祝宗奎，湖北巴縣人，中等身材，渾身上下透著南方人特有的精明、務實。

　　祝宗奎就職于聯通投資控股集團公司(下稱“聯通投資”)，任信息總監。聯通投資——一家以汽車銷售、維修服務、車險代理、美容裝飾、二手車經營為主，其他產業為輔的汽車綜合服務商，旗下擁有中乒汽車集團、旅行者汽車集團、聯通汽車集團、安邦保險等控股子公司。而中乒汽車集團、旅行者汽車集團、聯通汽車集團均是注冊資本過億的汽車服務商。

　　自稱“做事風風火火，看不慣做事拖拉、慵懶”的祝宗奎，骨子里充滿著打拼的勁頭。1998年畢業于原武漢水利電力大學的他，算得上國內較早的一批CIO之一。

　　在12年的職業生涯中，他最早在浙江從事過系統集成和軟件開發業務，后在職深造于清華大學的“CIO領導力培訓班”；2002年被獵頭招聘到國美集團參與信息化工作；2005年加盟CJ株式會社出任全球IT事業部總經理；2008年加盟聯通投資任職信息總監。

　　祝宗奎至今難以忘懷并受益頗深的一段經歷，是早年在浙江的4年磨練。那時候，從硬件設備包括PC、服務器、網絡，到軟件包括OA、MIS、ERP等，甚至自主開發的軟件平臺，祝宗奎都積極參與。

　　祝宗奎骨子里的打拼勁頭也在那時被激發。曾經為了幫助某超市解決一個故障，祝宗奎不辭辛苦一天跑遍該超市下屬的10多家分店。正是4年打拼積累下來的連鎖經營信息化經驗，讓祝宗奎在以后的職業生涯中屢屢受益。

　　汽車服務商的“內傷”

　　2008年，祝宗奎在出任聯通投資CIO時，聯通投資的信息化幾乎是一片空白：集團層面缺乏信息化整體規劃，集團IT部門只有兩個人，連最基本的集團門戶網站也沒有，僅部署了OA系統和集中統一的財務管理系統;集團下屬50多家4S店部署的分別是各個汽車制造商專屬的DMS(汽車維修管理系統)，整個集團共有20多套DMS系統。

　　由于這些DMS系統之間無法互聯互通，因此聯通投資領導無法快速而集中地掌控所有4S店的汽車維修情況，管理和業務決策需要的數據信息只能通過手工操作實現，其效率可想而知。

　　聯通投資的信息化困境不是特例，而是反映了整個汽車服務業信息化的普遍現實。“汽車服務業自身發展的特殊性等客觀原因，決定了汽車服務商的這種信息化困境。” 祝宗奎表示。

　　據祝宗奎介紹，汽車服務商4S店的最核心業務過程——從業務接待、車輛檢查、配工配料、維修、質量檢驗到最后的財務結算，完全受制于汽車制造商，而且必須安裝制造商的DMS系統，以便與汽車制造商的內部管理系統進行銜接。聯通投資下屬近50家的4S店代理了20多種品牌汽車，因此聯通投資部署了20多套汽車制造商的DMS系統。

　　“只有資金層面的集中，而全國各4S店的信息無法實現集中管控，且集團層面缺乏有效的業務流程，這很容易造成集團管理失控。” 祝宗奎剖析道。

　　不僅集團管理方面存在“內傷”，聯通投資的業務發展也遭遇了汽車制造商的諸多掣肘。

　　隨著汽車市場的飛速發展，汽車制造商之間的競爭升級，汽車服務商的利潤空間不斷被壓縮;而汽車服務市場的激烈競爭，也迫使汽車服務商不斷謀求新的發展空間，如開展精品業務等。但是，由于4S店的業務發展幾乎完全受制于汽車制造商，包括精品業務的開展需要經過汽車制造商的嚴格審批，汽車服務商在4S店上的發揮空間較小。

　　近年來，在汽車服務市場，具有較好增長空間的快修店發展勢頭迅猛。快修店是連鎖維修的一種組織形式，它以統一的企業形象、相同的服務標準、較低的投資費用、實惠的收費價格和密集的服務網絡為經營特色，成為特許經營(如4S店)的主要競爭對手。

