黃光裕與陳曉的國美之爭已進入白熱化，而在關注國美未來命運的同時，業界也對企業創始人與職業經理人的微妙關系產生了濃厚的興趣。現在就讓我們來盤點一下幾個非常有代表性的案例。

蘇寧：我們沒有職業經理人

　　“在蘇寧，我們沒有職業經理人，我們只有事業經理人，即必須要有對企業承擔責任的意識。這是我們早在4年前就明確的。如果你是職業經理人，至少我現在不敢用。未來會不會用，不知道。”

　　這是蘇寧創始人張近東對于職業經理人的態度。在2009年蘇寧電器年報中，這位蘇寧最大的股東控股達41%，牢牢地把蘇寧的大權攥在自己手中。

　　“權還是不能放的”，對此張近東態度十分堅定，“我從來不認同職業經理人，沒有人能在蘇寧替代我。去美國、日本洽談收購都是我親自做。職業經理人只要求大家對制度、流程負責，蘇寧如果這么做的話肯定會出現問題。每個員工都應該在企業中承擔責任，不依靠自覺和自我約束，只依靠制度管理，在我看來是行不通的。”

　　對于老板的強權，蘇寧的職業經理人們卻并沒有覺得有什么不妥。“把你的心放在事業上，待遇是老板考慮的事。”掌管7萬蘇寧人組織架構與人事管理的蘇寧電器副總裁孟祥勝如是說。

美的：去家族企業化

　　對于職業經理人，美的創始人何享健有著與蘇寧的張近東完全不同的態度。

　　2009年8月26日，在美的電器董事會上，何享健辭任美的電器董事局主席及董事職務，原董事局副主席、總裁方洪波繼任。這是美的電器上市16年來首次將管理層全權交給職業經理人管理，在中國民營企業上市公司中也是首次。何享健則坐擁美的電器55%的股份，以公司第一大股東的身份，繼續關注美的發展。

　　“企業家不能整天只想著怎么把所有的事情都做好，而是要想如何讓別人來干、找誰來干，怎么為經理人創造一個好的環境”，這是何享健對于職業經理人的一貫態度。“美的一直以來不是靠個人的權威命令，而是靠制度流程和團隊，他們不用等我命令去干事，美的堅決不搞家族產業。”

　　仔細研究美的職業經理人體系，會發現它有絕大多數上市公司所不具備的特點：董事會成員完全由職業經理人擔任，現有除獨董外的6名執行董事中，95%的職業經理人都是美的自己培養出來的、擁有自己的《職業經理人行為規范手冊》和《分權手冊》等。

　　“簡政放權，責任清晰，是美的管理核心，我們的目的是不要形成大企業病，不要形成內部繁文縟節的東西，把權力放到最需要權力的地方。”方洪波如是說。

　　華帝：大家都沒有錯

　　1999年10月28日，被譽為“北斗七星”的華帝7位創始人做出了一個當時震動業界的決定：全部讓出全部經營權，請職業經理人姚吉慶接管華帝的經營、管理事務。姚吉慶也由此獲得了“中國第一職業經理人”稱號。

　　僅僅過了兩年，在2001年中山華帝燃具股份有限公司成立大會召開之際，姚吉慶被安排坐在主席臺下。也就是這次大會，宣布由7位老板之一的黃啟均出任股份公司總經理。雖然姚吉慶保留了集團公司總經理職務，但由于集團的各項主營業務均已劃撥給股份公司，姚吉慶的權利已被架空。無奈，姚吉慶選擇了出走。

　　“唇齒相依也有咬著嘴唇的時候，在日常管理中，老板和經理人哪能一點分歧都沒有?”曾擔任奧克斯空調、歐派櫥柜總經理等職的姚吉慶在提及往事不免感嘆,“老板們沒有錯，我也沒有錯。”

　　對于職業經理人，正帶領華帝飛速發展的黃啟均有自己的看法。“兩權分離促進了華帝在公司治理結構方面管理的規范化，而知識和資本的碰撞只是企業主們和職業經理人尚不成熟的表現。未來，企業必將為職業經理人提供更大的舞臺。”

