2005年4月，百勝集團在上海徐家匯開設了第一家中式快餐店“東方既白”，“東方既白”語出自蘇東坡《前赤壁賦》，“客喜而笑，洗盞更酌，肴核既盡，杯盤狼藉。相與枕藉乎舟中，不知東方之既白”。“東方既白”這個帶有濃厚東方韻味的名稱意指東方亮了，而一個代表高標準中式快餐的品牌正象旭日一般冉冉升起。是年8月，肯德基針對“傳統洋快餐產品選擇少，難以達到營養平衡”等問題，在16個城市同時提出“拒做傳統洋快餐，全力打造符合中國國情的新快餐”的營銷新主張。隨后，遍布中國的1500家肯德基餐廳同時推出全新的“蔬果搭配餐”，這項全國性的產品結構調整是其“為中國而改變”倡議的具體措施之一，也意味著以肯德基為代表的“洋快餐”中國市場戰略的重要轉型拉開序幕。

　　而“具有肯德基標準的中華美食”——東方既白一經推出，即采用了同門師兄“肯德基”的高標準嚴要求——從餐食的制作、廢棄標準到服務、店堂裝飾等均采用了標準化的管理，不僅保證了在東方既白所有門店吃到的食物同樣可口，更保證顧客能擁有安全、舒適、衛生的用餐環境。

　　東方既白是正宗的快餐還在于，在90秒之內，顧客所點的食物可以一一送齊，有別于眾多的仿快餐。仿快餐只是在用餐環境和店內布置上模仿西式快餐，點單后需要入座花費長短不一的時間耐心等候服務員送餐，快餐不快。為了追求速度，東方既白放棄了工藝復雜的餛飩等食品，為了口感，百勝引入了不少科技含量高的制作工藝。想想看，一道魚香肉絲或者宮爆雞丁的煲仔飯只需要一分多鐘就可以吃到嘴，這不是一種全新的消費體驗，但是足以激動人心。

　　在進入中國市場十八年之后，百勝終于放棄了單一品牌輸出的套路，推出了自創的中國地方品牌，當時的一顆石頭曾激起千層浪，引起業界廣泛爭議，褒貶均有之。在這個產品策略當中，快餐的“快”和中式的“中”結合，是令市場叫好的關鍵，也是區別其他仿快餐的主要賣點。百勝憑借在西式快餐運營中掌握的豐富經驗，在成熟的供應鏈管理體系基礎上推出的中式快餐，聲稱讓中國人能夠真正享受到屬于自己的改良餐飲而不需要在速度、清潔、環境上付出任何犧牲。不論怎么說，東方既白是百勝集團本土化實踐的一個有益嘗試，除了結果有些差強人意以外。

　　百勝的創新情結

　　關于商業模式創新，是個永恒的話題。在迅速變化的經濟環境中，持續創新是必不可少的，大多數公司有生以來幾乎很少創新，有些是偶爾為之，只有極少數公司在持續創新，他們對創新和冒險采取肯定和鼓勵的態度，他們將創新過程常規化流程化，并允許員工們進行試驗，甚至允許出現失敗。

　　百勝是目前全世界最大的餐飲集團公司，在其發源地美國擁有五個響當當的品牌，肯德基、必勝客、塔可鐘、Long John Silver及A&W。前兩個我們耳熟能詳，A&W曾經短暫出現在北京，后來因水土不服而退出。　

　　目前，百勝旗下的肯德基和必勝客已經成為全球最成功的快餐品牌之一，尤其令人稱羨的是，全球只有三個快餐品牌在中國的每個省份都可以獲得成功，它們是肯德基、麥當勞和必勝客。肯德基是中國目前最大的快餐品牌，總店數接近2000家。而其主要對手麥當勞現在只有差不多800家，數量上的差距就足以說明肯德基的成功。

　　根據中國商務部每年發布的數據統計顯示，百勝集團在同行業中確實遙遙領先。中國事業部是百勝全球最重要成長最快的部門，中國百勝的利潤已經超過了美國必勝客、肯德基，是貢獻最大的板塊之一，也是成長性最好的部門，是在美國股市難得一見的優質中國概念股。　

