黃光裕與陳曉的國美之爭已進(jìn)入白熱化，而在關(guān)注國美未來命運的同時，業(yè)界也對企業(yè)創(chuàng)始人與職業(yè)經(jīng)理人的微妙關(guān)系產(chǎn)生了濃厚的興趣。現(xiàn)在就讓我們來盤點一下幾個非常有代表性的案例。

蘇寧：我們沒有職業(yè)經(jīng)理人

　　“在蘇寧，我們沒有職業(yè)經(jīng)理人，我們只有事業(yè)經(jīng)理人，即必須要有對企業(yè)承擔(dān)責(zé)任的意識。這是我們早在4年前就明確的。如果你是職業(yè)經(jīng)理人，至少我現(xiàn)在不敢用。未來會不會用，不知道。”

　　這是蘇寧創(chuàng)始人張近東對于職業(yè)經(jīng)理人的態(tài)度。在2009年蘇寧電器年報中，這位蘇寧最大的股東控股達(dá)41%，牢牢地把蘇寧的大權(quán)攥在自己手中。

　　“權(quán)還是不能放的”，對此張近東態(tài)度十分堅定，“我從來不認(rèn)同職業(yè)經(jīng)理人，沒有人能在蘇寧替代我。去美國、日本洽談收購都是我親自做。職業(yè)經(jīng)理人只要求大家對制度、流程負(fù)責(zé)，蘇寧如果這么做的話肯定會出現(xiàn)問題。每個員工都應(yīng)該在企業(yè)中承擔(dān)責(zé)任，不依靠自覺和自我約束，只依靠制度管理，在我看來是行不通的。”

　　對于老板的強(qiáng)權(quán)，蘇寧的職業(yè)經(jīng)理人們卻并沒有覺得有什么不妥。“把你的心放在事業(yè)上，待遇是老板考慮的事。”掌管7萬蘇寧人組織架構(gòu)與人事管理的蘇寧電器副總裁孟祥勝如是說。

美的：去家族企業(yè)化

　　對于職業(yè)經(jīng)理人，美的創(chuàng)始人何享健有著與蘇寧的張近東完全不同的態(tài)度。

　　2009年8月26日，在美的電器董事會上，何享健辭任美的電器董事局主席及董事職務(wù)，原董事局副主席、總裁方洪波繼任。這是美的電器上市16年來首次將管理層全權(quán)交給職業(yè)經(jīng)理人管理，在中國民營企業(yè)上市公司中也是首次。何享健則坐擁美的電器55%的股份，以公司第一大股東的身份，繼續(xù)關(guān)注美的發(fā)展。

　　“企業(yè)家不能整天只想著怎么把所有的事情都做好，而是要想如何讓別人來干、找誰來干，怎么為經(jīng)理人創(chuàng)造一個好的環(huán)境”，這是何享健對于職業(yè)經(jīng)理人的一貫態(tài)度。“美的一直以來不是靠個人的權(quán)威命令，而是靠制度流程和團(tuán)隊，他們不用等我命令去干事，美的堅決不搞家族產(chǎn)業(yè)。”

　　仔細(xì)研究美的職業(yè)經(jīng)理人體系，會發(fā)現(xiàn)它有絕大多數(shù)上市公司所不具備的特點：董事會成員完全由職業(yè)經(jīng)理人擔(dān)任，現(xiàn)有除獨董外的6名執(zhí)行董事中，95%的職業(yè)經(jīng)理人都是美的自己培養(yǎng)出來的、擁有自己的《職業(yè)經(jīng)理人行為規(guī)范手冊》和《分權(quán)手冊》等。

　　“簡政放權(quán)，責(zé)任清晰，是美的管理核心，我們的目的是不要形成大企業(yè)病，不要形成內(nèi)部繁文縟節(jié)的東西，把權(quán)力放到最需要權(quán)力的地方。”方洪波如是說。

　　華帝：大家都沒有錯

　　1999年10月28日，被譽(yù)為“北斗七星”的華帝7位創(chuàng)始人做出了一個當(dāng)時震動業(yè)界的決定：全部讓出全部經(jīng)營權(quán)，請職業(yè)經(jīng)理人姚吉慶接管華帝的經(jīng)營、管理事務(wù)。姚吉慶也由此獲得了“中國第一職業(yè)經(jīng)理人”稱號。

　　僅僅過了兩年，在2001年中山華帝燃具股份有限公司成立大會召開之際，姚吉慶被安排坐在主席臺下。也就是這次大會，宣布由7位老板之一的黃啟均出任股份公司總經(jīng)理。雖然姚吉慶保留了集團(tuán)公司總經(jīng)理職務(wù)，但由于集團(tuán)的各項主營業(yè)務(wù)均已劃撥給股份公司，姚吉慶的權(quán)利已被架空。無奈，姚吉慶選擇了出走。

　　“唇齒相依也有咬著嘴唇的時候，在日常管理中，老板和經(jīng)理人哪能一點分歧都沒有?”曾擔(dān)任奧克斯空調(diào)、歐派櫥柜總經(jīng)理等職的姚吉慶在提及往事不免感嘆,“老板們沒有錯，我也沒有錯。”

　　對于職業(yè)經(jīng)理人，正帶領(lǐng)華帝飛速發(fā)展的黃啟均有自己的看法。“兩權(quán)分離促進(jìn)了華帝在公司治理結(jié)構(gòu)方面管理的規(guī)范化，而知識和資本的碰撞只是企業(yè)主們和職業(yè)經(jīng)理人尚不成熟的表現(xiàn)。未來，企業(yè)必將為職業(yè)經(jīng)理人提供更大的舞臺。”

