麥當勞與中石化正式達成戰略聯盟，在全國的中國石化加油站中選擇合適的站點建設“得來速餐廳”的消息傳出有大半年了，似乎進展不太理想。

　　這件表面上看起來是件大好事的事，兩個經濟超人能夠如能實現強強聯合，優勢互補、資源共享，應該是大家都愿意看到的結果。從品牌傳播的角度分析，也是一個很好的炒作題材，對雙方的品牌提升，特別是對中石化這樣的上市公司，絕對是利好消息，是一個好的 “形象工程”，可以提升公司在股民心目中的形象，拉升股票上揚。這場“聯姻”能否長久，結果如何呢?筆者認為還有待市場的檢驗。

　　“麥當勞得來速”是麥當勞汽車餐廳特別的名字，英文表述為“Drive-Thru”，它是一種全新的快餐服務模式。從1975年第一間麥當勞得來速建立以來，迄今已有將近30年的歷史。其全新的服務思路就是將“麥當勞真正快餐感覺”傳遞給新顧客，讓他們體驗不用下車就可以享受到麥當勞特有的美味和服務。得來速餐廳最大的長處是節省時間，所有的餐廳都把從汽車進入到出去的駐留時間最大定在三分鐘。

　　麥當勞押寶“得來速”，究竟能否改變他在中國市場的命運呢?中石化引進“得來速”汽車餐廳是否能夠給中石化帶來加油站的商業模式的創新和新的利潤的增長點呢?這一切都是一個很大的未知數。

　　“得來速”能否成功?

　　如果僅僅從市場營銷的角度分析，這場戰略聯盟里面有許多東西有待進一步的市場檢驗。

　　首先是這場戰略聯盟的消費需求定位是否準確?

　　汽車“累了”要加油，司機餓了也要“加油”。雖然中國石化的加油站是給汽車加油的，麥當勞是給人“加油”的，人與車的需求在加油站與加油站里面的“得來速”得到了一次性實現，表面上看消費需求很統一。 “汽車餐廳”的消費人群基本上是轎車和司機的人群，而且主要表現為私家車和職業司機二大群體，他們構成了“得來速”的重要消費群體。

　　先看私家車這部分人群和家庭成員連同未來增量人群，將構成未來三到五年“麥當勞得來速”的核心消費人群。 國內這些私車一族消費人群中，多數屬于經濟富裕的中高層商務人士、小老板、公務人士，以及家庭殷實的都市白領。他們一般年齡集中在三十歲以上，消費理性不盲從流行，對飲食比較講究，雖然時間觀念較強，但是他們一般能夠自主支配自己的時間，多數只是在周末休閑時帶上一家人外出放松，享受生活。這與麥當勞的定位人群存在巨大的反差。

　　再分析司機這個消費群體，麥當勞價格偏高，中國司機工資收入都不高，不適合司機消費。麥當勞只適合青少年口味，而司機大都是成年人，所以不會受司機歡迎。

　　洋快餐不適合中國人的飲食習慣、口味，消費方式等。特別是洋快餐是油炸食品，油炸食品含高熱量、高脂肪、油炸的食物極不利于健康的食品知識與觀念已越來越被大多數消費者接受。

　　無論是肯德基還是麥當勞，必須面對的一個現實是，中國消費者對于汽車穿梭餐廳模式的陌生。肯德基上海汽車穿梭餐廳開業兩個月來，汽車消費所占到的比例僅僅為30%，堂吃仍舊是汽車餐廳的主要消費來源。

　　從國外先進的加油站經營模式來看，加油站應該是實現多元化服務，開設快餐廳、便利店，這個大方向沒錯。但是中國石化卻選錯了合作伙伴。

　　假如中石化選擇真功夫、面點王這些快速崛起的中式快餐，也許更能夠符合中國的司機和私家車人群的飲食習慣與需求。

　　其次是這場戰略聯盟因場地限制和客流量少等多種因素制約，投資回報是否盡人意?

　　麥當勞這樣的洋餐廳需要投資較大且需要很大的場地，在城里的加油站普遍場地不夠，無法滿足麥當勞的場地需求;而郊外場地夠了，但人流又少。

　　如果從投資回收期來考量，按照目前公布的快餐加盟費來看，資金都是非常可觀，平均一家投資800萬元，而開設“麥當勞得來速”所花時間、資金將是普通餐廳的幾倍甚至幾十倍。這么多的投資對決策者來說挑戰將非常大，資金回收將是令決策者和加盟者都非常謹慎的一個抉擇。

　　無論是城里還是城外，前來就餐的主要是司機，客源十分有限，投資回收期太長，經濟效益差。

　　最后是這場戰略聯盟是否有悖于潛游戲規則?

