祝宗奎，湖北巴縣人，中等身材，渾身上下透著南方人特有的精明、務(wù)實(shí)。

　　祝宗奎就職于聯(lián)通投資控股集團(tuán)公司(下稱“聯(lián)通投資”)，任信息總監(jiān)。聯(lián)通投資——一家以汽車銷售、維修服務(wù)、車險(xiǎn)代理、美容裝飾、二手車經(jīng)營為主，其他產(chǎn)業(yè)為輔的汽車綜合服務(wù)商，旗下?lián)碛兄衅蛊嚰瘓F(tuán)、旅行者汽車集團(tuán)、聯(lián)通汽車集團(tuán)、安邦保險(xiǎn)等控股子公司。而中乒汽車集團(tuán)、旅行者汽車集團(tuán)、聯(lián)通汽車集團(tuán)均是注冊資本過億的汽車服務(wù)商。

　　自稱“做事風(fēng)風(fēng)火火，看不慣做事拖拉、慵懶”的祝宗奎，骨子里充滿著打拼的勁頭。1998年畢業(yè)于原武漢水利電力大學(xué)的他，算得上國內(nèi)較早的一批CIO之一。

　　在12年的職業(yè)生涯中，他最早在浙江從事過系統(tǒng)集成和軟件開發(fā)業(yè)務(wù)，后在職深造于清華大學(xué)的“CIO領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)班”；2002年被獵頭招聘到國美集團(tuán)參與信息化工作；2005年加盟CJ株式會社出任全球IT事業(yè)部總經(jīng)理；2008年加盟聯(lián)通投資任職信息總監(jiān)。

　　祝宗奎至今難以忘懷并受益頗深的一段經(jīng)歷，是早年在浙江的4年磨練。那時(shí)候，從硬件設(shè)備包括PC、服務(wù)器、網(wǎng)絡(luò)，到軟件包括OA、MIS、ERP等，甚至自主開發(fā)的軟件平臺，祝宗奎都積極參與。

　　祝宗奎骨子里的打拼勁頭也在那時(shí)被激發(fā)。曾經(jīng)為了幫助某超市解決一個(gè)故障，祝宗奎不辭辛苦一天跑遍該超市下屬的10多家分店。正是4年打拼積累下來的連鎖經(jīng)營信息化經(jīng)驗(yàn)，讓祝宗奎在以后的職業(yè)生涯中屢屢受益。

　　汽車服務(wù)商的“內(nèi)傷”

　　2008年，祝宗奎在出任聯(lián)通投資CIO時(shí)，聯(lián)通投資的信息化幾乎是一片空白：集團(tuán)層面缺乏信息化整體規(guī)劃，集團(tuán)IT部門只有兩個(gè)人，連最基本的集團(tuán)門戶網(wǎng)站也沒有，僅部署了OA系統(tǒng)和集中統(tǒng)一的財(cái)務(wù)管理系統(tǒng);集團(tuán)下屬50多家4S店部署的分別是各個(gè)汽車制造商專屬的DMS(汽車維修管理系統(tǒng))，整個(gè)集團(tuán)共有20多套DMS系統(tǒng)。

　　由于這些DMS系統(tǒng)之間無法互聯(lián)互通，因此聯(lián)通投資領(lǐng)導(dǎo)無法快速而集中地掌控所有4S店的汽車維修情況，管理和業(yè)務(wù)決策需要的數(shù)據(jù)信息只能通過手工操作實(shí)現(xiàn)，其效率可想而知。

　　聯(lián)通投資的信息化困境不是特例，而是反映了整個(gè)汽車服務(wù)業(yè)信息化的普遍現(xiàn)實(shí)。“汽車服務(wù)業(yè)自身發(fā)展的特殊性等客觀原因，決定了汽車服務(wù)商的這種信息化困境。” 祝宗奎表示。

