減法擴張:店面越選越小,藥品種類越來越精簡
何惠東跟很多企業(yè)家一樣,也有一顆把企業(yè)做大的心。轉(zhuǎn)型是何惠東必須面對的事情。于是,今年他要做減法擴張——藥店的門面不一定要有多大,40—100平米的藥店門面最為理想,一次性投資不高,而且經(jīng)營管理成本也相對較低。店面位置不一定要在市中心,若能在郊縣市場更佳,有利于為搶灘二級市場提前布局。“船小好調(diào)頭,有時候把門店做小,不一定是壞事。”何惠東特別提到,只要把門店的標準化做出來,那么藥店就可以像肯德基、麥當勞那樣迅速復制,他的夢想是,旗下的連鎖藥店能迅速遍地開花,早日讓杭城的老百姓在家門口300米內(nèi)就能買到藥。
做減法的“盡心”首先滿足基礎需求
品類規(guī)劃上只做普通常見的品種
江城路上的盡心藥店,有200多平米,除了常見的西藥柜臺,還有中藥鋪。這個開了6年的門店,代表了“盡心”過去或者說大部分做藥店的企業(yè)的一個思路——像做大賣場一樣做藥店,盡量把商品做得周全。這條路子要走下去,對于何惠東而言并不實際。一來大型店鋪店面難覓,二來因為投資較大要迅速復制擴張的話難免會遇資金瓶頸。
何惠東在今年年初邁出了轉(zhuǎn)型的第一步,年初在北景園開的盡心藥店就是一個實例。藥店面積只有60余平米,陳列的藥品也是一再精簡。例如胃藥,一般的藥店可能會有多個品種讓消費者選擇,但盡心藥店從對癥下藥的思路考慮,品類的規(guī)劃上就是只有普通常見的品種。“我們把基礎的藥都備齊了,就像社區(qū)醫(yī)院的門診藥房一樣,首先滿足人們的基礎需求,便利性是我們連鎖擴張的第一目的。”
說起北景園的這個門店,何惠東很興奮,他說當初對新小區(qū)以及二線市場作了調(diào)研,發(fā)現(xiàn)商鋪資源相對豐富,而且這里的居民,出門找個藥店,可能要走過好幾條街才能找到一個,市場空間也更大一些。所以,他決定把這種“小巧、便捷”的“可的型”或者說是“經(jīng)濟型”藥店迅速復制。“以北景園為例,那兒是杭州目前最大的生活居住區(qū),如果能夠在每個苑的前門或是后門開一個門店,居民出來買藥就方便多了。”何惠東說了一個聽上去有點驚人的數(shù)字——他想年內(nèi)在北景園一帶開設6-8個門店。
“我們還在蕭山、余杭、淳安、臨安等地尋找店面,網(wǎng)點布局以主城區(qū)以外的市場為主。”何惠東躊躇滿志,現(xiàn)有的150家門店對他而言不過是個基礎,他甚至希望年內(nèi)的門店增長數(shù)量可以在這個基礎上翻番。
管理一定要做加法
高管帶資加入 員工可享有期權(quán)
迅速擴張意味著資本的投入?錢從何而來?何惠東說,目前已有風投資本向他伸來了橄欖枝,但現(xiàn)在公司快速擴張的經(jīng)營模式下現(xiàn)金流充足,我們工作的重點是核心競爭力的提升。此外,迅速成長的企業(yè)也新增了高層管理人員,不少高管均是帶著投資者的角色加入的,和盡心連鎖實現(xiàn)了長期利益的綁定,從根本上避免了職業(yè)經(jīng)理人在方方面面帶來的各種風險。
“這個做法,不瞞你說,我們跟華為學的,華為在不斷地稀釋公司的股權(quán),但員工的凝聚力卻可以不斷地加強。”何惠東的意思是,一旦條件成熟,普通員工也可享有公司的期權(quán)。為了說明期權(quán)這個看上去深奧的名詞,何惠東專門舉了一個例子,對于公司里表現(xiàn)突出或是忠實的員工,公司很可能委托其管理經(jīng)營一個門店,擁有門店相應的期權(quán)。
何惠東的意思是,大家都有投入的管理才能更為有效。“單一的門店規(guī)�?梢宰鰷p法,門店的藥品種類也可以適當?shù)鼐�,但管理一定要做加法,這對連鎖經(jīng)濟企業(yè)來說尤為關(guān)鍵。”何惠東透露,在原先擴張的過程中,個別管理跟不上的門店,公司毫不猶豫地直接關(guān)掉了,“壯士斷腕”為的就是擦亮品牌。
