艱難的2009年

　　2008年11月在沒有任何征兆的情況下，黃光裕和國(guó)美電器財(cái)務(wù)總監(jiān)周亞飛被北京市公安局帶走協(xié)助調(diào)查。

　　當(dāng)時(shí)已經(jīng)有意隱退的陳曉被推上了前臺(tái)，挑起國(guó)美的擔(dān)子，執(zhí)掌國(guó)美帥印。歷經(jīng)家電圈滄海桑田的陳曉可能自己都沒有設(shè)想過有一天會(huì)讓自己來當(dāng)國(guó)美的家，而黃光裕事件無可避免會(huì)對(duì)公司運(yùn)營(yíng)引發(fā)嚴(yán)重的不確定因素和產(chǎn)生重大的不良影響，這個(gè)家并不好當(dāng)。無從得知陳曉當(dāng)時(shí)歷經(jīng)了怎樣的思路歷程，但選擇擔(dān)當(dāng)?shù)挠職鉄o疑是一種負(fù)責(zé)任的態(tài)度。

　　黃光裕事件發(fā)生后，麻煩接踵而至：不少與國(guó)美有業(yè)務(wù)往來的廠家在內(nèi)部發(fā)文，要求盡快清算與國(guó)美的應(yīng)收帳款，不再愿意給予國(guó)美更多的促銷資源支持，由于擔(dān)心國(guó)美出現(xiàn)問題，甚至開始準(zhǔn)備停止供貨；國(guó)美的運(yùn)營(yíng)資金從60多億元下降到10億元左右，現(xiàn)金流為負(fù)，很多銀行停止了與國(guó)美的合作；群龍無首的國(guó)美人心浮動(dòng)，未來的不確定性困擾著從管理層到基層店員的每一個(gè)國(guó)美人。

　　面對(duì)這樣的爛攤子，陳曉帶領(lǐng)時(shí)任常務(wù)副總裁的王俊洲、副總裁李俊濤等高層馬不停蹄地拜訪各地供應(yīng)商，向供應(yīng)商反復(fù)說明國(guó)美電器的正常運(yùn)營(yíng)并未受到影響。

　　經(jīng)過一段時(shí)間的密集溝通，家電并借舉辦22周年年慶拋出超過300億的巨額訂單，借此穩(wěn)定與供應(yīng)商的合作關(guān)系。

　　廠商紛紛聲援國(guó)美看似國(guó)美的危機(jī)公關(guān)成果卓著，其實(shí)很多經(jīng)銷商是礙于面子或者擔(dān)心國(guó)美挺過危機(jī)后秋后算賬才被綁上了船，而真正穩(wěn)定供應(yīng)商的定心丸是國(guó)美采取周進(jìn)貨、周結(jié)算的模式，但這種模式對(duì)公司運(yùn)營(yíng)和現(xiàn)金流的壓力可想而知。

　　緩解供應(yīng)商危機(jī)后，陳曉開始增加對(duì)國(guó)美各門店的考察頻次，最多的時(shí)候一個(gè)月去五六家。不僅陳曉如此，整個(gè)管理團(tuán)隊(duì)也都集體下沉，深入到門店面對(duì)最基層的國(guó)美員工，要讓國(guó)美的每一個(gè)員工看到公司并沒有因?yàn)辄S光裕事件出現(xiàn)大的變故，國(guó)美的管理層是穩(wěn)定的，國(guó)美的運(yùn)營(yíng)是穩(wěn)定的。

　　但是現(xiàn)實(shí)的困難依然存在，2009年三四月間，國(guó)美電器的資金更加緊張，最為嚴(yán)峻的時(shí)候，銷售收回來的錢馬上就用于還貸，銀行也已經(jīng)停止了絕大部分的貸款。公司董事局和管理層必須拿出切實(shí)可行的辦法解決公司運(yùn)營(yíng)資金不足的問題，同時(shí)還面臨52億港幣可轉(zhuǎn)債提前贖回的巨大壓力。由此做出了引進(jìn)財(cái)務(wù)投資者和提出“關(guān)閉虧損門店、優(yōu)化網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)、提升單店經(jīng)營(yíng)水平”為核心的國(guó)美戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。