　　據(jù)祝宗奎介紹，汽車服務(wù)商4S店的最核心業(yè)務(wù)過程——從業(yè)務(wù)接待、車輛檢查、配工配料、維修、質(zhì)量檢驗(yàn)到最后的財(cái)務(wù)結(jié)算，完全受制于汽車制造商，而且必須安裝制造商的DMS系統(tǒng)，以便與汽車制造商的內(nèi)部管理系統(tǒng)進(jìn)行銜接。聯(lián)通投資下屬近50家的4S店代理了20多種品牌汽車，因此聯(lián)通投資部署了20多套汽車制造商的DMS系統(tǒng)。

　　“只有資金層面的集中，而全國各4S店的信息無法實(shí)現(xiàn)集中管控，且集團(tuán)層面缺乏有效的業(yè)務(wù)流程，這很容易造成集團(tuán)管理失控。” 祝宗奎剖析道。

　　不僅集團(tuán)管理方面存在“內(nèi)傷”，聯(lián)通投資的業(yè)務(wù)發(fā)展也遭遇了汽車制造商的諸多掣肘。

　　隨著汽車市場的飛速發(fā)展，汽車制造商之間的競爭升級，汽車服務(wù)商的利潤空間不斷被壓縮;而汽車服務(wù)市場的激烈競爭，也迫使汽車服務(wù)商不斷謀求新的發(fā)展空間，如開展精品業(yè)務(wù)等。但是，由于4S店的業(yè)務(wù)發(fā)展幾乎完全受制于汽車制造商，包括精品業(yè)務(wù)的開展需要經(jīng)過汽車制造商的嚴(yán)格審批，汽車服務(wù)商在4S店上的發(fā)揮空間較小。

　　近年來，在汽車服務(wù)市場，具有較好增長空間的快修店發(fā)展勢頭迅猛。快修店是連鎖維修的一種組織形式，它以統(tǒng)一的企業(yè)形象、相同的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)、較低的投資費(fèi)用、實(shí)惠的收費(fèi)價(jià)格和密集的服務(wù)網(wǎng)絡(luò)為經(jīng)營特色，成為特許經(jīng)營(如4S店)的主要競爭對手。

　　與特約維修店只能維修一種品牌的汽車不同，快修店可以承攬多種品牌汽車的維修與保養(yǎng)業(yè)務(wù)，還可以不受限制地連鎖銷售多種品牌的汽車。美國等發(fā)達(dá)國家已經(jīng)形成與蘇寧、國美等連鎖零售巨頭類似的汽車連鎖服務(wù)商。

　　為了謀取更大發(fā)展空間，聯(lián)通投資悄悄布局自主品牌的快修店，試圖在與汽車制造商的博弈之中掌握更多的主動(dòng)權(quán)。2008年聯(lián)通投資開始調(diào)整發(fā)展戰(zhàn)略，打造自主品牌、連鎖經(jīng)營的快修店，計(jì)劃投資規(guī)模為上百家。

　　布局IT戰(zhàn)略

　　基于聯(lián)通投資的業(yè)務(wù)現(xiàn)實(shí)和新戰(zhàn)略布局，祝宗奎骨子里的打拼勁頭再度被激發(fā)。他首先制訂了聯(lián)通投資信息化戰(zhàn)略整體規(guī)劃，詳細(xì)的調(diào)研和規(guī)劃花掉了兩個(gè)月的時(shí)間。他主要對競爭對手和整個(gè)汽車服務(wù)行業(yè)的信息化情況以及自身戰(zhàn)略分析系統(tǒng)情況等進(jìn)行了分析，并采用從流程化入手的規(guī)劃方法對各個(gè)業(yè)務(wù)模塊流程進(jìn)行了分析。作為CIO，他還主動(dòng)召集業(yè)務(wù)部門配合規(guī)劃，向老板提出建議。

　　不同于大多數(shù)企業(yè)動(dòng)輒數(shù)十頁的IT規(guī)劃報(bào)告，祝宗奎的IT規(guī)劃往往只有薄薄的兩頁紙。“抓住核心，畫一張表、一張甘特圖，標(biāo)明什么時(shí)間、什么人、做什么事情等。這種圖表方式形象直觀，足以說明所有問題，這也是我的做事風(fēng)格。”祝宗奎不動(dòng)聲色地解釋，“工作不是請客吃飯，我喜歡務(wù)實(shí)、高效。”

