再有一個月，貝塔斯曼就要滿175周年歷史了。和175年相比，在中國的18年，可以用“跌宕起伏，峰回路轉”來形容。

　　“你知道貝塔斯曼中國么？”

　　這樣的問題放在2008年之前,會有很多人告訴你:“知道啊,我就是貝塔斯曼書友會會員。”

　　2010年的一天,回答記者這個問題的是一位eBay市場部人員。eBay和貝塔斯曼同是跨國企業,有著相似的在華經歷。聽到這一提問時,他忽然把頭從正要喝水的杯子上抬起來,反問記者:“貝塔斯曼不是撤出中國了么？”

　　這是2008年之后,外界對于貝塔斯曼中國的認知。

　　2008年是一個界限。之前的1995年,貝塔斯曼選擇以書友會的模式切入中國,書友會會員一度達到150萬人。然而,在培育了13年市場后,貝塔斯曼中國宣布關閉書友會和直營店。內地一家雜志用《貝塔斯曼之死》為題,報道了這一事件。

　　之后,故事分為兩個不同的版本。一版是,以書友會謝幕為標志,貝塔斯曼“敗走”中國市場,從此銷聲匿跡;另一版是,貝塔斯曼集團非但沒有離開中國,而是戰略性將資源整合聚焦到在健康盈利的部門之中,并試水新業務。

　　后一版故事外界很少知道。

　　貝塔斯曼中國區首席執行官龍宇對《中國周刊》記者說:“貝塔斯曼從未離開過中國。只是換了一種打法。”“中國市場是一個大餅,很大,也很難下咽。要么喝點水再消化消化繼續咽,要么換一種吃法。”

　　失敗的第一幕

　　有媒體評論說,“這個雄心勃勃的傳媒大鱷,幾乎遇到了一個跨國巨頭在新興市場里能遇到的所有問題。”

　　在全球市場左突右沖,貝塔斯曼最擅長的要屬并購。龍宇舉例說:“我們沒有自己跑到一個陌生的國家,從零開始去創立一個電視臺,而是通過投資兼并當地最主流的電視臺。如果中國政府允許,我一定會買湖南衛視。但是,目前在中國,綜合整個行業環境和政策環境來看,以及企業的自身原因,我們還沒有走到對大型成熟企業進行并購的階段。針對獨特中國市場,必須有最能順勢而為的具體戰術。”

　　龍宇認為書友會陷入的,是整個行業的現實困境,“書價低迷而印刷成本居高不下,發行渠道形不成規模效率低下,版權制度的執行有待完善,盜版問題比較嚴重,配套產品服務不夠豐富等。”

　　最讓貝塔斯曼感到棘手的是——沒有出版權,中國明文規定禁止外資獨資在華開展圖書出版業務,加入WTO以后,政策雖有所松動,但仍有不少限制。“沒有出版權的貝塔斯曼書友會,等于缺失了其全球書友會業務成功經驗里最重要的因素。”

　　龍宇解釋,外資企業在中國傳統圖書市場面臨的挑戰更大,內容是立身之本。國內的出版行業還沒有對外資開放,貝塔斯曼作為出版業巨頭的資源和優勢也還無法充分發揮。

　　當然,在這個過程中,貝塔斯曼也有自身的戰略失誤。比如書友會的強制買書策略,引起會員的反感;2002年,在電子商務圈地年代,卻舍棄線上書店業務,采用直營店的高成本模式,燒錢而且難見成效。

　　龍宇回憶,貝塔斯曼集團總部對中國的市場環境有一個估計,“沒有一成不變的事情,我們覺得中國的媒體監管環境會變,政策會一步步開放”,當環境對自己不利甚至產生阻礙時,就要考慮,“在中國的游戲空間里,你能做好么?不好就選擇別的空間。”

　　2007年底,貝塔斯曼中國做出新的決定——開辟新戰場。

　　切入中國市場的新工具

　　2007年,龍宇從紐約回到中國。

　　之前的2006年11月,貝塔斯曼總部已在北京設立企業總部,龍宇認為這是集團戰略的一種彰顯,當時她興奮地說,“未來會在這里發生。”

　　在接下來不到一年的時間里,龍宇考察了百余個投資項目,“這些鮮活而具象的案例,讓人真切地感受到了中國地下涌動著的能量。”

　　2007年11月,貝塔斯曼第一次在中國召開董事會,龍宇把一份中國市場計劃書拿到了貝塔斯曼首席財務官瀚韜面前。

　　計劃書的主體內容是,要成立一個貝塔斯曼基金會,專門投資中國的成長性企業,在本土化企業的成長中獲利。

　　兩人語速都很快,龍宇幾分鐘闡述完自己的計劃。一個小時的交談后,瀚韜合上他隨身攜帶的筆記本,說,“好吧,你的申請被批準了,貝塔斯曼亞洲投資基金今天成立了。”