　　但是引進(jìn)財(cái)務(wù)投資人并不容易。阿里巴巴董事局主席馬云對(duì)融資有一句名言：“你一定要在你很賺錢的時(shí)候去融資，在你不需要錢的時(shí)候去融資，要在陽(yáng)光燦爛的日子修理屋頂，而不是等到需要錢的時(shí)候再去融資，那你就麻煩了。所以，在你不需要錢的時(shí)候去融資，這就是融資的最佳時(shí)間。”國(guó)美就是在最需要錢的時(shí)候選擇融資，顯然不是一個(gè)好時(shí)候。就連選擇融資的財(cái)務(wù)顧問都困難重重。據(jù)了解，當(dāng)時(shí)高盛、摩根等大行均因大股東事件拒絕擔(dān)任財(cái)務(wù)顧問。

　　在投資者的選擇中，跟貝恩、華平、KKR、黑石、TBG、凱雷等投資者逐一接觸，這些投資者，無一例外地提出了為保證投資的安全，希望稀釋大股東的投資方案，最后只有貝恩接受了維持大股東股權(quán)基本不變的融資方案。

　　何況對(duì)引入的投資人還有另外的附加條件，對(duì)以陳曉為首的國(guó)美管理層來說，除了通過融資解決現(xiàn)金流危機(jī)外，希望減少黃光裕的持股比重，這是從根本上打消投資者、銀行及供應(yīng)商疑慮的最佳途徑。然而黃光裕卻明確表示，不希望喪失自己對(duì)國(guó)美的控股權(quán)。黃光裕的要求也成為了國(guó)美引進(jìn)投資人不得不追加的額外條件。

　　最終和國(guó)美達(dá)成協(xié)議的是竺稼領(lǐng)銜的貝恩投資，貝恩同意認(rèn)購(gòu)國(guó)美發(fā)行的18億港元可轉(zhuǎn)股債券，而且是唯一答應(yīng)不攤薄原股東利益的投資者。當(dāng)然貝恩向國(guó)美提出的融資條件，特別是違約協(xié)議確實(shí)是非常苛刻，但是一位接近貝恩資本的人士評(píng)論說：“貝恩的要求是所有投資人中最為寬松的。”盡管是不是最為寬松因?yàn)椴涣私庠斍闊o法評(píng)論，但是從國(guó)美當(dāng)時(shí)的融資環(huán)境來講，其他投資者提出的要求至少不會(huì)比貝恩資本寬松到哪去。

　　在貝恩投資與國(guó)美電器簽約后，銀行也很快就恢復(fù)了國(guó)美電器的合作，國(guó)美電器的資金壓力得到了緩解。

　　同樣由于資金的壓力，陳曉修正了黃光裕時(shí)代攻城略地、大伐擴(kuò)張的戰(zhàn)略思路，由店面擴(kuò)張改為提升單店效益，“關(guān)店”第一次在國(guó)美被坦然面對(duì)。先止血，再造血，將存在虧損和無法盈利的門店關(guān)閉，減輕公司的財(cái)務(wù)壓力，這對(duì)緩解現(xiàn)金流危機(jī)也是一個(gè)積極手段。另一方面，“單店經(jīng)營(yíng)能力逐年下降”已是國(guó)美硬傷所在，這是粗放式擴(kuò)張的不良反應(yīng)，擁有絕對(duì)優(yōu)勢(shì)的市場(chǎng)占有率的國(guó)美必須將重心放在提高單店質(zhì)量方面。