　　與特約維修店只能維修一種品牌的汽車不同，快修店可以承攬多種品牌汽車的維修與保養業務，還可以不受限制地連鎖銷售多種品牌的汽車。美國等發達國家已經形成與蘇寧、國美等連鎖零售巨頭類似的汽車連鎖服務商。

　　為了謀取更大發展空間，聯通投資悄悄布局自主品牌的快修店，試圖在與汽車制造商的博弈之中掌握更多的主動權。2008年聯通投資開始調整發展戰略，打造自主品牌、連鎖經營的快修店，計劃投資規模為上百家。

　　布局IT戰略

　　基于聯通投資的業務現實和新戰略布局，祝宗奎骨子里的打拼勁頭再度被激發。他首先制訂了聯通投資信息化戰略整體規劃，詳細的調研和規劃花掉了兩個月的時間。他主要對競爭對手和整個汽車服務行業的信息化情況以及自身戰略分析系統情況等進行了分析，并采用從流程化入手的規劃方法對各個業務模塊流程進行了分析。作為CIO，他還主動召集業務部門配合規劃，向老板提出建議。

　　不同于大多數企業動輒數十頁的IT規劃報告，祝宗奎的IT規劃往往只有薄薄的兩頁紙。“抓住核心，畫一張表、一張甘特圖，標明什么時間、什么人、做什么事情等。這種圖表方式形象直觀，足以說明所有問題，這也是我的做事風格。”祝宗奎不動聲色地解釋，“工作不是請客吃飯，我喜歡務實、高效。”

　　在IT規劃中，針對聯通投資信息過于分散的特點，祝宗奎提出打造一個信息集成平臺，集中管理20多套4S店的DMS系統，實現信息的集中管控。基于聯通投資連鎖經營快修店的新戰略，祝宗奎再次受益于多年積累的連鎖經營信息化經驗，提出建設自主品牌的DMS系統思路。

　　針對頗受青睞的車險聯動業務，祝宗奎又不失時機地提出車險聯動的信息化思路。

　　務實、高效的祝宗奎，非常崇尚開放性的管理風格。“我歡迎下屬和我無隔閡地直接溝通，因為嚴肅的工作氛圍只能迫使下屬在短期內把事情做好，長期來看，沒有人喜歡這種領導。” 祝宗奎表示。

　　IT戰略規劃落定之后，兩年來，祝宗奎快速推進聯通投資的信息化戰略，不僅把集團總部IT部門從2人擴充到12人，還牽頭實施了5個信息化項目：建設集團下屬三大汽車業務版塊(旅行者汽車、聯通汽車、中乒汽車)的門戶網站，集中統一了人力資源系統、會員儲值卡系統，集中管理20多個4S店的信息集成平臺，以及自主品牌的DMS系統。

　　服務商的新空間

　　如今，在祝宗奎的IT戰略支持下，聯通投資獲得新的發展平臺和增長空間。借助信息集成平臺，聯通投資實現了集團層面的集中化管控，集團領導幾乎可以實時查看全國各4S店的業務經營情況，為業務決策提供支持；可以根據業務、庫存、訂單情況進行采購，而不再像以前那樣盲目采購，從而降低了30％的庫存。

　　基于自主品牌的DMS系統，聯通投資兩年來快速推進快修店戰略，在全國新建20多家自主品牌的快修店。快修店簡化了4S店的業務流程，降低了用人成本。據祝宗奎介紹，4S店一般要求每個業務環節配備不同的員工，一個完整的業務流程走下來至少需要5～6人；而快修店則比4S店至少節省了2個人。

　　“新店建設成本大大降低，這只是一個簡單的復制過程�？煨薜甑臉I務不再完全受制于汽車制造商，可以像超市那樣賣汽車、賣香煙、賣服裝，以及任何可以獲取利潤的增值業務。可以想象，快修店連鎖化、規模化之后，聯通投資的業務增長空間不可限量。” 祝宗奎表示。

　　目前，快修店處于起步投資和探索建設階段，收入比重還相當小。但是增長速度較快，僅去年一年就開了10多家店。

　　在祝宗奎的下一步IT規劃中，他將繼續深化完善已有信息系統，強化客戶關系管理、商業智能等應用。
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