百誠電器,能否覆蓋百城?
對大多數人來說,百誠電器是一個陌生的品牌。然而,對于家電行業來說,卻是個不容忽視的區域家電連鎖大鱷。2009年總計含稅商品銷售額達到892748萬元,在浙江省內空調市場的占有率超過70%,在浙江區域的家電領域的領先地已牢不可破,全省門店數已接近300家。
百誠電器的前身是成立于1954年的浙江省五金交電化工公司,2006年5月更名為浙江百誠電器有限公司,同時成立百態企業集團。百誠電器代理品牌涉及家電、珠寶、汽車等行業30多個品牌,其中近三分之一是全球500強企業的產品,在國內商界享有較高的美譽度和知名度,經營的大部分品牌擠身全國十強之列,多個品牌代理銷售連續幾年保持全國銷量第一。
逆勢下的崛起之秀
受金融危機向實體經濟蔓延的影響,國美、蘇寧兩大家電連鎖巨頭或調降業績預期,控制經營成本或關閉效益不佳門店,開店速度放緩以應對“金融危機余波”的壓力。但是,百誠電器則正在借助家電下鄉的政策推動,悄然進行著聯合、并購的加盟店收編。通過控股、派員管理等多種形式構筑資本業務合作關系將加盟店直營化,成為2009年浙江百誠電器“逆勢弄潮”邁向江浙跨省鄉鎮家電連鎖領袖企業的堅實的一步。
經浙江省國資委正式批準整體變更為浙江百誠電器股份有限公司的百誠電器,實現了走上IPO上市之路的關鍵一步。依托更為完善的法人治理結構,百誠電器有望在不久的將來獲得更好的融資平臺,借助資本市場的力量“做大做強”。2008年末由百誠電器牽頭召開的“百誠電器連鎖研討會”聚集了一批來自家電業的大腕和精英,此舉標志著“百誠連鎖進入了一個轉折點,站在一個新的起點整裝待發。”
同時,堅持“農夫耕耘式”操作模式的百誠電器,正在朝著實現其公司最高目標“使企業成為學習型組織,保持基業長青,成為百年企業”的道路上堅定地邁進著。
如果說,2007年百誠電器還不得不依賴空調的大代理商的優勢來實現對浙江省各地市的鄉鎮家電零售網點的收編和整合,進入到2010年,門店數已接近300家的百誠,則已是基本上實現了對浙江這一根據地市場的精耕細作。
百誠的另類營銷
百誠的崛起,有起偶然性,也更有其必然性。如果說,憑借原來代理空調的優勢,讓其快速整合了大量的鄉鎮農村家電零售終端的話,那么,如此的商業模式設計和后續的營銷及管理則得天才式的設計加上專業化的執行和管理才能實現的。
1、創新業態模式。隨著網絡銷售和電視購物的興起,百誠電器在擁有強大銷售網絡的基礎上開始在渠道方面尋求新的突破,充分利用網絡平臺的優勢,并將其與自身優秀的地面部隊有效結合,成立了百誠易購電子商務部,并成功運作百誠電器網。電子商務的成功運作為家電銷售創立了一種非常值得借鑒的新商業合作模式,也為百誠對新渠道的嘗試找到了一個有力的支點,匯銀如此,百誠更如此。
2、讓資金周跑起來。每年的1月1日上午,都是百誠電器全體高管清理庫存的日子,在這一天,集團所有的高層管理人員和員工一起到倉庫將一年來所有的壞機、爛機、積壓機全部清理掉,倉庫不能有任何積壓。這個習慣多年來風雨無阻,已經保持了十多年了。這樣做的目的是讓公司所有管理層都樹立一種意識,要盤活資金,要科學經營。所謂今日事今日畢,不把庫存遺留到新的一年。每年清庫,雖然表面上看起來是一種損失,但實際上,經營企業資金的流動性是很重要的,如果將呆帳死帳留到新的年度,勢必會影響到新年度的業績。 這一招更是讓百誠嘗到了甜頭并持續至今。