　　 國外家族家電企業(yè)如何做大公司

　　 在經(jīng)濟(jì)全球化的今天，家族企業(yè)仍然是最主要的企業(yè)組織形式。世界500強(qiáng)企業(yè)中，有1/3是家族制企業(yè)；股票上市的大型公司中，由家族控制的占到43%，耳熟能詳?shù)?a href=http://t.linkshop.com/kindex_id_1159.aspx target=_blank class=hotwords>沃爾瑪、杜邦、摩托羅拉、松下、三星等跨國公司都是家族企業(yè)。

　　那么，這些歐美、日、韓的家族企業(yè)又是如何推動企業(yè)的發(fā)展，完成創(chuàng)始人與職業(yè)經(jīng)理人的完美融合？

　　歐洲家族退居企業(yè)幕后

　　當(dāng)前，歐美很多擁有百年以上歷史的家族企業(yè)，正向著現(xiàn)代化、職業(yè)化管理的方向發(fā)展。

　　以西門子為例，自1847年由維也納•馮•西門子創(chuàng)辦。這在企業(yè)平均壽命只有20年的西方國家中，稱得上是一個家族企業(yè)締造的奇跡。在西門子的發(fā)展歷程中，并沒有死守家族對企業(yè)的全權(quán)控制。1868年，西門子就首次發(fā)行股票，此后數(shù)次增資擴(kuò)股；1968年，首次聘任了非家族成員出任CEO；1981年，由首位非家族成員出任董事會主席。

　　目前，西門子家族只控制該公司10%的投票權(quán)，另外90%的投票權(quán)分散在607000的非家族股東手里。然而，由于創(chuàng)始人西門子所構(gòu)建的企業(yè)文化的多年延承，使這個涉足眾多領(lǐng)域的商業(yè)大鱷依然處在西門子家族的掌控之下，其家族的影響力可見一斑。

　　西門子的第六代傳人納塔利•馮•西門子現(xiàn)在就職于西門子公司，但她已經(jīng)不再擔(dān)當(dāng)重要職務(wù)。納塔利說道，西門子始于家族企業(yè)，發(fā)展到今天已經(jīng)脫胎為制度完備、股權(quán)明晰、責(zé)任明確、文化嚴(yán)謹(jǐn)?shù)默F(xiàn)代企業(yè)。

　　韓國財閥飽受社會爭議

　　在亞洲國家，家族企業(yè)的勢力也不可小覷。其中韓國家族企業(yè)產(chǎn)出占GDP的比重已經(jīng)達(dá)到75%—80%。在韓國，以四大家族——三星、LG、現(xiàn)代、大宇為首，將家族對企業(yè)集團(tuán)的控制發(fā)揮到了極致。

　　深受中國儒家思想的影響，韓國家族企業(yè)從一開始就建立起了繼承人制度，多數(shù)采用“長子制”。韓國家族企業(yè)尤為注重對下一代的“傳幫帶”，很早就被選定的接班人會與父親共同工作，三星集團(tuán)主席李健熙就任會長前，就已經(jīng)在三星工作了21年。

　　三星人事變動充分體現(xiàn)了韓國家族企業(yè)的一大特點，即由創(chuàng)辦家族控制和擁有。2010年3月，經(jīng)歷了行賄丑聞風(fēng)波的第二代掌門人李健熙，在引退23個月后重回管理層，恢復(fù)了三星掌舵的身份，其子李在镕也從海外回國就任公司首席運營官。

　　現(xiàn)在，持有不到10%股份的李健熙家族，通過交叉持股的方式并輔以人際關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，從資本和人事方面控制了三星旗下60家遍布金融、電子、化工等各個行業(yè)的子公司。不過這種獨裁式的家族企業(yè)也受到來自韓國國內(nèi)的批判。韓國延世大學(xué)法學(xué)教授Kim Joongi 表示，代代相傳的“世襲制”只會讓這些企業(yè)退出市場競爭的大舞臺。

　　日本“養(yǎng)子”制任人不唯親

　　日本家族成員的聯(lián)系比華人家族脆弱，家庭成員并不一定要由有血緣關(guān)系的人擔(dān)當(dāng)。“寧愿把繼承權(quán)傳給外人,也不傳給能力低的親生兒子”，在日本是很普遍的現(xiàn)象。

　　豐田汽車第一任社長、松下電器創(chuàng)始人松下幸之助的繼承人都是養(yǎng)子。在日本的養(yǎng)子繼位中，很大比例是婿養(yǎng)子。號稱“創(chuàng)業(yè)之父”的松下幸之助就把會長權(quán)力傳給了婿養(yǎng)子松下正治(本姓平田)。

　　同時，日本家族企業(yè)也在進(jìn)行股份制和公司制的變革，如松下發(fā)展過程是松下幸之助個人股權(quán)不斷下降和稀釋的過程，從創(chuàng)業(yè)之初的100%下降到1950年的43%、1955年的20%，1975年更猛降到2.9%，使松下企業(yè)的發(fā)展突破了個人和家族的局限，保證穩(wěn)定發(fā)展。目前，日本80%的職業(yè)經(jīng)理人都是從企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)起來的，對企業(yè)有很高的忠誠度。

　　從各種模式看來，現(xiàn)代企業(yè)管理制度已成為家族企業(yè)管理日后的發(fā)展方向。可以說，家族企業(yè)的安身立命之本不在于血親的世代繼承，而應(yīng)在于尋找與資源相匹配的人才，不斷改革突破以適應(yīng)世界發(fā)展潮流，才能最終實現(xiàn)創(chuàng)業(yè)家族與企業(yè)的共生長存。
　　（中國企業(yè)報 記者叢健 董莉）