換掉被詬病為“山寨”耐克的logo(標識)，改掉與阿迪達斯雷同的slogan(廣告口號)，李寧品牌重塑的壯志雄心，正是補齊這兩位好榜樣在品牌勢能上超前的節拍，索得更多的品牌溢價。

　　然而，面對未來耐克、阿迪達斯從高端到低端產品線的全面出擊，李寧能順利地完成Make the Change的使命嗎?

　　迫切的出路

　　7月1日下午，李寧(中國)體育用品有限公司(2331.H K，下簡稱李寧)首席執行官張志勇帶著他的鐵三角組合———首席市場官方世偉、首席運營官郭建新以及首席產品官徐懋淳———在李寧公司總部向在場的人們揭開了李寧新的品牌標識和新的廣告口號———Make the Change(讓改變發生)。

　　從之前的“一切皆有可能(A nythingis Possible)”、到切入羽毛球市場，再到如今的品牌重塑，李寧的突破欲望似乎比其他國產品牌來得更為強烈。

　　這家銷售額以及終端網點數量在同類國產品牌中都居于首位的體育用品公司，一直以來就不缺故事。帶著民族品牌光環的李寧公司，總免不了成為與耐克和阿迪達斯等國際勁敵相比照的對象。

　　在2008年北京奧運會上，與阿迪達斯的交手而痛失奧運會頂級贊助商身份的李寧，經由創始人李寧高舉火炬在鳥巢上空“飛奔”一圈重新引發各方對其高度注目。而在短短一年后，李寧公司又“出乎意料”地在去年本土銷售額指標上超越了阿迪達斯。

　　據李寧在香港發布的2009年年報，其銷售收入為83.87億元人民幣，絕大部分貢獻來源于本土市場;而阿迪達斯公布的2009年財務數據則顯示銷售額為103.81億歐元，其中大中國區業務下滑16%，按照下滑比例計算，銷售額應在70億元人民幣左右。

　　宣布這一好消息不久，李寧又開始了本次更改logo和slogan的新動作。事實上，這一品牌重塑計劃應追溯到2007年。當時張志勇以及公司團隊做了這樣的判斷，未來中國的勞動力以及地產租金成本都將上漲，因此上下游各節點的價值分配將被進一步壓縮。

　　與安踏、361度等晉江系體育品牌不同的是，作為純粹的消費者品牌，由于上游沒有自有工廠，下游銷售渠道95%由經銷商完成，李寧不可能通過縱向產業鏈的自我整合和壓縮給到投資者漂亮的財報數字，出路只在于新的市場空間，還有提升品牌溢價。

　　這便不難理解，李寧于去年借收購凱勝體育的全部股權契機將羽毛球系列產品作為新的利潤突破口。而近年來，李寧在訂貨會上不斷上調售價，最近一次訂貨會結果顯示：李寧2010年3季度鞋類訂單售價上漲11%.

　　另一方面，近年本土市場需求變化則給體育用品品牌商們當頭一記棒喝。2008年之前，國內體育用品市場的復合增長率均穩企30%上下，“2009年我們的檢測報告是31%，但今年預計是15%.”張志勇告訴記者。瑞銀證券的分析報告也指出，雖然李寧今年3季度訂貨會訂單售價仍持續上漲，但銷量卻幾無增長。通過分銷覆蓋的擴張時代已經過去，品牌成長的驅動因素已經在發生變化。

　　壞消息還有，德勤提供的一份關于8個國內各線城市消費者調研顯示，耐克和阿迪達斯仍以高比例成為消費者花費最貴的“國際知名品牌”。

　　毫無疑問的是，即便銷售額略微超越阿迪達斯，李寧品牌的“頭腦份額”仍遜于兩大勁敵。因此，李寧的品牌重塑變得尤為迫切。

　　是時候M ake the Change了!