　　瀚韜說:“你不懂的時候不要裝懂。打電話給我們。”這是他對中國市場的唯一要求,也是最嚴格的要求。因為,懂得中國市場在他們看來不是一件容易的事情。

　　龍宇對記者回憶那次決策,速度之快,依然讓她覺得有點“蒙”。在她看來,誰都不愿意放慢進駐中國市場的腳步。

　　作為切入中國市場的新工具,在三個月后,貝塔斯曼亞洲投資基金會即到位1億歐元初始基金。

　　半年后,老工具——貝塔斯曼書友會和直營店宣布關閉。

　　龍宇看重的這個新工具,正是諸多海外資金介入中國的一個熱門方式。特別是2005年后,世界風投公司紛紛看中了中國企業的成長性,主動出錢投資。這樣的好處是,減小了外資在國內遭遇的政策壁壘,同時能與中國市場的成長一起受益。

　　龍宇把投資方向定在新媒體、教育和外包服務領域。2008年1月,基金到位后,龍宇迅速簽下了第一個投資項目是YOHO,這是一家國內領先的關注年輕人生活方式的跨媒體平臺,集合雜志、網上社區、電子商務,以及各種線下活動于一體的媒體集團。三個月后,龍宇又簽下正保遠程教育。現在,鳳凰新媒、易車互聯,晨興創投、Key Tone基金等都是她的投資項目。亞洲投資基金迅速成為貝塔斯曼在中國的又一個成長引擎。

　　當年底,歐洲總部對中國市場的這一轉變作了評價:“方向是對的!”

　　龍宇津津樂道于轉變后的貝塔斯曼“很土”,“我們有多土?中國的核心單元的職業經理人都是土生土長的中國人,已經看不到一個黃頭發了。我們的領導層里面全是黑頭發。”

　　她舉例：“正保遠程教育的CEO一句英語也不會講,但是又有什么關系呢?我們投資四個月后它就在紐約上市了。”

　　低調的電子商務生意

　　看起來,這應當是一場華麗的轉身。但貝塔斯曼保持了低調。兩年里,它幾乎沒有做任何宣傳。這也是文章開頭,那個eBay工作人員認為貝塔斯曼早已從中國消失的原因。

　　人們不知道它以風險投資的面貌重整旗鼓,更不知道它還在服務外包業務上賺得滿堂彩。

　　這個業務中,故事的主角叫上海歐維特集團。這是貝塔斯曼的子公司,一個涵蓋面很廣的服務外包企業。如今,它保持著年收入500億人民幣的業績。

　　歐維特集團在世界市場已經有50年的發展歷史。在中國,它的成長之初是為了配套書友會,后來獨立發展。

　　它現在做的事情距離我們很近:國航的知音卡、蘭蔻、雅詩蘭黛的客戶管理和數據營銷,淘寶的后臺服務呼叫中心,eBay的門戶網站……

　　在龍宇看來,2002年貝塔斯曼書友會放棄線上業務,并不意味著貝塔斯曼就此放棄了電子商務。恰恰相反,歐維特以另一種更直接的方式參與其中,那就是電子商務的后臺服務。

　　歐維特避開了外資從事電子商務門戶的“生存極限”。2005年國家有一項規定,外資控股的支付公司不能直接在國內開展支付清算業務。電子商務行業,做前臺門戶買進賣出,必將觸碰到這個門檻。

　　不變的是內容,變的是形式。這也是貝塔斯曼階段性成功和失敗的經驗教訓。

　　圖書出版情結

　　再有一個月,貝塔斯曼就要滿175周年了。

　　龍宇說,雖然書友會在中國消失了,但這種模式在其他國家還在,“書友會作為家族傳統產業,早已不是貝塔斯曼的主要盈利模式。它僅僅是圖書直銷的一種營銷模式,貝塔斯曼是內容制造商。”她還給書友會依舊存在的現實找了個感性因素:“貝塔斯曼是依靠書友會起家的,家族感情在里面,非完全市場考慮。”

　　龍宇說:“我們從來沒有放棄圖書市場。”在她看來,書友會只是貝塔斯曼在中國放棄的圖書營銷模式而已。

　　2008年,在書友會關閉后的一次媒體溝通會上,貝塔斯曼全球CFO瀚韜就表示過,“一旦有好的機會,貝塔斯曼還會重回中國圖書出版領域。”

　　貝塔斯曼一直強調的就是內容制造商的身份。

　　在貝塔斯曼北京總部的會客廳里,書架上擺放著英文版的蘭登書屋出版物《克林頓自傳》、《達芬奇密碼》和《父母》、《寶貝》、《瑞麗》等中文雜志。這些都是貝塔斯曼旗下的雜志出版公司古納雅爾與中國出版社合作運營的刊物。

　　目前,古納雅爾已經通過和中國國內知名出版集團在廣告經營方面開始了深度合作。

　　另外,貝塔斯曼下屬FREMANTLE MEDIA已與上海文廣傳媒進行了合作。

　　龍宇也一直在思考:蘭登書屋的兒童讀物做得很專業,能否在中國市場重新做成這個業務?二十年之后小孩還知道圖書是什么嗎?他們從各色新穎的手持終端上,讀的還是一樣的童話故事嗎?

　　她說：“貝塔斯曼中國舞臺劇的第二幕已經開始。”
　　（來自：《中國周刊》）