同時，麥當勞在其官方網(wǎng)站上開設(shè)了全新的“特許經(jīng)營”頻道，里面詳細介紹了特許經(jīng)營的條件和申請方式。只要有200萬元特許加盟費，投資者就有機會申請經(jīng)營一家麥當勞餐廳。與此前動輒800萬元的特許加盟費，經(jīng)過此次調(diào)整，特許加盟費僅為此前的25%，一舉砍掉了75%的加盟費，這對于想加盟麥當勞的商家和個人絕對是一個重大的利好消息。同時相對于以前在中國市場和風(fēng)細雨的對特許加盟形式秘而不宣的操作方式，麥當勞的此次高調(diào)宣布也預(yù)示著麥當勞在中國市場營銷戰(zhàn)略的變化。

　　據(jù)麥當勞官方資料統(tǒng)計，目前全球3.2萬家餐廳中，75%是特許經(jīng)營，而在中國市場麥當勞餐廳接近1200家，僅6家為特許經(jīng)營餐廳。麥當勞方面稱，特許經(jīng)營將在未來成為推動中國麥當勞業(yè)務(wù)發(fā)展的重要因素�！　�

　　麥當勞中國的困境和挑戰(zhàn)

　　1990年10月8日，中國第一家麥當勞餐廳在深圳開業(yè)。1992年4月在北京的王府井開設(shè)了當時世界上面積最大的麥當勞餐廳，當日的消費人次過萬。如今，麥當勞在中國已經(jīng)擁有超過1200家的餐廳，從業(yè)員工超過了60000人，成為中國快餐行業(yè)的領(lǐng)頭羊之一。然而，即使在這種成績面前，麥當勞也抬不起頭來。與同時來自大洋彼岸的競爭對手肯德基相比，雖然在全球范圍內(nèi)肯德基仍然與麥當勞不是一個重量級的競爭對手，但是在中國市場，麥當勞卻已經(jīng)被肯德基遠遠拋在了身后。據(jù)統(tǒng)計，肯德基在中國市場擁有超過2600家的餐廳，數(shù)量是麥當勞的2倍以上，同時，在單店競爭力上，麥當勞也大大遜色于肯德基，這使得麥當勞在中國市場相對于肯德基的光芒黯然失色，光彩不再。同時，以真功夫為代表的本土快餐品牌的快速崛起也對麥當勞形成了一定程度的正面競爭。這些都讓在全球快餐市場獨占鰲頭的快餐霸主麥當勞面臨了現(xiàn)實的壓力。

　　1、本土化戰(zhàn)略缺失。

　　營銷大師彌爾頓•科特勒曾經(jīng)羅列出了麥當勞在中國碰到的問題，其中最致命的一點就是“產(chǎn)品一致性帶來的硬傷”。而習(xí)慣和熱衷于強調(diào)自身“高度程式化和一致性品質(zhì)”的麥當勞不愿意針對中國市場做適應(yīng)顧客的改變，使得其在面對顧客需求的變化時顯得束手無策。以漢堡為主導(dǎo)產(chǎn)品的快餐食品并不符合很多中國人的口味，在歐美流行的“漢堡文化”在中國市場遇冷，對于麥當勞來說，也是一瓢冷水，印證了麥當勞本土化戰(zhàn)略的缺失，而意識到了這種備受冷落之后的麥當勞，并沒有針對中國消費者的習(xí)慣，做出適應(yīng)于本土化的改變，使得麥當勞的本土化不足策略備受指責，麥當勞也為此付出了沉重的代價。而肯德基以雞肉類產(chǎn)品為主，更適合中國人的口味，并不遺余力地滿足中國消費者的不同需求。從20世紀90年代中期起，肯德基就決意要為中國人打造一個合乎中國人需求的品牌。2000年肯德基邀請40余位國家級食品營養(yǎng)專家，成立了“中國肯德基食品健康咨詢委員”，專門開發(fā)適合中國人口味的老北京雞肉卷、番茄蛋花湯、川香辣子雞等產(chǎn)品，甚至在不少餐廳售賣起完全本土化的“王老吉”涼茶。

　　2、營銷戰(zhàn)略滯后遲鈍。

　　2002年12月，成都麥當勞雙楠店突然“關(guān)門謝客”，這是麥當勞在中國內(nèi)地關(guān)閉的第一家分店。據(jù)透露，四川麥當勞所開辦的分店當中，除總店一直贏利，另兩個店偶爾贏利外，其余的基本上都處于虧損或者半虧損狀態(tài)。而就在麥當勞成都雙楠店關(guān)閉的余波之后，2003年5月底，在廣州也出現(xiàn)了麥當勞店因為經(jīng)營不善，傳出了被關(guān)閉的消息。

