對(duì)大多數(shù)人來說，百誠電器是一個(gè)陌生的品牌。然而，對(duì)于家電行業(yè)來說，卻是個(gè)不容忽視的區(qū)域家電連鎖大鱷。2009年總計(jì)含稅商品銷售額達(dá)到892748萬元，在浙江省內(nèi)空調(diào)市場的占有率超過70%，在浙江區(qū)域的家電領(lǐng)域的領(lǐng)先地已牢不可破，全省門店數(shù)已接近300家。

　　百誠電器的前身是成立于1954年的浙江省五金交電化工公司，2006年5月更名為浙江百誠電器有限公司，同時(shí)成立百態(tài)企業(yè)集團(tuán)。百誠電器代理品牌涉及家電、珠寶、汽車等行業(yè)30多個(gè)品牌，其中近三分之一是全球500強(qiáng)企業(yè)的產(chǎn)品，在國內(nèi)商界享有較高的美譽(yù)度和知名度，經(jīng)營的大部分品牌擠身全國十強(qiáng)之列，多個(gè)品牌代理銷售連續(xù)幾年保持全國銷量第一。

　　逆勢(shì)下的崛起之秀

　　受金融危機(jī)向?qū)嶓w經(jīng)濟(jì)蔓延的影響，國美、蘇寧兩大家電連鎖巨頭或調(diào)降業(yè)績預(yù)期，控制經(jīng)營成本或關(guān)閉效益不佳門店，開店速度放緩以應(yīng)對(duì)“金融危機(jī)余波”的壓力。但是，百誠電器則正在借助家電下鄉(xiāng)的政策推動(dòng)，悄然進(jìn)行著聯(lián)合、并購的加盟店收編。通過控股、派員管理等多種形式構(gòu)筑資本業(yè)務(wù)合作關(guān)系將加盟店直營化，成為2009年浙江百誠電器“逆勢(shì)弄潮”邁向江浙跨省鄉(xiāng)鎮(zhèn)家電連鎖領(lǐng)袖企業(yè)的堅(jiān)實(shí)的一步。　

　　經(jīng)浙江省國資委正式批準(zhǔn)整體變更為浙江百誠電器股份有限公司的百誠電器，實(shí)現(xiàn)了走上IPO上市之路的關(guān)鍵一步。依托更為完善的法人治理結(jié)構(gòu)，百誠電器有望在不久的將來獲得更好的融資平臺(tái)，借助資本市場的力量“做大做強(qiáng)”。2008年末由百誠電器牽頭召開的“百誠電器連鎖研討會(huì)”聚集了一批來自家電業(yè)的大腕和精英，此舉標(biāo)志著“百誠連鎖進(jìn)入了一個(gè)轉(zhuǎn)折點(diǎn)，站在一個(gè)新的起點(diǎn)整裝待發(fā)。”　

　　同時(shí)，堅(jiān)持“農(nóng)夫耕耘式”操作模式的百誠電器，正在朝著實(shí)現(xiàn)其公司最高目標(biāo)“使企業(yè)成為學(xué)習(xí)型組織，保持基業(yè)長青，成為百年企業(yè)”的道路上堅(jiān)定地邁進(jìn)著。

　　如果說，2007年百誠電器還不得不依賴空調(diào)的大代理商的優(yōu)勢(shì)來實(shí)現(xiàn)對(duì)浙江省各地市的鄉(xiāng)鎮(zhèn)家電零售網(wǎng)點(diǎn)的收編和整合，進(jìn)入到2010年，門店數(shù)已接近300家的百誠，則已是基本上實(shí)現(xiàn)了對(duì)浙江這一根據(jù)地市場的精耕細(xì)作。

　　百誠的另類營銷

　　百誠的崛起，有起偶然性，也更有其必然性。如果說，憑借原來代理空調(diào)的優(yōu)勢(shì)，讓其快速整合了大量的鄉(xiāng)鎮(zhèn)農(nóng)村家電零售終端的話，那么，如此的商業(yè)模式設(shè)計(jì)和后續(xù)的營銷及管理則得天才式的設(shè)計(jì)加上專業(yè)化的執(zhí)行和管理才能實(shí)現(xiàn)的。