　　除了脫穎而出的產品，商業模式也決定了企業是否盈利，餐飲這個行業也不例外，如果一個店的商業模式非常好，名頭足夠響，就完全有能力拿到最好地段的店面，只要充分發揮規模上的優勢就可以創造最大利潤。尤其是連鎖行業，百勝就是依靠不斷地復制自己的商業模式，不斷擴充這個商業模式的市場規模。百勝公司之所以很快在中國取得成功，是因為它已經有了一個在全世界被廣泛證明行之有效的商業模式，只要經過比較小的修改就可以引入到中國或者任何一個市場上去。當然，商業模式能不能成功不光依靠商業模式本身，最終還是取決于消費者需求，以及商業模式是不是得到市場上的普遍認同。當市場和消費者需求有所變化的時候，商業模式也應該是彈性的，能夠依據外力發生積極變化，一個好的在市場上能夠盈利的商業模式，到另外一個市場如果消費者需求有差異的地方不一定能成功。外國的模式未必能夠適應本地需求，而歷史上成功的商業模式也不一定能夠滿足未來，任何一種成功都是相對的，而所謂的永恒只是一種生意人的癡心妄想。

　　在對待飲食的態度上，隨著生活水平的提高，這幾年人類逐漸改變了一些想法，從初期只為了吃飽到開始注重飲食的質量和營養。快餐食品符合快節奏的生活需要，但是式樣單調，營養缺乏，熱量超標，只重口腹之欲，不管顧客的健康。洋快餐的油炸食品含超標的卡路里已經是眾所周知的事實，最近又聽說含有超量防腐劑，以致于蒼蠅都不十分感冒，放一年也不會腐壞云云。百勝很早就意識到這一點，并開始反思快餐業最大的問題是什么，當它終于開始認清自己的缺點后，就開始著手進行一個大的商業模式調整，甚至不惜把洋快餐的傳統觀念打破。首先是，產品項目大幅度增加，肯德基現在一年推出的新產品超過二十幾種。為此，所有的員工都要經過新產品培訓，力爭把新食品做得規范化。一個月以后不做了，做下一個，一年中折騰這么二十幾次，非常耗費精力，但是肯德基堅持要這樣做。肯德基原來做炸雞顧客感覺很油膩，后來推出了烤雞，不僅更符合健康標準口感還好了，這是因他們重視消費者的需求而做出的創新之舉。除此之外，肯德基推出果蔬類產品，雖然消費者不大喜歡，但是，肯德基堅持自己的選擇，他們覺得自己有責任做顧客的健康飲食教育。

　　和本土的餐飲企業相比，跨國公司無論從體量還是管理來看都顯得可怕，他們具有全球的資源，有非常豐富的運作經驗，這個優勢在中國發展初期顯得尤為明顯，因為中國的企業沒有任何積累，全憑摸著石頭過河，常常不是淹死就是喝一肚子泥水。外國企業面臨的處境不然，尤其現在老百姓生活水平提高之后，非常需要非常向往國外的東西，向往高品質，高附加值的產品，導致國外的品牌一時間大受歡迎。當中國消費者逐步度過了這個時期，當這些東西不再稀奇了，而是生活功能性的一部分之后，渴求度就會降低，市場格局也會被打亂。在中國這樣的新興市場，螞蟻啃骨頭，蛇吞大象的事情比比皆是。在市場重新洗牌的情況之下，任何人都有機會，有可能去挑戰過去的巨無霸。可以說，正是在這種危機感的驅使下，百勝戰戰兢兢，如履薄冰地進行著自己的創新歷程。因為百勝很清楚，自己先前的成功不過是暫時的，要保持持續領先，就一定要擁有創新的基因。