　　在快速發(fā)展的中國市場關(guān)門謝客，對于麥當勞來說，不啻于是莫大的諷刺。然而，總結(jié)和梳理麥當勞對于中國市場的戰(zhàn)略，卻發(fā)現(xiàn)這種事情的發(fā)生是情理之中。自進入中國市場以來，麥當勞在中國市場發(fā)展戰(zhàn)略具有“滯后遲鈍”與“游歷搖擺”兩大特征，決策反應(yīng)速度的緩慢也制約了其擴張速度，更影響了其在中國市場選址圈地的決策速度。同時，麥當勞往往偏執(zhí)于“價格合適”的穩(wěn)健保守經(jīng)營原則，在目標市場的戰(zhàn)略性店鋪設(shè)立上往往被肯德基搶得先機。即使在對同一個目標店鋪選址的決策過程中，也經(jīng)常敗北于肯德基，麥當勞只能望樓興嘆。長期組織決策機制上的遙遠與遲緩，營銷戰(zhàn)略的缺失，使得麥當勞對于中國市場的反應(yīng)速度相比競爭對手慢了半拍，差距日愈明顯。

　　2002年麥當勞出現(xiàn)了上市以來的首次季度性虧損，關(guān)閉了719家餐廳，并撤出中東和拉丁美洲3個國家的業(yè)務(wù)，還拋售了在海外四個國家的房地產(chǎn)，這也波及影響了其在中國市場發(fā)展戰(zhàn)略的步伐。

　　2003年9月，麥當勞全球首席執(zhí)行官和主席坎特盧波發(fā)出了“要在中國加快開店速度”的呼聲。在中國市場啟動了全面趕超的“制勝計劃（Plan to Win）”，將總部由香港遷至上海，并在全球120多個國家同步推動“我就喜歡”的全新品牌活動，以期重塑昔日輝煌。這些，都可以看作是其面對中國市場落差的某種覺悟，從組織機制、市場定位到“品牌變臉”，使得以前笑瞇瞇如今改跳街舞的麥當勞叔叔為中國市場而變。

　　3、營銷模式滯后于中國市場的發(fā)展。

　　一直以來，麥當勞在中國市場采取保守的營銷模式推進策略，采取單一的直營連鎖店的模式。采取這種模式的優(yōu)勢就是可以保證麥當勞品牌和服務(wù)的一致性傳遞，最大限度地保證了麥當勞品牌的延續(xù)性，但是由此帶來的弊端是，在快速發(fā)展的中國快餐市場，麥當勞的擴展速度滿足不了市場需求。直營店模式也成為麥當勞在中國市場快速發(fā)展的羈絆，直營店開設(shè)周期長、流程繁瑣、管理鏈條過長、多頭負責，使得直營店的開店數(shù)量一直跟不上快速的快餐市場發(fā)展節(jié)奏。2009年全年，麥當勞在中國新開了145家店，并沒有達到2009年年初提出的175家開店目標。而作為最大競爭對手的肯德基，自1996年開始，憑借先發(fā)優(yōu)勢，建立了快速的決策反應(yīng)組織機制，集中力量、整合資源，開始了穩(wěn)健的“加速擴張”戰(zhàn)略，實施“直營連鎖”與“特許連鎖”兩條腿齊頭并進的提速戰(zhàn)略。在供給、營銷、財務(wù)、人才等要素上實施戰(zhàn)略協(xié)同，通過多品牌協(xié)同效應(yīng)進一步增強肯德基的競爭優(yōu)勢，打造供給鏈整合的合力。2008年，肯德基所在的百勝餐飲集團的全球銷售額只是麥當勞的50%左右，市值僅是麥當勞的1/3；但是到了中國，百勝卻占有絕對優(yōu)勢。雖然，現(xiàn)在麥當勞已經(jīng)放開了對于特許經(jīng)營的限制，但有分析家認為，麥當勞對于特許經(jīng)營加盟店的前期和后期的過多限制也會成為制約麥當勞借以實現(xiàn)大規(guī)模突破的重要因素。　　

　　麥當勞商業(yè)模式如何變革與重塑

　　戰(zhàn)略管理大師邁克爾•波特認為，企業(yè)只有在差異化和成本領(lǐng)先戰(zhàn)略中進行選擇才能營造競爭優(yōu)勢。麥當勞的競爭優(yōu)勢緣于其創(chuàng)造了一種適應(yīng)時代要求的商業(yè)模式，并通過制訂統(tǒng)一和規(guī)范化的標準，使其可以迅速的復(fù)制擴張，從而取得了巨大的成功，成就了快餐行業(yè)的霸主地位。但是，在多變的市場面前，麥當勞曾經(jīng)引以自豪的商業(yè)盈利模式也遭遇了挑戰(zhàn)。尤其是在中國市場，麥當勞不僅明顯落后于競爭對手肯德基，也受到了中國本土快餐行業(yè)的沖擊。如何繼續(xù)保持麥當勞的傳統(tǒng)競爭優(yōu)勢，并結(jié)合中國市場的特色進行創(chuàng)新性的改變，進行商業(yè)模式的變革與重塑，是麥當勞在今后一段時期內(nèi)面臨的巨大挑戰(zhàn)。　　