  李寧新標志

  李寧老標志

　　告別“紅旗飄飄”的時代

　　從沒有一家國內體育用品公司能像李寧那么風光無限，創始人李寧能舉著火炬在鳥巢上空“飛奔”一圈，當時的電視觀眾保守估計是10億，民族品牌的身影再次深深地印刻在消費者心中，這也讓李寧公司上下感到歡欣鼓舞。

　　但張志勇和他的團隊很快冷靜下來。

　　李寧，這位中國第一代體操王子創辦李寧公司時最初的夢想，是想讓中國的體育健兒都裝備上中華民族品牌的產品去國際賽場上打比賽。“所以我們常年在乒乓球、跳水、射擊再加上體操(贊助)，還有去年贊助的羽毛球。”方世偉說。

　　在這一系列市場活動中，李寧的品牌logo跟隨贊助的國家隊征戰沙場載譽而歸，那抹紅色更像是迎空飄揚的一面紅旗，與民族榮譽連接到一起，也鑄就了一個大眾化、休閑色彩濃厚的品牌印象。

　　時移世易。在李寧公司啟動換標計劃不久后的一次消費者的調研顯示：榮譽、光榮等元素在中國消費者的偏好指標里排在前十位之后，只有在特定的場合(如奧運會、世錦賽等)才會被喚起;取而代之的是：產品的品質和國際化特征，產品是不是夠酷?代言的運動員表現夠不夠酷?這才是形成品牌忠誠度的決定因素。

　　于是，除了淡化民族品牌特質，爭取與消費者有更普適的溝通語言之外，品牌重塑的重點，則落在對品牌“無形資產”的梳理上。“一定要回到體育的本質，對體育的洞察是我們最關鍵的部分。”張志勇介紹說。

　　不可否認的是，體育消費的時尚風向標，已經超越了其專業性的內涵。特步、361度等晉江系早以時尚化的差異路線切入市場，從娛樂明星代言到產品設計上無不體現。但手握豐富體育贊助資源和能力的李寧，學習的對象依舊是耐克和阿迪達斯：基于專業性的時尚化落地。

　　即在“耐克+喬丹(籃球)”、“阿迪達斯+足球”的品牌關聯度組合的案例面前，李寧團隊從乒乓球的敏捷、跳水的靈敏、體操的柔韌……等等具備東方體育特質的元素中，找到李寧自身獨有的“體育基因資產”，是為專業性。

　　“你沒有任何體育資產來做生活時尚，你就不是一個真正有意義的體育品牌。”張志勇舉例說，一件最專業的跑步背心和跑鞋，幾乎配到店里都不好賣，但又不得不這么做，“畢竟能起到頭腦份額的作用。”

　　這樣的思路或許與諾基亞的案例有異曲同工之處：品牌塑造的第一階段，不斷拔高品牌“勢能”而在消費者頭腦中構筑起高端品牌形象，之后再往各個價格層級的產品進行全面滲透便勢如破竹。

　　而在李寧的構想中，除了利用專業性占領消費者的頭腦份額外，李寧還將年輕時尚化作為品牌重塑的另一個目標。即一改過去“35-40歲的消費者占李寧品牌消費群的市場份額超過50%”的現狀，未來將以80后即30歲以下的人群為主要目標。“這一部分市場份額也有著足夠有吸引力。”

　　破解“九宮格”魔咒

　　一場品牌重塑的大戲已然開場。

　　為了取悅這一群新興的消費群體，李寧將新的品牌標識名為“李寧交叉動作”，融合了李寧自創體操動作和“人”形創意。張志勇團隊認為，新標識看起來更富于動感。

　　而更大的變化體現在自去年開始的整個產品線的調整。李寧在品牌重塑發布會上將原有產品重新規劃成頂級運動系列(Pro)、全橙全能系列(BrandH eritage)、城市輕運動(U rbanSports)、跨界設計系列(Crossover)四系，以此去表達李寧高中低各端以及“專業”與“時尚”之間錯落有致的產品體系。

　　李寧正是試圖通過這樣的產品規劃方式，來實現整體品牌溢價的“逐個突破”。“李寧不會放棄某一個價格段的產品不做，而是希望在這個價格段里面，拉大產品結構，均價是被這樣抬起來的。”方世偉告訴記者。

　　2004年，張志勇曾砍掉大量200元以下的產品，將李寧產品的主流價格段從270-280元挪至350元以上。李寧一直以來在品牌溢價上的努力，都在尋求從耐克和阿迪達斯所占據的市場中奪食的機會。

　　此次品牌重塑，當“消費者的頭腦份額一旦到達目標的時候，自然就買李寧的。”而實現這一目標，還是依據之前2004年價格提升的那次經驗，張志勇估計仍需要四年左右的時間。