　　1、創(chuàng)新業(yè)態(tài)模式。隨著網(wǎng)絡(luò)銷售和電視購物的興起，百誠電器在擁有強(qiáng)大銷售網(wǎng)絡(luò)的基礎(chǔ)上開始在渠道方面尋求新的突破，充分利用網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)的優(yōu)勢(shì)，并將其與自身優(yōu)秀的地面部隊(duì)有效結(jié)合，成立了百誠易購電子商務(wù)部，并成功運(yùn)作百誠電器網(wǎng)。電子商務(wù)的成功運(yùn)作為家電銷售創(chuàng)立了一種非常值得借鑒的新商業(yè)合作模式，也為百誠對(duì)新渠道的嘗試找到了一個(gè)有力的支點(diǎn)，匯銀如此，百誠更如此。

　　2、讓資金周跑起來。每年的1月1日上午，都是百誠電器全體高管清理庫存的日子，在這一天，集團(tuán)所有的高層管理人員和員工一起到倉庫將一年來所有的壞機(jī)、爛機(jī)、積壓機(jī)全部清理掉，倉庫不能有任何積壓。這個(gè)習(xí)慣多年來風(fēng)雨無阻，已經(jīng)保持了十多年了。這樣做的目的是讓公司所有管理層都樹立一種意識(shí)，要盤活資金，要科學(xué)經(jīng)營。所謂今日事今日畢，不把庫存遺留到新的一年。每年清庫，雖然表面上看起來是一種損失，但實(shí)際上，經(jīng)營企業(yè)資金的流動(dòng)性是很重要的，如果將呆帳死帳留到新的年度，勢(shì)必會(huì)影響到新年度的業(yè)績。 這一招更是讓百誠嘗到了甜頭并持續(xù)至今。

　　3、打造專業(yè)化服務(wù)。以百誠的起家產(chǎn)品空調(diào)為例，它為什么能夠占據(jù)浙江省70%的空調(diào)占有率？專業(yè)化服務(wù)是關(guān)鍵。空調(diào)是個(gè)半成品，安裝這塊也是銷售的一部分。很多企業(yè)包括商場，簽了定單就以為成功了99%，對(duì)于后期的安裝疏于管理，以至于每年到了安裝空調(diào)的旺季都會(huì)出現(xiàn)安全問題。那么，如何讓安裝風(fēng)險(xiǎn)降到最低點(diǎn)呢？百誠的做法是在招聘之初就進(jìn)行嚴(yán)格的培訓(xùn)，為每個(gè)安裝人員上保險(xiǎn)。并建立回訪體系，在安裝完畢后進(jìn)行回訪，對(duì)安裝人員的服務(wù)水平和執(zhí)行流程的力度進(jìn)行嚴(yán)格監(jiān)控。　

　　從基礎(chǔ)上抓管理

　　百誠電器能夠不斷獲得發(fā)展，對(duì)人才的儲(chǔ)備與培養(yǎng)起了關(guān)鍵性的作用，在員工隊(duì)伍建設(shè)上百誠電器有一套獨(dú)特的培養(yǎng)機(jī)制。　

　　從源頭抓起。每年的九、十月份集團(tuán)就開始在浙江乃至全國各大高校招收大量優(yōu)秀畢業(yè)生到公司實(shí)習(xí)。每次招聘，無論董事長及高層業(yè)務(wù)多么繁忙，都會(huì)親臨招聘現(xiàn)場、親自面試，從源頭上把握住員工進(jìn)入的關(guān)口。實(shí)習(xí)結(jié)束后，集團(tuán)對(duì)實(shí)習(xí)生進(jìn)行考評(píng)，將認(rèn)為可以培養(yǎng)的人留下來，然后再根據(jù)其喜好和個(gè)性進(jìn)行定崗。 這一招非常聰明地抓住了服務(wù)業(yè)的本質(zhì)，基層是根本，員工是骨干。沒有員工的滿意，就沒有顧客和客戶的滿意。