　　其實(shí)陳曉在黃光裕事件后絕大部分時(shí)間都在充當(dāng)救火隊(duì)隊(duì)長(zhǎng)的職務(wù)，關(guān)店倒是成了他上任一年來作為董事局主席思考國(guó)美未來發(fā)展的一個(gè)既被動(dòng)又兼顧主動(dòng)的舉措。從之前向供應(yīng)商要利潤(rùn)逐漸轉(zhuǎn)向向供應(yīng)鏈要利潤(rùn)，提升管理效率，幫助供應(yīng)商創(chuàng)造利潤(rùn)。

　　關(guān)店是為了未來更好地開店，開更多高質(zhì)量的門店。經(jīng)過2009年的網(wǎng)絡(luò)的優(yōu)化調(diào)整，公司也初步渡過了危機(jī)，在2010年公司開始恢復(fù)門店數(shù)量的穩(wěn)定增長(zhǎng)，并于2010年上半年完成了五年戰(zhàn)略規(guī)劃的制訂。規(guī)劃核心舉措是將賣場(chǎng)經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)化為商品經(jīng)營(yíng)并圍繞著網(wǎng)絡(luò)發(fā)展與單店效益提升并舉。到2014年，國(guó)美有效門店數(shù)到2000家；銷售規(guī)模實(shí)現(xiàn)1800億元；定制產(chǎn)品銷售額占比達(dá)到25%，單店持續(xù)增長(zhǎng)5%；3C和生活電器銷售占比提升到50%以上；電子商務(wù)實(shí)現(xiàn)150億元規(guī)模，占網(wǎng)購(gòu)市場(chǎng)的15%。而同時(shí)有相應(yīng)的行動(dòng)計(jì)劃，準(zhǔn)備在2010年下半年公司進(jìn)入有效增長(zhǎng)階段凈增加120家門店，拉大與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的差距。

　　事實(shí)上2010年第一季度國(guó)美電器的凈利潤(rùn)率達(dá)到了4.9%，而2008年第四季度只有0.78%，這一期間國(guó)美電器的季度單店銷售從1115萬(wàn)元提升到1547萬(wàn)元，而坪效則從每平米3100元提高到4421元，現(xiàn)金流從負(fù)的轉(zhuǎn)化為正的17億元。雖然上市和非上市關(guān)了近300家店，但總體銷售規(guī)模仍在上升。

　　一切以結(jié)果論成敗。

　　糾結(jié)的高管團(tuán)隊(duì)

　　黃光裕發(fā)動(dòng)的控制權(quán)爭(zhēng)奪戰(zhàn)和對(duì)現(xiàn)任董事會(huì)制定的戰(zhàn)略的否定，不經(jīng)將陳曉推到了完全的對(duì)立面，更是將昔日舊部推到了尷尬的境地。

　　國(guó)美電器的現(xiàn)有管理層除陳曉外，基本上都是黃光裕的老班底，輔佐黃光裕攻城略地的干將。現(xiàn)在卻被迫在法理情之間做選擇題，一方面站在公司未來發(fā)展的層面表態(tài)支持陳曉，另一方面又在不斷拷問自己是不是真的對(duì)舊主“背信棄義”，糾結(jié)于心，終日惶惶。

　　而外界含沙射影的指責(zé)無疑加重了各自的心病，指責(zé)的緣由主要指向了陳曉主導(dǎo)的高管團(tuán)隊(duì)股權(quán)激勵(lì)方案。2009年7月7日，國(guó)美電器宣布把占現(xiàn)有已發(fā)行股本約不足3%的期權(quán)授予全國(guó)105名高管團(tuán)隊(duì)。據(jù)權(quán)威專業(yè)機(jī)構(gòu)解釋，股票認(rèn)購(gòu)權(quán)即通常所說的期權(quán)。所謂期權(quán)，它不是股權(quán)單純的贈(zèng)予，而需以一個(gè)固定的價(jià)格（如1.9港元）在一定的期限內(nèi)購(gòu)買，期權(quán)所產(chǎn)生的收益是市場(chǎng)價(jià)與這個(gè)固定價(jià)的差額。因此，期權(quán)是個(gè)激勵(lì)方案，它來自于管理層未來為公司創(chuàng)造的價(jià)值在資本市場(chǎng)上的良好表現(xiàn)。國(guó)美期權(quán)帶有普惠制特點(diǎn)，涉及面廣，核心管理團(tuán)隊(duì)成員占比低，核心高管11人占32%，而同樣蘇寧曾發(fā)行的期權(quán)方案核心高管13人占到總數(shù)的57%