建設中的物流中心
助推盡心連鎖轉(zhuǎn)型升級
連鎖門店的運營成本,何惠東心中有一本賬。
以現(xiàn)有的門店為例,何惠東經(jīng)常會安排店員對周邊顧客群作專門的調(diào)查,然后根據(jù)顧客的消費習慣制定營業(yè)時間的長短,從而有效提高人事效率。一些營銷計劃,通常也是由公司總部策劃然后統(tǒng)一執(zhí)行,以降低營銷成本。不過,這一切跟物流中心投入使用后的效率升級相比,只能算是小兒科。何惠東說,物流中心投入使用后,旗下的連鎖門店越多將意味著配送效率越高。“打個比方說,如果我們在北景園有30個門店,那么物流中心只要跑一趟北景園就實現(xiàn)了對30個門店的藥品配送。配送成本下降后,配送頻率可以提高,那么藥品也可以更新鮮,老百姓會更喜歡,這是一個良性循環(huán)。”何惠東透露,物流中心已經(jīng)在建設了,擺在他面前的是如何更好地復制連鎖門店。
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螞蟻雄兵的力量
讀完文章,大腦首先蹦出來的就是“螞蟻雄兵”四個字。
記得“螞蟻雄兵”是便利店的代名詞。這些分布在社區(qū)的一隅、街角,巴掌大小卻遍地開花的便利店就像“螞蟻雄兵”,它們體型雖小,但基數(shù)龐大,在零售行業(yè)以及消費者的日常生活中發(fā)揮的作用同樣不容小覷。由于它們是最貼近生活的場所,因而“星星之火”正展示出強大的“燎原之勢”。
同樣,盡心藥店通過一道道“減法”,把藥店迅速包裝成了家門口的“便利店”,通過提供便利性服務,獲取企業(yè)的生存之道——一直以來,我們習慣了用廣角鏡對準大規(guī)模的企業(yè)。今天,當通過微距鏡頭聚焦盡心藥店時,卻發(fā)現(xiàn):原來,“小”也有一番郁郁蔥蔥的美麗。
沒有大規(guī)模的資金投入、沒有高起點的技術(shù)支撐,杭州乃至浙江的民營企業(yè)普遍都是從“小”起家。從默默無聞地發(fā)芽,自由暢快地呼吸新鮮空氣,直至成長為一片綠意盎然的青青草地——“小草經(jīng)濟”成了浙江經(jīng)濟的代名詞。盡管目前我市98%以上的企業(yè)還是姓“小”,但,“小”并不意味著“弱”,在合理的市場定位下,我市眾多小企業(yè)找準了合適的定位,憑借螞蟻雄兵的力量,走出了一條強勢發(fā)展之路。
其實,企業(yè)本身并不存在大和小哪一個更好的問題。在轉(zhuǎn)型升級的過程中,轉(zhuǎn)型也未必要個個轉(zhuǎn)成重量級的龐然大物,升級也未必要家家做出高不可攀的精品來。“轉(zhuǎn)”和“升”,只是為了打造核心競爭力,汲取“活”得更健康、更長久的“能量”來。
因此,很難說,“螞蟻雄兵”與“巨無霸”,誰會比誰更強大。
(吳薇)
企業(yè)要積極尋找新藍海
藥品的消費群是普通的居民,人們一旦生病,如果是簡單吃點藥可以解決的話,應該是希望走一點點路就能買到藥。盡心連鎖跟著新建小區(qū)開店,或者說到郊縣市場開店,這種便利藥店的模式應該說是有市場的。但是,如果是大型家居用品或是空調(diào)零售店,商家走這樣的連鎖線路就不一定行得通了。
新建小區(qū)、二線市場,對于藥店經(jīng)營者來說,的確是一片新市場。經(jīng)營者要跟著市場走,挖掘新藍海,這樣可以在成熟市場的競爭中獨辟蹊徑。
連鎖經(jīng)營關(guān)鍵在于向規(guī)模要效益。盡心連鎖門店的配送成本會因為物流中心的成立而降低,物流中心的配送效率又因門店網(wǎng)點的增加而提高,良性循環(huán)給其他銷售企業(yè)的啟示是:前期配送投入要舍得,如果沒有條件投入,必要的時候可以選擇服務外包,從而降低經(jīng)營成本。
�。ㄕ憬I(yè)大學經(jīng)貿(mào)學院教授 王治平)
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