電影院線與商業地產的完美結合，占盡天時、地利、人和的票房魁首。

　　不夸張地說，萬達院線在中國已入無人之境，在全國院線排行榜上將他人狠狠甩下。5年間，47座影院，376塊銀幕，以資產聯結，幾乎全部自投自建;2009年領先票房排行榜第二名4000多萬元人民幣。

　　萬達院線作為萬達集團發展商業地產衍生出來的重要業態而存在，是國內首家將影院建設與商業地產開發捆綁進行的院線。人們將萬達院線今天的成就歸功于它的“富爸爸”萬達商業，但萬達院線總經理葉寧說：“我們的成功是因為天時、地利、人和。”

　　天時地利人和

　　萬達集團做影院的初衷很單純，就是因為萬達集團要做商業地產。而在商業地產中不可或缺的就是要有主力業態。萬達集團對于主力店的合作理念是要找就找最好的，生命力長的，所以超市選了沃爾瑪，而電影院一直沒有合適的候選。時值2002年，外資影院市場準入放開，美國華納也在國內尋找機會。“于是大家一拍即合。對于影院我們完全是外行，所以經營權是交給華納的。后來因為政策性影響，2005年華納退出中國，萬達就接手自己做，結果一做還挺順手。”葉寧說得很輕松，萬達就這樣借船出海了。

　　從2005年開始，萬達從做影院轉為院線經營。隨著萬達廣場在全國的建成，萬達影院也以主力店的身份同時進駐。企業先天基因里就有的商業地產元素，讓萬達院線一路順風順水。

　　“由于萬達開發的商業地產項目幾乎都是國內最好的，所以我們這個優勢是其他院線比擬不了的。確實是占盡了‘地利’。”目前，院線發展的差距越來越大，而萬達商業的制造能力已經進入一個快速復制的階段。“今年15家影院，全部都是在最好的城市綜合體項目里。”但葉寧一絲驕傲的神情都沒有。

　　華納在經營萬達影院時曾經介紹了一些先進的影院管理經驗，當華納撤走后，萬達院線又摸索出一套更為適合本土經營的管理機制。為了達到讓觀眾體驗從滿足到滿意再到驚喜的進程，萬達院線組建、培訓了一批電影院的職業經理人管理團隊，而且目前對團隊、員工的培訓力度繼續加大。萬達院線的培訓費用占到每年管理費用的10%以上，這一比例仍在增加，為的就是達到“人和”。

　　“天時”，就是目前中國銀幕數量仍處在極缺時期，有大量的市場空白需要填補;同時消費者的觀影需求和消費能力都在不斷提高。電影市場的紅火和政策的利好，也是萬達院線能夠“一做就成”的環境因素。

　　“從明年開始，萬達商業地產就是每年20個項目的增長，都已經排著隊了。模式越來越成熟，管理越來越細化，定位越來越準確，真是可怕。”葉寧自己都覺得萬達“速度”有些嚇人。

　　對商業地產的特殊價值

　　雖然在院線界，萬達院線已經從一介新人變成了一代魁首;但在地產界，對于萬達商業來說，院線還真是抵不上一個樓盤能賺錢。

　　但為什么萬達集團還在堅持做、努力做呢?“做電影院，不是追求它能帶來多少利潤回報，而是追求它的價值貢獻。因為有了影院，商業物業才更有價值，我們才可以為商業地產帶來其他更多的非零售業態體驗式的消費。”葉寧解釋得非常專業。

　　所以葉寧一直想把萬達院線打造成一個品牌，而非盲目的渠道擴張。因為萬達商業沒指著用影院來賺錢，而是想用它把錢和人招來。想通了這一點，葉寧開始格外重視影院這一與消費者距離最近的終端，力求做到服務標準和經營管理的統一。另外受到大型連鎖企業的啟發，萬達院線開始思考如何用強大的幕后團隊和IT應用支撐起足夠多的標準化終端。引入ERP(企業資源規劃)系統和CRM(客戶關系管理)系統幫助院線總部進行整體把控。

　　依照目前萬達院線的增長速度，企業管理能否行之有效，執行能否精準到位都是院線發展中遇到的問題。對此葉寧也坦言：“前年我就說過，對萬達院線而言最大的挑戰是自己。給了你這么好的時代，給了你這么好的土壤，干不好，那只能是自己的問題。”

　　萬達院線認為目前天時、地利、人和里面，短板仍然是人。優秀的影院管理人才還遠遠不夠，懂電影藝術、懂技術、懂管理的復合型人才更少之又少。萬達院線總是有著很強的危機意識，無論別人如何夸獎萬達生意有多么好，自己卻始終保持著冷靜頭腦。“因為我們的目標是不同的。我們要從電影產業、商業地產的角度去做很多的事情。”

　　萬達影院捆綁進入地產項目，而現在很多業態，包括電玩、餐飲也開始和萬達影院捆綁，院線對商業地產的價值凸顯。而萬達院線不光想要做大，還想做強，成為倒不了的資產聯結型院線標桿。
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