國內百貨自20世紀90年代中期開始，我國零售行業的主要業態迅速從百貨店向大型綜合超市轉移，但從2005年開始，超市增長速度有所下降，而百貨店逐步復蘇。這主要是由于居民收入的提高、消費觀念的轉變，消費預期及消費信心的提升，而形成的消費升級趨勢。

　　百貨業經歷了從商品短缺時代的以商品為中心的計劃經濟到商品過剩時代的以顧客為中心的市場經濟的轉變。今天，顧客就是上帝已經成為每個百貨公司的口頭語，但顧客在哪里，他們是誰?他們喜歡買什么?國內的百貨業每逢節假日，“400元現金換1000元購物券、買100元送105元、甚至全埸1折起”等打折、買贈促銷層出不窮，各百貨企業在遭遇顧客如今不打折、不贈券就不買的心理，出于現實層面的考量，毅然決然地放棄企業“品牌”形象的個案層出不窮。

　　上述這些現象已經昭示：今天我們業已進入“顧客短缺的時代”，如何識別和細分我們的目標客戶群，建立1對1的營銷，從目標客戶的品類管理(規劃，執行，評估)到不同品牌的組合到目標顧客的生活解決方案中心，從自由品牌的設計到創新營銷(瀑布式，噴泉)。 除了運營手段的改變和營銷方式的創新，如何征服顧客?我們的百貨高管們終于認識到信息技術是數字財富，是自己份內最要緊的事。一個企業的品牌，凝聚著萬千精細的單品和服務細節，溝通著社會生產和生活的方方面面，這就是百貨業。沒有統一、敏捷、操控有效的數字神經中樞是萬萬不行的。

　　例如：上海第一百貨股份有限公司砍掉了一些經營虧損的家電類商品，專門開設了運動鞋、電腦城等特色區域，取得了很大的成功;廣州的友誼商店就是精品百貨公司，它將商品定位在高消費顧客群，使友誼這個品牌成為身份的象征，成功地進行了特色定位，同樣獲益匪淺。

　　每個零售巨頭都應該擁有一套數字洪流的治理樞紐，企業要做大做強必須要建立自己的基于IT信息系統的中央情報局。然而，零售數字的洪流要得以治理，其工程量無異于大型水利樞紐工程。只有把這些數據拿回來后我們才有可能去研究，誰是我們最有價值的顧客，誰是我們的目標客戶，誰是我們最重要的商品，我們如何去做品類規劃，我們怎樣去鍛造我們未來的核心優勢和競爭力，也就是怎樣提升我們的商業績效，比我們的對手做得更好。更好的采購，更好的成本控制，更好的物流能力，更好的現金流量，更好的資本回報，每一個更好，都不容易做得更好。

　　我們今天要強調的不僅是商品流、物流、信息流和資金流，更強調的是我們怎么跟我們的物流配送中心、連鎖門店、跟我們的聯鎖門店進行一種透明的信息分享、加工和分析，更強調的是跟我們的合作伙伴，跟我們的上游和下游顧客建立快速反應和高效周轉系統，怎樣在內部供應鏈和外部供應鏈中、透視到這些實時的、準確的、完整的銷售數據和庫存數據。如何收集、存儲、處理、利用好這些數據才是我們要幫助他們解決的問題。這樣他們才能知道我們顧客的滿意度和購買意愿。

　　因為，如今，我們短缺的不再是商品，對于身處市場化風暴中心的百貨業，我們短缺的是顧客!
　　（來源：聯商網博客 作者：雄杰）