　　繼往開來的米飯

　　為了體現自己的創新精神，也為了迎合中國的消費者，百勝中國開始無所不賣，從漢堡，牛排，匹薩餅，一直到中式快餐。之前是在中式快餐廳“東方既白”賣米飯類快餐，現在肯德基也開始推出米飯產品，和米飯沒完沒了，這體現了百勝餐飲集團進軍中式快餐的堅定決心，但從另一個角度來看，則意味著其旗下專業中式快餐品牌——東方既白的發展不太盡如人意，可能到了慘遭放棄的邊緣。

　　近日，肯德基公開對外宣布，將在位于上海的8家餐廳率先出售米飯產品，并考慮在全國范圍內進行推廣。　

　　百勝公關部人士在接受媒體記者采訪時表示，肯德基推出米飯并不是意在進軍傳統中式快餐，而是在西式快餐的基礎上對產品線的完善。　

　　據了解，肯德基此次推出的兩款米飯產品售價均為18元，與目前市場主流中式快餐店的平均價格相差不大。“肯德基開賣米飯并不是中式快餐。”百勝公關部人士反復強調，這兩款米飯有著極其濃厚的肯德基特色，無非在西式快餐的基礎上，進行的中式改進。盡管同為米飯，但肯德基與東方既白在口味上存在較大差異，而且一個是以米飯為主食的快餐，一個只是一種米飯產品而已，兩者之間并不沖突。　

　　對于東方既白品牌的未來，百勝餐飲集團表示，“依舊十分有信心”。顯然，這是十分官方的語言。

　　話里話外，其實暗藏玄機。毋庸諱言，肯德基此次試水米飯產品，不論初衷如何，定將與其兄弟品牌中式快餐“東方既白”推向一個極其尷尬的境地。肯德基推出米飯與東方既白的產品形成了直接沖突。百勝集團在擁有了專門從事中式快餐的品牌之后，仍然在肯德基試水米飯，只能理解為扶不起來的東方既白已經使得百勝喪失了信心，相信任何一個有分析判斷能力的人士都會做出這樣的解讀。　

　　根據我們目前所掌握的情況來看，首家東方既白快餐店于2005年在上海開業后，一直慘淡經營，至今在全國范圍內僅擁有十幾家店，覆蓋的城市也僅有上海、北京、廈門等。一份最新的統計表明，其中式快餐主要競爭對手真功夫的門店數目前已達三百多家。在布局了五年之久以后，東方既白和競爭對手的差距卻越來越大。在這種情況下，肯德基開賣米飯實際上是一種無奈之舉，一方面，百勝對東方既白的商業模式和連鎖形象產生懷疑，同時又堅持看好中餐市場，想借肯德基這一寶地繼續進軍中餐市場。”　

　　無獨有偶。與此同時，不僅僅是肯德基一家做了些讓人看不懂的事情，近期其他的幾個快餐巨頭都象驚蟄以后的昆蟲，蠢蠢欲動，開始了本土化改造進程。

　　2010年1月，麥當勞方面宣布啟動新計劃，不僅擬將在華當年投資增加25%，還推出了全新產品McCafe，品嘗該咖啡可享有免費續杯的服務，同時，在麥當勞的餐廳也將陸續覆蓋WiFi無線上網，消息一出，立即有業內人士發出這樣的驚呼，麥當勞開始覬覦星巴克的咖啡王國了。　

　　針對對手的挑釁，星巴克也在積極求變。今年春節之后，星巴克也悄然發生著轉變，很多星巴克的老顧客驚奇地發現，點餐單上除了各種咖啡以外，還一下子出現了白牡丹、碧螺春、東方美人烏龍茶等多款茶葉，這一舉打破了人們心目中星巴克即咖啡的傳統形象。　

　　而肯德基實際上早在2002年起，在全國部分城市的部分餐廳就開始供應中式早餐，推出了兩款極具中國本土特色的花式早餐粥：海鮮蛋花粥和香菇雞肉粥，從此正式拉開了中國肯德基推行產品本土化的序幕。此后每年，肯德基都會推出一定數量符合中國消費者口味需求的本土化食品。除海鮮蛋花粥和香菇雞肉粥外，肯德基推出的中式快餐還包括皮蛋瘦肉粥、牛肉蛋花粥、老北京雞肉卷及安心油條等。

