自古以來(lái)就有“得人才者得天下”之說(shuō)，其實(shí)這一點(diǎn)在零售行業(yè)也在非常鮮明地昭示著。

　　當(dāng)我在GOOGLE上以“人才、培養(yǎng)、大學(xué)生”這三個(gè)搜索關(guān)鍵詞然后分別外加“國(guó)美”和“蘇寧”這兩個(gè)關(guān)鍵詞進(jìn)行搜索時(shí)，我發(fā)現(xiàn)一個(gè)很有趣的現(xiàn)象：

　　蘇寧有大量的關(guān)于培養(yǎng)大學(xué)生計(jì)劃以及所取得的成效的報(bào)道，而且數(shù)據(jù)非常詳實(shí)，而國(guó)美只見到黃光裕的“從內(nèi)部培養(yǎng)管理人才”以及招聘信息等，而且在國(guó)美的招聘信息中有不少還是強(qiáng)調(diào)招聘有工作經(jīng)驗(yàn)的大學(xué)生，可以說(shuō)，國(guó)美與蘇寧的差距其實(shí)在2003年蘇寧開始實(shí)行系統(tǒng)化的人才戰(zhàn)略時(shí)就已經(jīng)悄悄地埋下伏筆了，雙方此后長(zhǎng)跑了7年，盡管這7年中有6年是國(guó)美領(lǐng)先的，但是從第7年開始，也許就是蘇寧永久地領(lǐng)先了。由此可見，人才的系統(tǒng)化培養(yǎng)在企業(yè)的長(zhǎng)期持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)中是多么地重要!

　　從2003年以來(lái)，蘇寧電器制訂并實(shí)施了“總經(jīng)理工程”、“采購(gòu)經(jīng)理工程”、“1200工程”、“店長(zhǎng)工程”、“督導(dǎo)工程”、“藍(lán)領(lǐng)工程”、“4045工程”等系列人才引進(jìn)和培養(yǎng)工程，對(duì)促進(jìn)就業(yè)和企業(yè)發(fā)展發(fā)揮了重要作用。

　　這些人才工程構(gòu)成了蘇寧的人才體系戰(zhàn)略，而“1200工程”在其中發(fā)揮了巨大的作用。 “1200工程”是蘇寧電器針對(duì)應(yīng)屆大學(xué)畢業(yè)生引進(jìn)、培養(yǎng)和提拔的專項(xiàng)工程，也是蘇寧管理最規(guī)范、引進(jìn)和培養(yǎng)人才最多、影響最為深遠(yuǎn)的專業(yè)化人才工程。2002年 10月，蘇寧電器根據(jù)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，本著“自主培養(yǎng)、大膽提拔”的用人方針，成立了“1200工程項(xiàng)目組”。即從 2003年開始，每年招聘大量應(yīng)屆大中專畢業(yè)生，并通過(guò) 2~3年的全面、系統(tǒng)、專業(yè)培養(yǎng)，使之成長(zhǎng)為集團(tuán)中層管理團(tuán)隊(duì)的核心骨干，成為蘇寧未來(lái)發(fā)展的中流砥柱。從“1200工程”開始實(shí)施到2008年8月的 5年間，共計(jì)引進(jìn)培養(yǎng)高校畢業(yè)生 9987名，其中本科及以上學(xué)歷畢業(yè)生 6073人，大專畢業(yè)生 3914人。2004年，蘇寧電器不僅引進(jìn)了千名應(yīng)屆大學(xué)畢業(yè)生，同時(shí)還響應(yīng)團(tuán)中央號(hào)召，吸納了西部大學(xué)生志愿者 800人在蘇寧就業(yè)，占 2004年西部志愿者企業(yè)安置總數(shù)的 50%以上。

　　可以說(shuō)，正是對(duì)于人才的渴望和高度重視，而且在這方面非常舍得投入，才使得蘇寧的內(nèi)功練得異乎尋常的扎實(shí)，使得企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的基礎(chǔ)——單店競(jìng)爭(zhēng)能力能夠遠(yuǎn)遠(yuǎn)領(lǐng)先于同行，從而最終在持久的零售業(yè)馬拉松賽跑中，雖然初程是落后的，但僅僅只是在中程階段的前期便迅速地趕上并超越，而且是給了對(duì)手根本無(wú)法超越的機(jī)會(huì)(因?yàn)榇蛟烊瞬抨?duì)伍的時(shí)間是很長(zhǎng)的)，而曾經(jīng)長(zhǎng)袖善舞善于資本運(yùn)作、善于兼并打規(guī)模仗、兩眼緊緊盯住網(wǎng)點(diǎn)、盯住供應(yīng)商的國(guó)美突然間發(fā)現(xiàn)自己的內(nèi)功與蘇寧相比竟是如此之大，但此時(shí)已是悔之晚矣。