　　中石化實際上是帶有國有企業的管理模式和體制痕跡的上市公司，快餐廳、便利店是加油站員工的主要福利來源和收入的補充。如果與麥當勞合作后，這就影響了他們的收入，他們是即得利益的受益者，他們不會太積極配合。這股來自基層的力量不可忽視，水能載舟亦能覆舟。

　　綜上所述，麥當勞與中石化達成的戰略聯盟存在許多解不開的死結。中國石化應該選擇與國內的中式快餐合作，如“狗不理包子”、“永和豆漿”、“面點王”等中式快餐。中式快餐投資小，占地少，這樣更加符合中國人的飲食習慣;且價格實惠，對消費者更有利。

　　“得來速”變種的思考

　　麥當勞將中國競爭戰略的砝碼壓在了選址和“得來速”的快速擴充上。為了實現既定的中國市場開發戰略，“得來速”傾心關注每一個拓展節點，表現在他們除了在車道問題上作了更為周密的考慮，在選址上更傾向于高速公路或汽車大量通過的地區，而非核心商圈。同時，要求所選目標周圍必須具有一定的消費實力和水平。作為試點，其第一家汽車餐廳并沒有像肯德基那樣，選在一線大城市，而是在廣東東莞市區的主干道上。

　　“得來速”在中國必須進行變種改良，也就是快速中國本土化，也許還有一線生機，筆者為“得來速”設計了一張中國發展變種路線圖。

　　一、產品變種

　　得來速的食品必須加入更多的中餐元素，不要恪守洋快餐的食品。只有掛 賣狗肉，才能符合到汽車餐廳消費人群的消費習慣。這其中也包括了原材料和加工藝、方法的本土化的問題二、服務方式變種

　　可以即通過三個窗口讓消費者在汽車上完成全部購物過程即“消費者駕車在第一個窗口點餐，在二個窗口付錢，隨后在第三個窗口取東西，然后開車離去”的服務模式，可以以坐堂為主，中國吃飯是一件很大的事，中國人時間也比較寬裕，還是讓他們坐著吃習慣與舒適。在餐廳的環境與功能設計上，還可以加入一些聚集人氣的設計元素，如：兒童游樂區、家庭聚餐區、公司午餐會議區及免費上網區等。這樣一來就將原來較窄的消費群體擴大到一般的企業員工和居民家庭。服務內容的創新無疑是積極的一面。

　　三、模式變種

　　得來速在拓展模式上不能那種老大式的，你出錢來加盟的一種模式了，要變種。一是品牌輸出模式，這是得來速的主流模式，與一些汽車加油站進行品牌輸出上，麥當勞輸出品牌和運作、管理標準，加油站提供經營場地，共同享受麥當勞 “得來速”這個品牌帶來的經營收益，該合作模式主要是想借加油站這個理想平臺迅速擴張“得來速”。 二是合作合資模式，麥當勞可以嘗試和一些實力型的公司合作，尤其是一些中高檔小區和商務區，采取合作和合資的方式開設“得來速”快餐廳。 三是自營連鎖模式，如果麥當勞自營一些“得來速”汽車快餐廳，取得成功后，加盟就容易多了，俗話說：“榜樣的力量是無窮的”。 麥當勞為什么要讓吃螃蟹的風險交給別人呢?

　　模式的變種必然要求“得來速”快速的實現人才的本土化。

　　“得來速”選擇合作伙伴上，無論是選擇與中石化，還是選擇中石油，還是選擇其它的企業合作，對合作雙方都存在系統決策的風險。如果說雙方不進行認真與科學的市場調研、消費者定位、市場細分、產品研發、戰略分析、模式設計、渠道選擇與組織變革，風險會更加的大。

　　另一個洋快餐巨頭———肯德基早在2002年就在國內開設了汽車餐廳，但是幾年來并未在中國大規模推廣，再次充分表明汽車餐廳在中國“水土不服”。

　　麥當勞“傍”上中石化，究竟能夠走多遠?壽命究竟有多長?大家都拭目以待，筆者不抱樂觀態度，認為可能是一個虎頭蛇尾、雷聲大雨點小，不歡而散的結局。當然，雙方也沒吃什么大虧，畢竟借新聞媒體又炒作了一把，不過最后愚弄的是咱們老百姓?
　　（作者：連鎖李天）