隨著生活水平的提高，人們對孩子優育越來越重視，給孩子更好的是當下家長最為普遍的心聲。正是基于此專業母嬰店越開越多，母嬰店漸漸成為母嬰用品消費的主流消費終端。在婦幼保健院、醫院周邊母嬰店已店滿為患，到社區去在消費者最近的地方去攔截消費者已成了普遍性的市場景象。在這蓬勃繁盛的背后卻是殘酷的考驗著這個幼嫩的行業，讓它經受著成長帶來痛苦。下列是本人周邊母嬰店的生存與現實的樣本。

　　本人居住是郊外新建大型居住社區。社區共約有近萬戶，加上周邊同樣大型的社區，周邊約有近二萬戶。因區與區之間跨度較大，每個社區均有內在商鋪，且同一社區出入口較多人流較分散，居住人多為城內工作，形成了購物在城里的習慣。因而商鋪經營除在小區出入口或交通道上或會所周邊，形成較好到店銷售外，大多店鋪都是經營不景的。本人所住小區鄰鄉鎮廣場，與會所中心區有一山分隔較遠，山外區和中心區內的住戶大多沒有過本區可能性，真正出入唯本區內約700—800戶人。小區與區外出入口建有7字型臨街商鋪約50多家，直排三十家因臨出入口與公交站接壤，有丁點行人途經有點生意價值，故都開滿了營業，而另一邊則因為沒有行人沒有店鋪開門營業。小區新建約五年，初始僅有一家全國連鎖的母嬰店，過了一年左右，另一家亦是全國連鎖的加盟店開了起來，沒已與之相鄰的經營服裝的嬰童店又開起來了，到了最近臨近公交站邊上和小區內小型便利店邊上，接連開出二家加盟的母嬰店。

　　區內如住滿才有人口二千，嬰童約二百，消費人群能支撐多達五家母嬰店?

　　新開的店鋪不足二個月就貼出：店主出國有意轉讓!而原有早先開張較為偏遠的亦貼著轉讓的廣告。

　　四家母嬰店均供應奶粉、輔助食品、衣服、鞋、寢室用品、用品、玩教用品，經營種類大至相同。店鋪每家約在4000-5000元之間，加上員費用，管理費、水電費約在6000-7000元之間，如在經營成本控制在30%之內，需每月營業2萬元以上才能略有微利。然而約按小區嬰童第月消費量500元，且120人計算總消費量不過是6萬元的消費額，也就是說這個區域最多能夠承載2-3家母子嬰店生存，多就要大家虧損了。在這里只是一個理想的計算，并沒有進行因嬰童父母均在城內工作有可能不在小區內購買。

　　每家母嬰店產品除奶粉以經營進口為主，大多品種為品牌輸出方的OEM、ODM產品，，雖定價并不高，但產品外觀質感一般，價值感不高，加之經營店鋪缺乏知名度，顧客常常會因安全、健康因素退而卻步，因而經營店鋪只能吸引那些品牌意識并不強，很少機會外出購物圖方便人。正因為這些因素，這類型母嬰店本來存活空間和可能性已經極為有限了，貼出轉讓廣告自在情理之中。

　　是誰貼出轉租廣告?

　　首先當然是店主本身。店主過于相信居民有消費力，沒有理性考慮居民接受品牌因素尤其能否承受非知名品牌事實，并且未作冷靜地測算消費對象可承受店鋪空間情況下草率開店，當遇到多家相同競爭對手進入同時競爭時就束手無策，只能作結業的打算。

　　其次當屬品牌輸出方。品牌輸出方更多的著眼是出貨大吉，收取加盟費大吉，對于加盟者能否生存，能否賺到錢往往賴作管問，在動機上和品德操行已大大成問題，那么加盟者焉有長遠發展的可能?

　　也許個別品牌方有為加盟者著想，是管理不到，能力所限，服務不足，引至加盟者不得不作出退出市場的打算。對品牌加盟者來說，加盟本來就是為了搭上品牌方的便利車，在不用考慮貨源組織、品牌影響、營運管理就能輕松賺錢。然而輸出方除了提供一個帶有LOOG的門頭內在裝修方案，提供貨品之外，其余則由加盟方自己去承擔。店鋪的周邊消費人群是否支撐今后經營?周圍競爭對手狀況是近期和將來是否構成直接威脅?當競爭對手進入區域內如何組織進攻和防守?店鋪開設有地利優勢?店鋪開設后如何吸引行人，如何達成交易，如何建立穩定的顧客群以穩定生意額?開店后如何走出局限空間，主動針對社區特點擴大和潛在消費對象接觸，擴大生意可能性?這些本然由輸出方提供管理軟件卻變成了加盟者去自由摸索。對于多數加盟者來說這些既要專業和經驗混合的知識，是無法無師自通的。那么缺乏軟件輸出和服務輸出的加盟貼出轉租是情理之中。

　　對于連鎖加盟、品牌加盟重要的不是店鋪設計如何堂皇有吸引力，店頭的LOOG多么響亮，產品如何的琳瑯滿目富有吸引力，產品價格實惠引人，而是品牌輸出方的營利模式，品牌支持力，管理軟件輸出和管理能力，人才充裕度的整體綜合，管理軟件比看得見的產品重要得多。管理軟件的高低和能力決定加盟價值的高低。

　　讓加盟者貼出轉租廣告的品牌輸出方，貼出的也是它的轉租廣告。
　　（何啟波）