　　2008年，肯德基北京方面宣布于早餐時段開始賣油條。肯德基方面對外聲稱，肯德基油條沒有添加明礬，更沒有加洗衣粉，卻同樣保持了外酥內軟的口感，其健康賣點一舉擊中了中式傳統油條的軟肋，不過由于該油條售價太貴，高達三元一根，因而并沒有真正威脅到中國傳統的明礬油條，遍布北京城鄉胡同口賣早點的大媽們因此松了一口氣。

　　百勝真正的創新之舉，還是在于打造了東方既白這個品牌，因為中國消費者的需求擺在那里。中國人還是最喜歡吃從老祖宗傳下來的中國菜，百勝不是沒有想過把肯德基變成十三億中國人民的主食，但是后來發現這不太現實，中國人吃米飯幾千年了，不可能接受把牛排面包擺上正席。那么只有順應這種需求，做中國人喜歡的中式快餐，但問題是，洋快餐做中餐，以己之短，攻敵之長，行嗎？　

　　中國人喜歡吃中國菜，尤其是中國人自己做的中國菜，中國的廚師，哪怕是最差的三流廚師，出了國，造詣也比一流的外國廚子高。所以，不敢想象，中國人請客和宴請賓朋，有一天會到洋人開的中餐館里去。這種現象在一些民族主義盛行的國家里尤為突出，比如日本和韓國，肯德基麥當勞在那里可不如在中國這般紅火，常常是門可羅雀，蕭條冷清，真正火爆的是本土餐飲企業。大多數日本人還是喜歡吃日本的便當，大多數香港人還在排隊吃港式的點心。我們前面分析過，洋快餐在中國的成功，一定是短期的成功，是居民消費需求的集中釋放，當這種釋放到達盡頭的時候，就會出現蕭條的情形。　

　　人類餐飲需求是多樣化的，看起來餐飲市場是很大，但是趨勢是絕對會更細分。中國人還是要吃中國菜，中國菜的比例遠遠要超過西式餐飲，洋快餐只能作為一種補充，不能成為主流。就像百勝所預期的，東方既白如果做好，有一天它的規模應該要大于肯德基，但這只是一個假想。中式品牌出來一下子還不可能和肯德基抗衡，這需要一個過程。

　　中國的地大物博，幅員廣闊，決定了其國民的飲食文化也是多元化的，帶有極強的地域色彩，酸辣咸甜，各有所好。東方既白是針對中國人做的快餐，一切都要體現東方的特色，但是它的背景和出身卻是跨國公司的，這里有個根本的矛盾。術業有專攻，文化有差異，洋快餐最擅長和適合做的還是漢堡薯條，這也是符合其角色定位的一種專業分工。

　　不管東方既白成功與否，百勝是吃秤砣鐵了心要把中式快餐做下去了，肯德基早餐也還會陸續推出更多更具有中國特色的本土化產品來，米飯只是一個開始，決不是結束。米飯都有了，明天就會有饅頭，燒餅和面條。但問題是，那時的肯德基，還是肯德基嗎？

　　八問新品開發

　　就事論事，百勝興許錯了，但是錯在哪里，這是個問題。一般來說，新產品開發需要經歷八個階段，在這八個階段各有一個問題需要得到解答。我們在此對百勝的這一市場重新定位產品來進行分析，并作以評價。

　　1、 創意產生階段。需要明確的問題是，這個創意是值得考慮的獨特構思嗎？了解未滿足的消費者需求和技術創新能夠創造巨大的市場機會，這就是創意。在這個過程，頭腦風暴和客戶調查是創意產生的基礎。所以我們一定要想到，這個創意是來自于某位經理在吃中餐時的一時靈光乍現，還是來自于對大量客戶的調查，這很重要，因為在商業社會差之毫厘，謬之千里的事件經常發生。　