　　特許經(jīng)營模式

　　所謂“連鎖經(jīng)營業(yè)態(tài)”，其核心特征都是以連鎖店為經(jīng)營平臺，以連鎖店的擴張速度與成功率（即連鎖店的發(fā)展數(shù)量與單店經(jīng)營質(zhì)量）為核心考評指標的商業(yè)模式。它包括三種基本模式：直營連鎖：即總公司直接投資開設(shè)連鎖店；自愿連鎖：即保留連鎖商單個資本所有權(quán)的聯(lián)合；加盟連鎖：即以經(jīng)營權(quán)的轉(zhuǎn)讓為核心的連鎖經(jīng)營，也就是特許經(jīng)營。

　　在2003年之前，麥當勞都是采取單一的直營連鎖模式，根據(jù)自身對中國市場的評估，從人口環(huán)境、消費水平、商圈成熟度、消費者消費習(xí)慣等方面來確定開設(shè)直營店的條件和因素。而面對競爭對手的巨大挑戰(zhàn)和自身競爭能力的不足，麥當勞開始反思自身在中國市場的運作模式，并尋求經(jīng)營模式的轉(zhuǎn)型。

　　轉(zhuǎn)型的重要決策之一就是在中國市場全面實行加盟連鎖經(jīng)營。麥當勞在中國的特許經(jīng)營方式是采用“不從零開始經(jīng)營”的加盟模式，即轉(zhuǎn)讓一家已在營運中的成熟麥當勞餐廳，并為加盟者提供日常營運操作、培訓(xùn)、營銷、廣告、人力資源、采購和店鋪選址等全方位的支持和保障。而加盟費從800萬直降為200萬，這是麥當勞給予特許經(jīng)營商開出的讓利條件，也是送給特許經(jīng)銷商商的“大禮包”，其目的是為了吸引更多的人加盟到麥當勞的特許經(jīng)營大軍中來。

　　同時，麥當勞方面還對加盟者的資質(zhì)審核顯得格外謹慎。規(guī)定加盟者必須對麥當勞品牌有強烈認同感；具有企業(yè)家及追求卓越成功的精神；具有成功的經(jīng)營管理經(jīng)驗及忠誠正直的品德操守；愿意全職且對餐廳的日常經(jīng)營工作全力以赴；愿意以全職、9-10個月的時間投入完成特許經(jīng)營前訓(xùn)練和評估；沒有犯罪及破產(chǎn)的記錄。麥當勞認為，這些是保證所經(jīng)營的麥當勞餐廳保持穩(wěn)健發(fā)展的基礎(chǔ)條件和要求。

　　而從管理上來說，特許經(jīng)營店必須堅持以下基本的“麥當勞原則”：

　�。�1）高度程式化的服務(wù)與規(guī)范化管理。這主要是指最能體現(xiàn)麥當勞特點的顧客至上、顧客永遠第一的重要原則。　

　�。�2）嚴格的檢查監(jiān)督制度。麥當勞體系有三種檢查制度；一是常規(guī)性月度考評；二是公司總部檢查；三是抽查。這不僅要保證特許經(jīng)營店符合麥當勞的嚴格標準，也要保持麥當勞品牌形象的統(tǒng)一。

　　（3）完善的培訓(xùn)體系。特許經(jīng)營商不僅要接受9-10個月的特許經(jīng)營前訓(xùn)練，而且需要定期安排去麥當勞大學(xué)學(xué)習(xí)。

　　（4）聯(lián)合廣告基金制度。讓特許經(jīng)營店聯(lián)合起來，以便籌集到較豐厚的廣告基金，從而加大廣告宣傳力度�！�

　　（5）相互制約、共榮共存的合作關(guān)系。麥當勞讓特許經(jīng)營商之間良性競爭，共同發(fā)展，同時為加盟者創(chuàng)造條件，使其各顯神通，促使各特許經(jīng)營商營銷良策層出不窮，為麥當勞品牌價值的提升服務(wù)，實現(xiàn)共榮發(fā)展。