　　從基層做起。百誠電器現(xiàn)有員工超過80%都是本科以上學(xué)歷，但這并不代表他們?cè)谝婚_始就可以擁有很高的職位。目前集團(tuán)所有的部門經(jīng)理、總經(jīng)理乃至董事會(huì)成員都是從基層做起的。他們?cè)瓉碛械氖菢I(yè)務(wù)員，有的是售后服務(wù)人員，有的是庫管，通過做最基層的工作得到了鍛煉，打下了扎實(shí)的基礎(chǔ)。在百誠，只要有才能，通過努力都會(huì)獲得晉升的機(jī)會(huì)。這樣的培養(yǎng)機(jī)制，讓員工對(duì)企業(yè)逐步有了一種認(rèn)同感，也提高了員工對(duì)企業(yè)的忠誠度。　

　　客戶說了算。百誠電器擁有眾多的合作的網(wǎng)絡(luò)渠道，與各個(gè)零售建立良好的合作關(guān)系，對(duì)于公司的發(fā)展至關(guān)重要，因而與之對(duì)接的業(yè)務(wù)人員的工作好壞更顯得尤為重要。所以，在百誠電器對(duì)業(yè)務(wù)人員的評(píng)定機(jī)制主要以客戶為中心。如果在某一區(qū)域的三分之二的零售商都說這個(gè)業(yè)務(wù)員不好，那這個(gè)業(yè)務(wù)員就會(huì)下崗。集團(tuán)通過這樣的考核機(jī)制建立起業(yè)務(wù)員對(duì)客戶的服務(wù)意識(shí)，讓業(yè)務(wù)員不光要完成公司交給的銷售任務(wù)，還要幫助零售商客戶把貨賣出去，并且還要讓客戶賺到錢，這樣才能獲得零售商的肯定，繼而獲得公司的肯定。

　　做強(qiáng)做大，還缺什么？

　　百誠電器獨(dú)創(chuàng)農(nóng)夫耕耘式的操作模式，激情創(chuàng)業(yè)、誠信立業(yè)。堅(jiān)持以市場為導(dǎo)向，客戶為根本，效益為基礎(chǔ)的企業(yè)發(fā)展原則，推進(jìn)企業(yè)做大做強(qiáng)，跨入又好又快發(fā)展可持續(xù)軌道，在品牌經(jīng)營、連鎖轉(zhuǎn)型、資本積累、人才管理等方面均取得令人矚目成就。

　　但是，從某種意義上講，百誠的快速崛起更多的是機(jī)會(huì)和機(jī)遇的成份。這些成績的取得一方面是百誠電器抓住了冰洗空三大家電產(chǎn)品崛起的大好機(jī)遇，依托空調(diào)這個(gè)核心產(chǎn)品，實(shí)現(xiàn)對(duì)縣鎮(zhèn)鄉(xiāng)家電零售商的強(qiáng)勢(shì)收編、整合和合作，另一方面借助家電下鄉(xiāng)的大好形勢(shì)快速地實(shí)現(xiàn)了浙江省鄉(xiāng)鎮(zhèn)農(nóng)村家電市場的覆蓋和根據(jù)地建設(shè)。

　　但問題的關(guān)鍵是，這種“散兵游泳式”的收編是否真正有效？百誠對(duì)這些網(wǎng)點(diǎn)的管理是否真正到位？統(tǒng)一的進(jìn)銷存管理是停留在想像階段還是實(shí)施階段？家電下鄉(xiāng)結(jié)束后的農(nóng)村鄉(xiāng)鎮(zhèn)冰洗空消費(fèi)真空期如何解決？當(dāng)百誠對(duì)這些收編的門店沒有了冰洗空的進(jìn)貨渠道的殺手锏時(shí)又該如何管控他們？當(dāng)眾多的家電制造商開始一步到位把渠道扁平到鄉(xiāng)鎮(zhèn)時(shí)，百誠的生存空間又在哪兒？

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　　與此同時(shí)，“蘇美”這樣的家電連鎖巨頭“走下去”的步伐開始進(jìn)一步加快，他們憑借著對(duì)城市市場和對(duì)品牌家電的號(hào)召力，一旦集中資源和精力發(fā)力浙江市場時(shí)，等待百誠的又將是什么呢？

　　百誠電器，能否覆蓋百城？這不僅僅是目標(biāo)，更是戰(zhàn)略，也是挑戰(zhàn)。
　　（作者：石章強(qiáng)、桑瑞旗）