　　 國外家族家電企業如何做大公司

　　 在經濟全球化的今天，家族企業仍然是最主要的企業組織形式。世界500強企業中，有1/3是家族制企業；股票上市的大型公司中，由家族控制的占到43%，耳熟能詳的沃爾瑪、杜邦、摩托羅拉、松下、三星等跨國公司都是家族企業。

　　那么，這些歐美、日、韓的家族企業又是如何推動企業的發展，完成創始人與職業經理人的完美融合？

　　歐洲家族退居企業幕后

　　當前，歐美很多擁有百年以上歷史的家族企業，正向著現代化、職業化管理的方向發展。

　　以西門子為例，自1847年由維也納•馮•西門子創辦。這在企業平均壽命只有20年的西方國家中，稱得上是一個家族企業締造的奇跡。在西門子的發展歷程中，并沒有死守家族對企業的全權控制。1868年，西門子就首次發行股票，此后數次增資擴股；1968年，首次聘任了非家族成員出任CEO；1981年，由首位非家族成員出任董事會主席。

　　目前，西門子家族只控制該公司10%的投票權，另外90%的投票權分散在607000的非家族股東手里。然而，由于創始人西門子所構建的企業文化的多年延承，使這個涉足眾多領域的商業大鱷依然處在西門子家族的掌控之下，其家族的影響力可見一斑。

　　西門子的第六代傳人納塔利•馮•西門子現在就職于西門子公司，但她已經不再擔當重要職務。納塔利說道，西門子始于家族企業，發展到今天已經脫胎為制度完備、股權明晰、責任明確、文化嚴謹的現代企業。

　　韓國財閥飽受社會爭議

　　在亞洲國家，家族企業的勢力也不可小覷。其中韓國家族企業產出占GDP的比重已經達到75%—80%。在韓國，以四大家族——三星、LG、現代、大宇為首，將家族對企業集團的控制發揮到了極致。

　　深受中國儒家思想的影響，韓國家族企業從一開始就建立起了繼承人制度，多數采用“長子制”。韓國家族企業尤為注重對下一代的“傳幫帶”，很早就被選定的接班人會與父親共同工作，三星集團主席李健熙就任會長前，就已經在三星工作了21年。

　　三星人事變動充分體現了韓國家族企業的一大特點，即由創辦家族控制和擁有。2010年3月，經歷了行賄丑聞風波的第二代掌門人李健熙，在引退23個月后重回管理層，恢復了三星掌舵的身份，其子李在镕也從海外回國就任公司首席運營官。

　　現在，持有不到10%股份的李健熙家族，通過交叉持股的方式并輔以人際關系網絡，從資本和人事方面控制了三星旗下60家遍布金融、電子、化工等各個行業的子公司。不過這種獨裁式的家族企業也受到來自韓國國內的批判。韓國延世大學法學教授Kim Joongi 表示，代代相傳的“世襲制”只會讓這些企業退出市場競爭的大舞臺。

　　日本“養子”制任人不唯親

　　日本家族成員的聯系比華人家族脆弱，家庭成員并不一定要由有血緣關系的人擔當。“寧愿把繼承權傳給外人,也不傳給能力低的親生兒子”，在日本是很普遍的現象。

　　豐田汽車第一任社長、松下電器創始人松下幸之助的繼承人都是養子。在日本的養子繼位中，很大比例是婿養子。號稱“創業之父”的松下幸之助就把會長權力傳給了婿養子松下正治(本姓平田)。

　　同時，日本家族企業也在進行股份制和公司制的變革，如松下發展過程是松下幸之助個人股權不斷下降和稀釋的過程，從創業之初的100%下降到1950年的43%、1955年的20%，1975年更猛降到2.9%，使松下企業的發展突破了個人和家族的局限，保證穩定發展。目前，日本80%的職業經理人都是從企業內部培養起來的，對企業有很高的忠誠度。

　　從各種模式看來，現代企業管理制度已成為家族企業管理日后的發展方向。可以說，家族企業的安身立命之本不在于血親的世代繼承，而應在于尋找與資源相匹配的人才，不斷改革突破以適應世界發展潮流，才能最終實現創業家族與企業的共生長存。
　　（中國企業報 記者叢健 董莉）