　　那么，四年時間能讓李寧安然度過嗎?瑞銀證券相關報告顯示，目前耐克在華400-1000元的價位區間，與李寧200-600元價位區間已經產生交叉。而且，體育用品市場在一線城市已趨近飽和，耐克有降價可能性存在。業已做足了消費者頭腦份額的耐克，如果真如瑞銀的預測那般開始發揮其品牌勢能往下層市場滲透，那么，正通過品牌重塑而“保下爭上”的李寧則首當其沖面臨著上下夾擊的局面。

　　“如果消費者增長沒那么快，短期我們會有壓力。”張志勇坦誠地表達了團隊的擔憂。

　　全球品牌網分析師許云峰告訴本報記者，李寧最令人擔心的一種結果就在于，如果李寧尚未能準確地吸引到新的目標消費群體時，又丟失了原來固有的消費群體。

　　無獨有偶，在李寧發布品牌重塑計劃的當天，李寧貼吧上即有“寧粉”(李寧品牌的粉絲)貼出要求換回舊品牌標識的“萬言書”倡議。甚至，有粉絲激烈地表示，“李寧，沒必要為了討好那幫‘孫子’得罪‘老子’”。

　　在今年李寧公司對管理層的業績考評上，張志勇設定了三個目標：在年底的時候，新的品牌標識和口號在消費者的認知和記憶度都要達到20%，在超大的一線城市李寧的核心目標人群的品牌偏好度要達到27%以上。第三個目標則是，萬一競爭對手大幅度地打折調價，李寧必須知道自己的底線在哪里。

　　因此，身負重任的方世偉將未來仍帶著李寧原有品牌標識的新貨入店節奏，細化到以月份為考量維度。在新銷售季度中，方世偉將“銷售表現低于、持平或者高于以往水平”三個維度與三個月份畫了一個“九宮格”。“每一種不同的情境發生的原因可能會是什么，對后面的影響可能會是什么，而我們的行動方案應該是什么。”方世偉心理都有了預測和應對的“底線策略”。

　　未來的第一個“考核季度”將會是每一個李寧人心跳的時刻。

　　旁邊報道

　　改變，從內而外

　　從“抱團”上游供應商北遷至湖北荊門的新生產基地到物流體系從批發向零售的轉型，再到內部組織管理的矩陣式調整，在正式對外喊出這句“M ake theChange”的口號之前，李寧公司事實上早在三年前便開始醞釀著這場由內而外的“重生”。

　　供應鏈“重生”內力的發源地

　　稍微了解李寧公司一點的人大都知道，在2004年李寧首度將國內體育用品市場第一、第二的位置拱手讓給耐克和阿迪達斯時，這家公司就曾制定過一個秘密的“15年趕超計劃”，暗下決心要在15年內重新奪回市場第一的寶座。

　　然而，面對這兩個至少有著50年品牌積累的國際巨頭，依靠國內體育用品市場自身的高速發展和個人名氣成長起來的李寧要實現反超，卻遠非喊一句“反超”的口號那么簡單。

　　另一方面，在李寧之后，安踏、匹克、361度等“晉江系”運動品牌憑著鋪天蓋地的廣告攻勢和更低端的定價仍在繼續侵蝕著李寧手中當時剩余的市場份額。

　　在“前有虎、后有狼”的境遇下要實現突圍，李寧選擇了一路險招。在C EO張志勇的帶領下，李寧先甩掉了定價200元以下的運動鞋系列，在自己與晉江系之間建立起更為清晰的價格界限。同時為了保證利潤不下滑，他又不得不轉向企業內部，要求效率提升。

　　彼時ZARA的“快時尚”模式初入中國，李寧公司又加入到了學習大軍。在2007年的李寧年會上，張志勇將李寧向ZARA學習的目標聚焦在它的“極速供應鏈”上，提出要進行供應鏈的轉型。“企業規模越大，很多的成本跟規模一樣，累計上升”，因此必須進行后臺運營流程再造，方能提高效率。