　　2、 創意篩選階段。需要明確該產品創意與公司目標，戰略和資源是否保持一致？事實上，只有10%不到的新產品才真正屬于創新或新問世產品。由于它們對公司和市場來說都是全新的，因而，這些產品包含了非常高的成本和風險，甚至于讓企業無法承擔。大多數公司寧愿改進現有產品，涉足更多領域，擴大產品線，而不是創造一個新產品。這看來是相對保險的，但是他們在這個階段最容易犯的一個錯誤是，在利潤面前，喪失了自己的目標，或者是在戰略上以己之短攻敵之長。

　　3、 概念發展與測試階段。我們能否找到消費者愿意使用的好產品概念呢？創意出來了，但是對于消費者而言還沒有吸引力，他們感興趣的是產品概念。一個創意可以轉化為幾種產品概念，比如針對不同的消費人群在不同的場合使用的并不完全相同。就事論事，飯桌文化深厚的中國人喜歡在飯桌上逗留，并非全是為了美味的菜肴以及米飯，而是為了培養感情，或者是成交，在這樣的人文背景下，消費者能否全面接受發達國家的快餐文化。

　　4、 營銷戰略階段。我們能否找到成本是有效并且可控的營銷戰略呢？營銷計劃包括三個部分，一、描述目標市場的規模、結構和行為；二、描述產品的計劃價格，分銷策略和第一年的營銷預算；三、描述預期的長期銷售量和利潤目標，以及不同時間的銷售組合策略等。

　　5、 商業分析階段。這種產品符合我們的盈利目標嗎?一旦建立了產品概念和營銷戰略，就能夠對這個建議的可行性做出評價。企業必須針對是否符合銷售量，成本和利潤預期進行考量，以確定計劃是否滿足公司的目標。

　　6、 產品開發階段。我們開發的產品在技術上和商業上行的通嗎？本階段要切實解決的問題是產品構思能否轉化為技術上和商業上可行的產品，換句話說，將類似宮爆雞丁這樣的菜品轉化為標準化的東西。

　　7、 市場測試階段。要回答產品銷售額是否已符合預期的要求了嗎？在消費者環境中進行測試的目的，是了解消費者和經銷商如何處理，使用和再購買產品，以及探索真實的市場容量。當然，如果廠家十分了解該市場，確信自己的產品將暢銷無疑，那么也可以忽略這個環節，直接進入商品化階段。

　　8、 商品化階段。產品銷售額符合預期的目標嗎？到了這里，新品上市的萬里長征終于走到最后一步，商品化意味著企業要投入迄今為止最大的一筆資金，一旦商品批量生產和銷售，也就意味著到了撞南墻的階段，對就對了，錯就錯了，后悔也沒有用，一切就只能聽天由命。

　　針對這八個階段當中的八個問題，可以采取逐個排除法，一個問題沒有解決就堅決不要往下走。如果到了最后，發現前七個答案都是肯定的，只有最后一個問題有疑問，那么還可以采取一定的補救措施糾偏，如可以把創意反饋到產品開發或者通過改造產品和營銷方案，以使整個產品策略更加完美無缺。在任何一個環節，如果發現問題是否定的，而又實在沒有解決的辦法，那么就應果斷放棄。

　　百勝通過東方既白這一全新的品牌做了一個自認為符合中國國情的創舉，可能還無傷大雅，因為畢竟是個全新的品牌，無所謂對錯，也許方向是對的，只是用錯了人也未為可知。現在，肯德基開始在自己的快餐廳里大肆售賣米飯或者油條豆漿，實際上是對自己之前的創新行為來了一個全面否定，確實，單從一個項目經過5年尚未有實質性突破這一事實來看，百勝似乎也應該痛下決心做以了斷了。

　　一個偉大品牌的核心是偉大的產品。換而言之，只有通過一種不平凡的產品才能夠成就一個偉大的品牌。現在的問題出來了，通過平常不過的大米飯，也可以打造一個偉大的品牌嗎？也許會，也許不會，不是我不明白，這世界變化快。
　　（作者：龔明勇）