船小好調頭，有時候把門店做小，不一定是壞事。”何惠東特別提到，只要把門店的標準化做出來，那么藥店就可以像肯德基、麥當勞那樣迅速復制，他的夢想是，旗下的連鎖藥店能迅速遍地開花，早日讓杭城的老百姓在家門口300米內就能買到藥。

　　做減法的“盡心”首先滿足基礎需求

　　品類規劃上只做普通常見的品種

　　江城路上的盡心藥店，有200多平米，除了常見的西藥柜臺，還有中藥鋪。這個開了6年的門店，代表了“盡心”過去或者說大部分做藥店的企業的一個思路——像做大賣場一樣做藥店，盡量把商品做得周全。這條路子要走下去，對于何惠東而言并不實際。一來大型店鋪店面難覓，二來因為投資較大要迅速復制擴張的話難免會遇資金瓶頸。

　　何惠東在今年年初邁出了轉型的第一步，年初在北景園開的盡心藥店就是一個實例。藥店面積只有60余平米，陳列的藥品也是一再精簡。例如胃藥，一般的藥店可能會有多個品種讓消費者選擇，但盡心藥店從對癥下藥的思路考慮，品類的規劃上就是只有普通常見的品種。“我們把基礎的藥都備齊了，就像社區醫院的門診藥房一樣，首先滿足人們的基礎需求，便利性是我們連鎖擴張的第一目的。”

　　說起北景園的這個門店，何惠東很興奮，他說當初對新小區以及二線市場作了調研，發現商鋪資源相對豐富，而且這里的居民，出門找個藥店，可能要走過好幾條街才能找到一個，市場空間也更大一些。所以，他決定把這種“小巧、便捷”的“可的型”或者說是“經濟型”藥店迅速復制。“以北景園為例，那兒是杭州目前最大的生活居住區，如果能夠在每個苑的前門或是后門開一個門店，居民出來買藥就方便多了。”何惠東說了一個聽上去有點驚人的數字——他想年內在北景園一帶開設6-8個門店。

　　“我們還在蕭山、余杭、淳安、臨安等地尋找店面，網點布局以主城區以外的市場為主。”何惠東躊躇滿志，現有的150家門店對他而言不過是個基礎，他甚至希望年內的門店增長數量可以在這個基礎上翻番。

　　管理一定要做加法

　　高管帶資加入 員工可享有期權

　　迅速擴張意味著資本的投入?錢從何而來?何惠東說，目前已有風投資本向他伸來了橄欖枝，但現在公司快速擴張的經營模式下現金流充足，我們工作的重點是核心競爭力的提升。此外，迅速成長的企業也新增了高層管理人員，不少高管均是帶著投資者的角色加入的，和盡心連鎖實現了長期利益的綁定，從根本上避免了職業經理人在方方面面帶來的各種風險。

　　“這個做法，不瞞你說，我們跟華為學的，華為在不斷地稀釋公司的股權，但員工的凝聚力卻可以不斷地加強。”何惠東的意思是，一旦條件成熟，普通員工也可享有公司的期權。為了說明期權這個看上去深奧的名詞，何惠東專門舉了一個例子，對于公司里表現突出或是忠實的員工，公司很可能委托其管理經營一個門店，擁有門店相應的期權。

　　何惠東的意思是，大家都有投入的管理才能更為有效。“單一的門店規�？梢宰鰷p法，門店的藥品種類也可以適當地精簡，但管理一定要做加法，這對連鎖經濟企業來說尤為關鍵。”何惠東透露，在原先擴張的過程中，個別管理跟不上的門店，公司毫不猶豫地直接關掉了，“壯士斷腕”為的就是擦亮品牌。

　　建設中的物流中心

　　助推盡心連鎖轉型升級

　　連鎖門店的運營成本，何惠東心中有一本賬。

　　以現有的門店為例，何惠東經常會安排店員對周邊顧客群作專門的調查，然后根據顧客的消費習慣制定營業時間的長短，從而有效提高人事效率。一些營銷計劃，通常也是由公司總部策劃然后統一執行，以降低營銷成本。不過，這一切跟物流中心投入使用后的效率升級相比，只能算是小兒科。何惠東說，物流中心投入使用后，旗下的連鎖門店越多將意味著配送效率越高。“打個比方說，如果我們在北景園有30個門店，那么物流中心只要跑一趟北景園就實現了對30個門店的藥品配送。配送成本下降后，配送頻率可以提高，那么藥品也可以更新鮮，老百姓會更喜歡，這是一個良性循環。”何惠東透露，物流中心已經在建設了，擺在他面前的是如何更好地復制連鎖門店。
　　（每日商報 葉根琴）

　　螞蟻雄兵的力量

　　讀完文章，大腦首先蹦出來的就是“螞蟻雄兵”四個字。

　　記得“螞蟻雄兵”是便利店的代名詞。這些分布在社區的一隅、街角，巴掌大小卻遍地開花的便利店就像“螞蟻雄兵”，它們體型雖小，但基數龐大，在零售行業以及消費者的日常生活中發揮的作用同樣不容小覷。由于它們是最貼近生活的場所，因而“星星之火”正展示出強大的“燎原之勢”。

　　同樣，盡心藥店通過一道道“減法”，把藥店迅速包裝成了家門口的“便利店”，通過提供便利性服務，獲取企業的生存之道——一直以來，我們習慣了用廣角鏡對準大規模的企業。今天，當通過微距鏡頭聚焦盡心藥店時，卻發現：原來，“小”也有一番郁郁蔥蔥的美麗。

　　沒有大規模的資金投入、沒有高起點的技術支撐,杭州乃至浙江的民營企業普遍都是從“小”起家。從默默無聞地發芽,自由暢快地呼吸新鮮空氣,直至成長為一片綠意盎然的青青草地——“小草經濟”成了浙江經濟的代名詞。盡管目前我市98%以上的企業還是姓“小”,但,“小”并不意味著“弱”,在合理的市場定位下,我市眾多小企業找準了合適的定位,憑借螞蟻雄兵的力量,走出了一條強勢發展之路。

　　其實，企業本身并不存在大和小哪一個更好的問題。在轉型升級的過程中，轉型也未必要個個轉成重量級的龐然大物，升級也未必要家家做出高不可攀的精品來。“轉”和“升”，只是為了打造核心競爭力，汲取“活”得更健康、更長久的“能量”來。

　　因此，很難說，“螞蟻雄兵”與“巨無霸”，誰會比誰更強大。
　　（吳薇）

　　企業要積極尋找新藍海

　　藥品的消費群是普通的居民，人們一旦生病，如果是簡單吃點藥可以解決的話，應該是希望走一點點路就能買到藥。盡心連鎖跟著新建小區開店，或者說到郊縣市場開店，這種便利藥店的模式應該說是有市場的。但是，如果是大型家居用品或是空調零售店，商家走這樣的連鎖線路就不一定行得通了。

　　新建小區、二線市場，對于藥店經營者來說，的確是一片新市場。經營者要跟著市場走，挖掘新藍海，這樣可以在成熟市場的競爭中獨辟蹊徑。

　　連鎖經營關鍵在于向規模要效益。盡心連鎖門店的配送成本會因為物流中心的成立而降低，物流中心的配送效率又因門店網點的增加而提高，良性循環給其他銷售企業的啟示是：前期配送投入要舍得，如果沒有條件投入，必要的時候可以選擇服務外包，從而降低經營成本。
　�。ㄕ憬I大學經貿學院教授 王治平）