　　在IT規(guī)劃中，針對聯(lián)通投資信息過于分散的特點(diǎn)，祝宗奎提出打造一個(gè)信息集成平臺，集中管理20多套4S店的DMS系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)信息的集中管控。基于聯(lián)通投資連鎖經(jīng)營快修店的新戰(zhàn)略，祝宗奎再次受益于多年積累的連鎖經(jīng)營信息化經(jīng)驗(yàn)，提出建設(shè)自主品牌的DMS系統(tǒng)思路。

　　針對頗受青睞的車險(xiǎn)聯(lián)動(dòng)業(yè)務(wù)，祝宗奎又不失時(shí)機(jī)地提出車險(xiǎn)聯(lián)動(dòng)的信息化思路。

　　務(wù)實(shí)、高效的祝宗奎，非常崇尚開放性的管理風(fēng)格。“我歡迎下屬和我無隔閡地直接溝通，因?yàn)閲?yán)肅的工作氛圍只能迫使下屬在短期內(nèi)把事情做好，長期來看，沒有人喜歡這種領(lǐng)導(dǎo)。” 祝宗奎表示。

　　IT戰(zhàn)略規(guī)劃落定之后，兩年來，祝宗奎快速推進(jìn)聯(lián)通投資的信息化戰(zhàn)略，不僅把集團(tuán)總部IT部門從2人擴(kuò)充到12人，還牽頭實(shí)施了5個(gè)信息化項(xiàng)目：建設(shè)集團(tuán)下屬三大汽車業(yè)務(wù)版塊(旅行者汽車、聯(lián)通汽車、中乒汽車)的門戶網(wǎng)站，集中統(tǒng)一了人力資源系統(tǒng)、會員儲值卡系統(tǒng)，集中管理20多個(gè)4S店的信息集成平臺，以及自主品牌的DMS系統(tǒng)。

　　服務(wù)商的新空間

　　如今，在祝宗奎的IT戰(zhàn)略支持下，聯(lián)通投資獲得新的發(fā)展平臺和增長空間。借助信息集成平臺，聯(lián)通投資實(shí)現(xiàn)了集團(tuán)層面的集中化管控，集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)幾乎可以實(shí)時(shí)查看全國各4S店的業(yè)務(wù)經(jīng)營情況，為業(yè)務(wù)決策提供支持；可以根據(jù)業(yè)務(wù)、庫存、訂單情況進(jìn)行采購，而不再像以前那樣盲目采購，從而降低了30％的庫存。

　　基于自主品牌的DMS系統(tǒng)，聯(lián)通投資兩年來快速推進(jìn)快修店戰(zhàn)略，在全國新建20多家自主品牌的快修店。快修店簡化了4S店的業(yè)務(wù)流程，降低了用人成本。據(jù)祝宗奎介紹，4S店一般要求每個(gè)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)配備不同的員工，一個(gè)完整的業(yè)務(wù)流程走下來至少需要5～6人；而快修店則比4S店至少節(jié)省了2個(gè)人。

　　“新店建設(shè)成本大大降低，這只是一個(gè)簡單的復(fù)制過程。快修店的業(yè)務(wù)不再完全受制于汽車制造商，可以像超市那樣賣汽車、賣香煙、賣服裝，以及任何可以獲取利潤的增值業(yè)務(wù)。可以想象，快修店連鎖化、規(guī)模化之后，聯(lián)通投資的業(yè)務(wù)增長空間不可限量。” 祝宗奎表示。

　　目前，快修店處于起步投資和探索建設(shè)階段，收入比重還相當(dāng)小。但是增長速度較快，僅去年一年就開了10多家店。

　　在祝宗奎的下一步IT規(guī)劃中，他將繼續(xù)深化完善已有信息系統(tǒng)，強(qiáng)化客戶關(guān)系管理、商業(yè)智能等應(yīng)用。
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