　　但對于輕資產運作的李寧來說，要說服代工企業圍繞李寧的業務需求來調整生產節奏卻是它必須自行解決的第一個難題。

　　所幸的是，當李寧向其位于廣東的五家供應商提出，邀請他們將工廠搬遷至李寧位于湖北荊門的生產基地時，后者在珠三角用工成本不斷攀升的壓力下也早已萌生了北遷的意圖。于是，在李寧對未來訂單供應作出承諾之后，五家供應商經過一番利益協商，分別合資成立以生產運動服裝為主的湖北動能體育用品有限公司和以生產運動鞋為主的湖北福力德鞋業有限公司，并簽訂項目入區協議。

　　空間上的整合，雖然將李寧的供應商們更緊密地捆綁在了一起，卻并沒有新增效率提升的外在動力。身為李寧首席運營官的郭建新又為這些供應商們找來了另一個學習標桿———豐田制造。

　　他曾先后兩次帶人到日本豐田工廠去實地考察，而當南都創富志記者向其詢問考察效果時，他笑答道，“過去我們從投料到產出大概需要6天時間，而現在只要40分鐘，ROE(資產收益率)的提升就不用我算了吧。”

　　然而，不論是ZARA的極速供應鏈模式，還是豐田的即時生產模式，其效率最大化的實現關鍵還與從流水線到零售終端的物流效率密不可分。盡管李寧在湖北荊門與生產基地配套的物流基地目前仍處在建設之中，但其原有的物流體系已開始從批發物流向零售物流轉型。

　　舉例來說，過去通行的物流模式是在工廠生產出來之后，將貨品存放到李寧的倉庫之中，再由李寧的倉庫發往經銷商的倉庫，經銷商再將其發往分銷商的倉庫，最終才能到達零售終端。而在向零售物流轉型之后，每一張工廠收到的訂單上都會注明這是哪家零售終端訂的貨，生產出來之后便直接由工廠發往零售終端。

　　這樣一來，倉儲和物流的成本得以大幅度壓縮，李寧在將既得利益分給工廠與經銷商們的同時，也收獲到了一條反應更快速的供應鏈。

　　矩陣式組織+月度大會“粘合劑”

　　如果說單純的供應鏈整合以提升效率，對于任何一個服裝企業來說，都是在發展過程中必須完成的功課的話，那么李寧進行這次供應鏈整合的另一大效果便是在其產品線與內部組織結構完成大調整后，能夠獲得最為迅速的執行。

　　在傳統的服裝企業內部，產品線通常是按照男裝、女裝、鞋類、配飾等基本類別來劃分，而這給體育用品企業帶來的一大難題在于，一旦涉及的體育項目增多，要同時推出適合從事籃球、跑步、羽毛球、網球等不同體育項目而穿著的運動服裝和鞋類裝備，如何根據不同項目的特點進行設計、定價、宣傳和銷售上的區隔，不致在觸達消費者時產生混淆就成了一個重大的挑戰。

　　為此，郭建新對李寧公司的整個組織結構進行了重新的調整和劃分。首先，根據李寧計劃在近幾年重點發展的羽毛球、跑步、籃球三大體育項目，劃分成三個縱向的事業部，然后再橫向地分出品牌、市場、產品、供應、成本等22個由原初創意到觸達消費者的流程環節，從而形成一個清晰的矩陣式組織結構。

　　在每一個部門之內，以設計部門為例，李寧首席產品官徐懋淳還會將300人的設計團隊再重新按照羽毛球、跑步、籃球進行縱向“切割”分組，再由每組獨立負責其中的從專業到一般運動裝備甚至是略帶時尚感的運動服裝的設計。

　　對于設計師們來說，為了讓他們能對所要面對的消費者和體育運動進行更深入而真實的了解，徐懋淳還會鼓勵他們經常與消費者進行全天候的跟蹤了解，和他們一起購物、參觀消費者的住處甚至是衣櫥，而在李寧總部內隨處可見的體育場館和設施也讓設計師們常常能夠親自上陣“玩兩把”，以獲得第一手的運動體驗。

　　不過，張志勇和郭建新也承認，矩陣式組織存在著一個問題，就是有的時候有的事會沒有人負責。“舉個例子，比如某地區分公司的總經理，可能會對公司的CEO匯報，可能也會對市場經理匯報，這個時候就要靠公司文化和統一的價值觀的作用了。”張志勇這樣向南都創富志記者解釋說。