　　一同經(jīng)歷了最困難的一段時(shí)間，陳曉顯然希望將管理層穩(wěn)定下來，共同創(chuàng)造國(guó)美更好的未來業(yè)績(jī)，使高管團(tuán)隊(duì)與公司和股東利益一致，而能夠?qū)⒐芾韺臃�(wěn)定最徹底的辦法無疑是將人力資源作為一種資本投入對(duì)待，讓人力資本分享企業(yè)成長(zhǎng)帶來的價(jià)值增值。《華為基本法》就有一條“我們強(qiáng)調(diào)人力資本不斷增值的目標(biāo)優(yōu)先于財(cái)務(wù)資本增值的目標(biāo)”，人是企業(yè)成長(zhǎng)的關(guān)鍵因素，而優(yōu)秀的企業(yè)高管人才無疑是現(xiàn)今社會(huì)最稀缺的資源之一。國(guó)美啟動(dòng)的股權(quán)激勵(lì)是一項(xiàng)凝聚高管團(tuán)隊(duì)的積極舉措，某種程度上這本是黃光裕主理國(guó)美時(shí)就應(yīng)該完成的工作，可以視為國(guó)美現(xiàn)任董事會(huì)在完成黃光裕時(shí)代未盡的事業(yè)之一。

　　而國(guó)美現(xiàn)任高管團(tuán)隊(duì)是否會(huì)因?yàn)楣蓹?quán)激勵(lì)站到黃光裕的對(duì)立面，我們不得而知。但是如果只從利益補(bǔ)償來講，黃光裕明顯有更大的籌碼，他擁有的股份和其他資產(chǎn)能夠支撐他開出陳曉完全無法匹敵的價(jià)碼。

　　因此如何解讀國(guó)美高層中黃氏舊部為何集體站在了陳曉一邊，成為黃光裕的對(duì)立面，筆者認(rèn)為主要是國(guó)美高層和陳曉一道經(jīng)歷了最困難的一個(gè)階段而最終促成了在法理情三方面做出了自己的選擇。

　　所有高管都經(jīng)歷國(guó)美瀕臨破產(chǎn)的那個(gè)階段，這個(gè)時(shí)候才有機(jī)會(huì)真正面對(duì)如果國(guó)美破產(chǎn)了是個(gè)什么情景的問題，這是企業(yè)在高速成長(zhǎng)的過程中無法體會(huì)到的心酸和無奈：國(guó)美10多萬(wàn)員工沒了飯碗；依附國(guó)美生存的關(guān)聯(lián)企業(yè)倒閉；國(guó)美的股東，特別是中小股東蒙受巨大的損失，有的甚至是自己一輩子的積蓄打了水漂……

　　經(jīng)歷了這樣一個(gè)歷程，重新想起那個(gè)階段也會(huì)冷汗連連，高管團(tuán)隊(duì)無疑會(huì)增強(qiáng)自己的責(zé)任感，確立自己的道德底線，在經(jīng)營(yíng)企業(yè)的思路和堅(jiān)守的底線方面更加成熟從容。不會(huì)因?yàn)楦星槎鵂奚蛘叻艞壸约旱牡赖碌拙�，堅(jiān)持企業(yè)利益高于一切，企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展高于一切。

　　在法理情之間做選擇，高管團(tuán)隊(duì)更加理性、積極，選擇一條適合企業(yè)長(zhǎng)期穩(wěn)定發(fā)展的道路來經(jīng)營(yíng)國(guó)美，讓黃光裕作為大股東分享企業(yè)成長(zhǎng)帶來的更多收益，其實(shí)也是一種情感回報(bào)的方式。現(xiàn)在在法理情之間將法、理擺在了情的前面，是為了未來用一種更好的方式來來珍視感情。