　　如果從戰(zhàn)略選擇來(lái)看，國(guó)美走的是典型的粗放式經(jīng)營(yíng)的路子，希望以規(guī)模以速度取勝，而蘇寧走的是集約式發(fā)展的路子，其實(shí)蘇寧的發(fā)展速度也是相當(dāng)快的，蘇寧從1999年到2008年這10年間50%的年均銷售增長(zhǎng)和90%的年均利潤(rùn)增長(zhǎng)也是創(chuàng)造了零售企業(yè)內(nèi)生性增長(zhǎng)的奇跡，因?yàn)楹苌儆衅髽I(yè)不通過(guò)大的兼并，而主要通過(guò)自我的成長(zhǎng)而實(shí)現(xiàn)這一驚人的增長(zhǎng)速度的。這也許就是集約式、內(nèi)生式成長(zhǎng)的魔力所在吧。

　　在這10多年對(duì)零售企業(yè)的理論研究、管理實(shí)踐以及最近兩三年的咨詢培訓(xùn)過(guò)程中，我曾經(jīng)見到過(guò)不少的案例，我發(fā)現(xiàn)也有不少的企業(yè)表面看來(lái)也很重視人才，每年也會(huì)花大力氣招一些研究生、本科生，但是很少發(fā)現(xiàn)有企業(yè)能夠象蘇寧這樣愿意在人才培養(yǎng)方面花這么大的心血的，也很少發(fā)現(xiàn)有哪個(gè)企業(yè)一年招1000多名本科及以上學(xué)歷的人才，正是這樣的大手筆，為蘇寧后面每年新開150-200家門店做了充分的人才儲(chǔ)備，而有了這些人才儲(chǔ)備，企業(yè)就不會(huì)由于人才能力的邊際遞減而一年不如一年，實(shí)際上，我在很多企業(yè)都發(fā)現(xiàn)這一有趣的現(xiàn)象，就是當(dāng)人才的儲(chǔ)備跟不上門店增長(zhǎng)的速度時(shí)，企業(yè)往往會(huì)用大量的本企業(yè)的二流三流員工去干那些本來(lái)應(yīng)該由一流員工來(lái)干的工作，結(jié)果造成所有的業(yè)績(jī)都成為三流，企業(yè)為此付出了巨額的機(jī)會(huì)成本，如果一個(gè)一流的團(tuán)隊(duì)從門店選址、商品選擇、新店開張以及后續(xù)運(yùn)營(yíng)都達(dá)到一流水平的話，也許一年內(nèi)就能夠盈利(蘇寧據(jù)說(shuō)一直是保持半年內(nèi)必須盈利這一底線的)，但是如果換成二流的團(tuán)隊(duì)，第一年也許得虧上幾十萬(wàn)甚至幾百萬(wàn)，第二年才可能微利;而若是換做三流的團(tuán)隊(duì)，第一年也許就是虧上幾百萬(wàn)，第二年還得再虧上數(shù)十萬(wàn)到百余萬(wàn)，第三年或者關(guān)門或者僥幸轉(zhuǎn)為微利，這一流團(tuán)隊(duì)與二三流團(tuán)隊(duì)僅僅一家門店的盈利能力的差距就是數(shù)十萬(wàn)到數(shù)百萬(wàn)，而他們自身的收入差距最多只是十來(lái)萬(wàn)到二三十萬(wàn)而已，這收益與成本之間的凈差距就是兩個(gè)企業(yè)之間的差距的根本。

　　我所觀察到的上海的國(guó)有企業(yè)之所以在競(jìng)爭(zhēng)力上嚴(yán)重不足，特別是一走出上海就明顯呈現(xiàn)出短板，其最根本的一條還是在于對(duì)于人才的培養(yǎng)沒(méi)有真正地重視起來(lái)，也許那些管理高層自己覺(jué)得已經(jīng)很重視了，但是對(duì)照業(yè)內(nèi)的標(biāo)桿，跟蘇寧這樣的優(yōu)秀企業(yè)相比，我們還是很容易發(fā)現(xiàn)兩者之間的巨大的落差的。