　　這個回答聽起來或許有點“虛”，在具體落地的過程中，張志勇表示，如果遇到具體問題，有員工選擇將自己的利益或單個部門利益放在第一位，忽略系統和公司整體利益，那么即便在短期內可以得到高績效和獎金獎勵，也不會被選入李寧的后備人才庫，獲得更多的晉升機會。

　　另一方面，郭建新每月還會抽出一整天的時間，將所有主要部門負責人集結在一起，召開月度例會，發現問題并互相補位。

　　而在后續的執行過程中，他還設置了一個類似豐田生產方式中的“拉繩”環節，以產品質量控制為例，如果返工率達到一定指標，便需要依次報告生產總經理、負責運營的郭建新本人，以及時找出問題所在，避免出現更大的損失。

　　再過一個月，李寧便將迎來20周年慶。20歲的弱冠之年，對于這個主張“回歸體育本質”，傳遞體育精神并以此來打動年輕一代消費者的運動品牌企業來說，正是其心智進一步走向成熟，而精神氣質再一次煥發年輕的關鍵之年。

　　“大象”腳下的多方生存空間

　　安踏———躋身中國國產運動服飾品牌前三甲

　　和李寧幾乎同步，安踏也在全面改善自己的產品線布局。以往，華南地區品牌的冬季體育用品是弱項，但安踏在2010年4季度新品組合已經展示很大的改觀。

　　同時，就2010年營銷支出估計值來看，它也是除李寧外唯一一個達到10億元級別的品牌，其他大部分國內競爭者的營銷預算不過3-5億，這也將有助于其繼續積累品牌資產。

　　動向——— 策略轉變至關重要

　　K appa目前的銷售終端大多位于一線城市，其品牌雖在中國消費者中擁有很高人氣，但高定價也是其難以在較不發達城市實現可觀銷售額的主因。動向管理層表示，必須采取新的企業策略，才能防止市場份額流失到其他品牌手中。

　　特步———新策略將維持公司在某些省市的領先地位

　　特步目前所采取的主要是和K appa類似的策略，即提供風格時尚但功能元素有限的產品，盡管其針對大眾市場的產品定價遠低于K appa。

　　特步管理層先前宣布，公司將更加側重于目前經營最成功的省市。這表明，這種新策略雖然預示著特步可能在未來不會成為全國范圍內極富競爭力的運動服飾品牌，但卻能使公司更高效地利用有限的資源。

　　361度———繼續采取向經銷商提供財務支持的策略

　　361度一直采取向經銷商和零售商提供包括延長付款天數等財務支持的策略，通過這種方式，它不僅迅速趕上了經營歷史更長的同業的規模，甚至在一些較偏遠的農村成為那里唯一銷售的運動服飾品牌。

　　同時，由于嚴格控制銷售渠道，確保零售商根據企業標準來經營店鋪，消費者在步入361度門店后會發現門店裝潢、品牌形象和產品都很協調，這即便是更成熟的運動品牌也未必能做到的。

　　匹克體育——— 計劃收購經銷商

　　匹克在近期上市后募集到接近15億元資金，為其實施收購經銷商的行為提供了資金保障，而包括匹克體育和動向在內的一些運動服飾品牌宣布計劃收購部分經銷商的目的，則在于對經銷實行更嚴格的控制并提高整體盈利能力。

　　記者根據瑞銀報告整理

　　●李寧變革時間表

　　2010年7月1日

　　正式對外公布新的標識和廣告語

　　2007年

　　湖北荊門生產基地動工

　　2007年5月

　　鏈接

　　消費者調研

　　2008年3月

　　消費者定位、品牌定位、產品定位結束

　　產品組織大調整開始(以服裝為主)

　　2008年5月-11月

　　內部高層溝通

　　2008年下半年

　　湖北動能與湖北福力德成立，并簽訂項目入區協議

　　2008年底

　　戰略性市場部組建

　　2008年11月-2009年6月

　　矩陣式組織調整完成、流程磨合階段

　　2009年

　　產品線全面調整基本完成

　　2010年3月

　　銷售組織變革為三個獨立大區

　　2010年

　　物流基地在建
　　（南方都市報 丁家樂 余濤）