　　現(xiàn)代商業(yè)倫理理論認(rèn)為，企業(yè)高管最重要的工作一是要重視企業(yè)盈利，二是要照顧到相關(guān)利益者利益，也為國(guó)美高管團(tuán)隊(duì)現(xiàn)在的選擇做了最好的背書。

　　誰(shuí)來引領(lǐng)企業(yè)未來發(fā)展更合適？

　　國(guó)美控制權(quán)之爭(zhēng)的最終結(jié)果不外有二：黃光裕獲得控制權(quán)；陳曉為代表的現(xiàn)有管理團(tuán)隊(duì)繼續(xù)經(jīng)營(yíng)公司。而這兩種結(jié)果必然以一人完全出局為前提。

　　無論哪一種結(jié)果，一個(gè)不可回避的問題是國(guó)美將迎來怎樣的未來。

　　黃光裕是典型的創(chuàng)業(yè)型企業(yè)家，敢于創(chuàng)新，敢于承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，對(duì)產(chǎn)業(yè)發(fā)展有深刻理解，善于把握機(jī)會(huì)，瞄準(zhǔn)機(jī)會(huì)孤注一擲往前沖，不講規(guī)則，大賭大贏，個(gè)人判斷成為企業(yè)發(fā)展的主要驅(qū)動(dòng)力。這些特點(diǎn)使得國(guó)美初創(chuàng)時(shí)期獲得高速發(fā)展，成為中國(guó)家電零售業(yè)舉足輕重的旗艦。但是黃光裕對(duì)企業(yè)的持續(xù)發(fā)展缺少系統(tǒng)思考，這也是國(guó)美成為大企業(yè)后不得不思考戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的重要誘因。

　　但另一方面，黃光裕個(gè)性上有強(qiáng)烈的控制欲望，有明顯的帝王思想，霸氣十足，個(gè)人意志主導(dǎo)企業(yè)意志，公司的發(fā)展明顯與個(gè)人私利完全捆綁在一起。即使在國(guó)美已成為中國(guó)最大的家電零售企業(yè)后仍堅(jiān)持機(jī)會(huì)導(dǎo)向，黃光裕作為一個(gè)企業(yè)家沒有完成從賺取機(jī)會(huì)利潤(rùn)向獲取企業(yè)經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)的轉(zhuǎn)型，在公司治理結(jié)構(gòu)方面堅(jiān)持以個(gè)人為核心，不認(rèn)同人力資本對(duì)企業(yè)的價(jià)值，在公司管理方面更多關(guān)注制度、系統(tǒng)的剛性，忽略人性化的管理，公司負(fù)激勵(lì)多，正向激勵(lì)嚴(yán)重不足。

　　陳曉身上和黃光裕有一些相似的地方：具有企業(yè)家精神、對(duì)行業(yè)有深刻理解等等，但是也有一些明顯的不同之處。與黃光裕霸氣十足、處事嚴(yán)厲相比，陳曉比較內(nèi)斂，做事比較平和，容易獲得員工的好感；與黃光裕經(jīng)常采用渠道倒逼供應(yīng)商不同，陳曉比較注重緩和供應(yīng)商關(guān)系，注重企業(yè)生態(tài)環(huán)境；黃光裕注重跑馬圈地，陳曉在永樂時(shí)就將重心放在門店優(yōu)化和提升單店盈利能力方面；而在利益方面，黃光裕好豪賭的個(gè)性和掌控一切的霸氣使得他很難與人分享利益，使用能力強(qiáng)過自己的人才；陳曉更注重團(tuán)隊(duì)優(yōu)勢(shì)，發(fā)揮各自專長(zhǎng)，也堅(jiān)持人力資本觀點(diǎn)，財(cái)散人聚。