　　我觀察到，國(guó)有企業(yè)很舍得在物上面花錢，比如很舍得花錢開新店，盡管這些新店大多先天性不足，盈利能力很差，開了關(guān)，關(guān)了又去開類似的“殘疾”門店，但是對(duì)于在人才培養(yǎng)方面花錢，他們卻往往是非常吝嗇的，他們寧愿在新開門店上每年虧上個(gè)數(shù)千萬(wàn)，也不愿意拿出這些虧損額的1/10來(lái)培養(yǎng)人才，似乎在他們看來(lái)，花在新開門店上的虧損額不是錢，而花在人才培養(yǎng)上的錢才是錢，所以，前者可以不心疼，后者一定要心疼。

　　對(duì)照蘇寧的做法，我想我們的那些國(guó)有企業(yè)的企業(yè)家們應(yīng)該有所啟示，企業(yè)家最根本的職責(zé)就是資源合理配置，而配置的原則則是產(chǎn)出第一、效率效益至上，如果1元錢花在物的方面所產(chǎn)出的效益遠(yuǎn)遠(yuǎn)小于花在人的方面所產(chǎn)出的效益的話，那么資源就應(yīng)該盡可能向人的投入傾斜，由于人是最具能動(dòng)性的資源，而目前大多的國(guó)內(nèi)企業(yè)在人才方面都是處于短板狀態(tài)，所以，一定是投資在人上面的投資遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于在物即門店、物流方面的投資效益的。

　　當(dāng)然，投資在人上面，并不等于花高薪去招聘高端人才就完事，事實(shí)也證明，以高薪招高端人才并不一定競(jìng)爭(zhēng)力就很強(qiáng)，倒是那些以中高薪去招收有潛力的高端人才，然后以企業(yè)特有的人才培訓(xùn)體系去催熟這些潛力人才向顯性人才迅速轉(zhuǎn)化，就像我們所看到的華為和比亞迪所做的那樣，以遠(yuǎn)遠(yuǎn)超于同行的高薪去招聘這些大學(xué)生中的精英，然后在企業(yè)中通過(guò)科學(xué)有效的培訓(xùn)以及激勵(lì)制度把這些人的潛能迅速地挖掘出來(lái)，使之達(dá)到一流人才的產(chǎn)出水平，這才是一種最經(jīng)濟(jì)的用人之道，這也是我總結(jié)出的中成本但高效率運(yùn)營(yíng)，最后企業(yè)得到的一定是低成本運(yùn)作，這種運(yùn)作方式往往要好于那些高成本高效率運(yùn)營(yíng)最后可能是中成本運(yùn)作的企業(yè)，更是遠(yuǎn)遠(yuǎn)好于低成本低效率運(yùn)營(yíng)最后卻是高成本運(yùn)作的國(guó)有企業(yè)的。

　　我這里所說(shuō)的一流人才并不是僅僅指大學(xué)畢業(yè)、且品學(xué)兼優(yōu)的人才，這些人固然是人才，但是也僅僅只是人才的一部分，甚至只是一小部分，我這里所說(shuō)的人才是以企業(yè)各個(gè)領(lǐng)域的作業(yè)質(zhì)量來(lái)定義的，如果我們拿行業(yè)中所有的理貨員進(jìn)行比較的話，作業(yè)質(zhì)量處于前20%的理貨員就是一流人才，同樣地，收銀員、生鮮操作員、門店各級(jí)管理人員、店長(zhǎng)、采購(gòu)員、企業(yè)的中高層管理人員等等，只要在行業(yè)內(nèi)居于前20%的都屬于一流人才，一個(gè)企業(yè)在各個(gè)層面上所擁有的這前20%的人才數(shù)量越多，那么這個(gè)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力必然是越強(qiáng)。這就像在NBA中對(duì)于前鋒、中鋒、后衛(wèi)等根據(jù)其競(jìng)技表現(xiàn)進(jìn)行排名一樣，一個(gè)球隊(duì)所擁有的各個(gè)位置上的一流隊(duì)員越多，必然這個(gè)球隊(duì)的競(jìng)爭(zhēng)力就越強(qiáng)大。

　　所以，多層次、全方位的人才隊(duì)伍，通過(guò)立體化的培養(yǎng)，使得每一個(gè)層級(jí)、每一個(gè)作業(yè)領(lǐng)域的團(tuán)隊(duì)都能夠迅速地達(dá)到業(yè)內(nèi)的一流水準(zhǔn)，那么這樣的企業(yè)將是實(shí)力真正強(qiáng)大的，是不可戰(zhàn)勝的。
　　（來(lái)源：聯(lián)商網(wǎng)博客 作者：黃山巖松）