3、打造專業化服務。以百誠的起家產品空調為例,它為什么能夠占據浙江省70%的空調占有率?專業化服務是關鍵。空調是個半成品,安裝這塊也是銷售的一部分。很多企業包括商場,簽了定單就以為成功了99%,對于后期的安裝疏于管理,以至于每年到了安裝空調的旺季都會出現安全問題。那么,如何讓安裝風險降到最低點呢?百誠的做法是在招聘之初就進行嚴格的培訓,為每個安裝人員上保險。并建立回訪體系,在安裝完畢后進行回訪,對安裝人員的服務水平和執行流程的力度進行嚴格監控。
從基礎上抓管理
百誠電器能夠不斷獲得發展,對人才的儲備與培養起了關鍵性的作用,在員工隊伍建設上百誠電器有一套獨特的培養機制。
從源頭抓起。每年的九、十月份集團就開始在浙江乃至全國各大高校招收大量優秀畢業生到公司實習。每次招聘,無論董事長及高層業務多么繁忙,都會親臨招聘現場、親自面試,從源頭上把握住員工進入的關口。實習結束后,集團對實習生進行考評,將認為可以培養的人留下來,然后再根據其喜好和個性進行定崗。 這一招非常聰明地抓住了服務業的本質,基層是根本,員工是骨干。沒有員工的滿意,就沒有顧客和客戶的滿意。
從基層做起。百誠電器現有員工超過80%都是本科以上學歷,但這并不代表他們在一開始就可以擁有很高的職位。目前集團所有的部門經理、總經理乃至董事會成員都是從基層做起的。他們原來有的是業務員,有的是售后服務人員,有的是庫管,通過做最基層的工作得到了鍛煉,打下了扎實的基礎。在百誠,只要有才能,通過努力都會獲得晉升的機會。這樣的培養機制,讓員工對企業逐步有了一種認同感,也提高了員工對企業的忠誠度。
客戶說了算。百誠電器擁有眾多的合作的網絡渠道,與各個零售建立良好的合作關系,對于公司的發展至關重要,因而與之對接的業務人員的工作好壞更顯得尤為重要。所以,在百誠電器對業務人員的評定機制主要以客戶為中心。如果在某一區域的三分之二的零售商都說這個業務員不好,那這個業務員就會下崗。集團通過這樣的考核機制建立起業務員對客戶的服務意識,讓業務員不光要完成公司交給的銷售任務,還要幫助零售商客戶把貨賣出去,并且還要讓客戶賺到錢,這樣才能獲得零售商的肯定,繼而獲得公司的肯定。
做強做大,還缺什么?
百誠電器獨創農夫耕耘式的操作模式,激情創業、誠信立業。堅持以市場為導向,客戶為根本,效益為基礎的企業發展原則,推進企業做大做強,跨入又好又快發展可持續軌道,在品牌經營、連鎖轉型、資本積累、人才管理等方面均取得令人矚目成就。
但是,從某種意義上講,百誠的快速崛起更多的是機會和機遇的成份。這些成績的取得一方面是百誠電器抓住了冰洗空三大家電產品崛起的大好機遇,依托空調這個核心產品,實現對縣鎮鄉家電零售商的強勢收編、整合和合作,另一方面借助家電下鄉的大好形勢快速地實現了浙江省鄉鎮農村家電市場的覆蓋和根據地建設。
但問題的關鍵是,這種“散兵游泳式”的收編是否真正有效?百誠對這些網點的管理是否真正到位?統一的進銷存管理是停留在想像階段還是實施階段?家電下鄉結束后的農村鄉鎮冰洗空消費真空期如何解決?當百誠對這些收編的門店沒有了冰洗空的進貨渠道的殺手锏時又該如何管控他們?當眾多的家電制造商開始一步到位把渠道扁平到鄉鎮時,百誠的生存空間又在哪兒?
……
與此同時,“蘇美”這樣的家電連鎖巨頭“走下去”的步伐開始進一步加快,他們憑借著對城市市場和對品牌家電的號召力,一旦集中資源和精力發力浙江市場時,等待百誠的又將是什么呢?
百誠電器,能否覆蓋百城?這不僅僅是目標,更是戰略,也是挑戰。
(作者:石章強、桑瑞旗)
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