　　在中國市場大力拓展特許經(jīng)營商業(yè)模式，對于站在全球快餐行業(yè)頂端的麥當勞來說，壓力與機遇并存。確實，隨著麥當勞的特許經(jīng)營全球化和在中國市場的快速發(fā)展，它所承擔的風(fēng)險會越來越大。但是，即使是姍姍來遲，也會產(chǎn)生相當于巨核的爆炸力。麥當勞的特許經(jīng)營模式也必將對其競爭對手肯德基的業(yè)務(wù)拓展策略產(chǎn)生強大的沖擊，并有可能改變目前麥當勞在中國市場始終處于下風(fēng)的境地。據(jù)估計，麥當勞的特許經(jīng)營餐廳將占到整體總數(shù)的20%左右，這將對推進麥當勞的餐廳布局，縱深拓展麥當勞的渠道營銷網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)生重大而積極的影響，也會對目前二三級市場上傳統(tǒng)的快餐行業(yè)產(chǎn)生巨大的沖擊�！　�

　　商業(yè)地產(chǎn)運作模式

　　也許在中國，在街頭隨便進行攔截式調(diào)查，問麥當勞是做什么的，估計99%的人會回答麥當勞是做漢堡的，因為在中國人的心目中，麥當勞就是漢堡包的代表，以金色的“M”為代表的麥當勞漢堡的標識已經(jīng)深深地印在中國消費者心中了。然而，麥當勞總裁雷•克羅克卻說“麥當勞的真正生意是經(jīng)營房地產(chǎn)，而不是漢堡包。”

　　而其實在美國，商業(yè)地產(chǎn)的成功運作是麥當勞取得巨大成功的主導(dǎo)推動力。在麥當勞的全美萬家店鋪中，60%的所有權(quán)是屬于麥當勞的，另外40%是由麥當勞向土地所有者租來的，麥當勞通過長期承擔，定死租約的方式獲得低價地產(chǎn)。但在轉(zhuǎn)租給其加盟者時，卻理直氣壯地向加盟分店逐年收取漲價租金。這其中的差價可以達到20%到40%，形成一個巨大的商業(yè)地產(chǎn)增值空間。同時，當餐廳生意達到一定水準后，各店還要繳付一定營業(yè)額百分比給麥當勞，叫做“增值租金”。麥當勞不僅由此賺到了40%的利潤，而且還可以通過房地產(chǎn)來控制加盟者完全依附于總部。這實質(zhì)是麥當勞房地產(chǎn)公司（為實施房地產(chǎn)策略而成立的公司）用各加盟店的錢買下房地產(chǎn)，然后再把它租給出錢的加盟店。這種房地產(chǎn)經(jīng)營策略，實際上是把第一債權(quán)人的權(quán)利轉(zhuǎn)讓給了麥當勞房地產(chǎn)公司，以使它能具備從銀行取得貸款的資格。這既解決了加盟者開店的資金困難，又增加了麥當勞公司的收入。據(jù)有關(guān)資料統(tǒng)計，在麥當勞的收入中，有25%來自直營店，而有75%是來自加盟店，而在這其中，總收入的90%是房租所產(chǎn)生的收入。值得玩味的是，麥當勞的品牌依然是快餐“麥當勞”，而沒有推出某個地產(chǎn)品牌。

　　在中國市場，由于麥當勞在前期一直實行的是直營店的模式，特許加盟店一直都處在秘而不宣的狀態(tài)，導(dǎo)致麥當勞的加盟店只有肯德基的幾分之一，也導(dǎo)致麥當勞賴以成功的“商業(yè)地產(chǎn)模式”在中國市場鮮為人知。此次麥當勞大規(guī)模招募特許加盟商，一方面是針對競爭對手咄咄逼人的攻勢所采取的反擊策略，同時也是麥當勞在中國市場尋求新的利潤增長點，尋求商業(yè)地產(chǎn)運作模式突破的破冰之舉。

　　而對于麥當勞來說，借鑒在美國市場成功的“特許經(jīng)營+商業(yè)地產(chǎn)”運作模式，當它在中國地產(chǎn)市場蓬勃發(fā)展的今天，總結(jié)出一套科學(xué)合理的制造快餐的程序、店面擺設(shè)的規(guī)則、店鋪選址的秘訣，并最終利用麥當勞的品牌以特許經(jīng)營的方法擴張時，麥當勞將在很大程度上變成為一家經(jīng)營房地產(chǎn)的企業(yè)�？赡艿綍r人們在談到麥當勞時，想到的不僅僅是可口的漢堡包和薯條，還可能是一個商業(yè)地產(chǎn)市場運作的絕頂高手，這也將對目前中國快餐市場的市場格局產(chǎn)生一定的影響，并也對商業(yè)地產(chǎn)的運作模式帶來一定的思考。
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