　　黃光裕出事后，陳曉能夠帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)度過艱難時(shí)刻，重新將企業(yè)帶入穩(wěn)健成長(zhǎng)的軌道，其實(shí)也實(shí)現(xiàn)了黃光裕擁有的國(guó)美資產(chǎn)的保值增值。如果沒有這一出控制權(quán)之爭(zhēng)，黃光裕的資產(chǎn)也會(huì)繼續(xù)隨著國(guó)美業(yè)績(jī)的增長(zhǎng)而增長(zhǎng)。

　　國(guó)美早已脫離抓住機(jī)會(huì)孤注一擲跑馬圈地的階段，現(xiàn)在需要的是在穩(wěn)定基礎(chǔ)上增量發(fā)展，改良式發(fā)展，從這個(gè)角度來講，控制權(quán)爭(zhēng)奪的焦點(diǎn)還是對(duì)企業(yè)未來發(fā)展方向的選擇，正如當(dāng)年長(zhǎng)征途中毛主席和李德、博古紅軍領(lǐng)導(dǎo)權(quán)之爭(zhēng)一樣，并不涉及個(gè)人私利，而是基于現(xiàn)實(shí)對(duì)紅軍發(fā)展模式和中國(guó)革命道路的選擇。現(xiàn)在，陳曉及國(guó)美高管團(tuán)隊(duì)對(duì)國(guó)美未來發(fā)展方向顯然更適合國(guó)美的現(xiàn)實(shí)情況，黃光裕如果愿意讓渡控制權(quán)，那他也將分享企業(yè)長(zhǎng)期穩(wěn)健發(fā)展帶來的盈利。

　　另一方面，控制權(quán)爭(zhēng)奪的直接結(jié)果將產(chǎn)生新的董事會(huì)和新組建高管團(tuán)隊(duì)，即使黃光裕獲勝，14年的刑期使得他只能選擇代理人。而他能選擇的代理人人選十分有限，現(xiàn)在已經(jīng)產(chǎn)生的黃燕虹和鄒曉春來講幾無行業(yè)經(jīng)驗(yàn)，即便是長(zhǎng)期在國(guó)美任職的黃光裕大妹黃秀虹，在黃光裕任職期間都沒有被委以重任進(jìn)入核心決策層。黃光裕能夠選擇的代理人在對(duì)行業(yè)的深刻理解和企業(yè)未來發(fā)展方向方面難以與在家電行業(yè)浸沉多年的陳曉、及所帶領(lǐng)的現(xiàn)任國(guó)美高層相提并論。黃光裕除了最終實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)的絕對(duì)控制之外，很難真正為企業(yè)的未來以及公眾和投資者對(duì)國(guó)美穩(wěn)健成長(zhǎng)、財(cái)務(wù)透明、改善治理結(jié)構(gòu)等訴求給予滿意實(shí)現(xiàn)。這對(duì)國(guó)美的員工、國(guó)美的投資人、國(guó)美的其他相關(guān)利益者無疑是一場(chǎng)巨大的災(zāi)難。

　　綜合來看，黃光裕適合作為一個(gè)創(chuàng)業(yè)家，陳曉可能在企業(yè)穩(wěn)健發(fā)展方面更具優(yōu)勢(shì)。而陳曉不足2%的股份主理國(guó)美，也有助于國(guó)美成為一家真正的公眾公司，獲得投資者和公眾的信任。同時(shí)，陳曉和管理層持股盡管與黃光裕相比九牛一毛，但是畢竟幾乎是他們關(guān)乎身家性命的全部個(gè)人資產(chǎn)，捍衛(wèi)自己利益的方式除了與企業(yè)利益捆綁之外別無他途。

　　但這一切因?yàn)榭刂茩?quán)之爭(zhēng)變得撲朔迷離，大家都關(guān)心誰(shuí)將在控制權(quán)之爭(zhēng)中獲勝，但是似乎很少人關(guān)心國(guó)美未來會(huì)怎樣？

　　或者，國(guó)美又將迎來與2008年底相似的危機(jī)，達(dá)摩克利斯之劍將再度懸在頭上，但能夠再次平安度過嗎？
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