仔細分析這一商業(yè)地產模式，除了大量的中小銀行外，還要求市場上保有足夠數量的有能力的快餐經營管理人才，曾在北京麥當勞公司高層管理崗位工作多年的晁陽就表示：麥當勞公司對加盟者的管理水平要求較高，目前中國符合麥當勞要求的加盟者寥寥無幾。

　　8月中旬，作為首家在香港發(fā)行人民幣債券的跨國公司，麥當勞賺足了眼球，經中國外匯管理局、中國人民銀行和香港金融管理局的批準，在香港發(fā)行總金額兩億元人民幣的3年期債券，所募集資金將用于支持麥當勞在中國業(yè)務的全速發(fā)展。

　　按照麥當勞250萬元人民幣加盟費來計算，兩億元人民幣可以讓麥當勞中國新開70家左右新店。而最近2年來，麥當勞宣稱每年在中國新開160到175家。然而在中國開設新店，并不僅僅是資金問題，而更多的是餐廳經營人才缺失問題。也難怪乎有人高評，“項莊舞劍，意在沛公”，麥當勞發(fā)行人民幣債券的真正目的不是錢，而是眼球。

　　Anyway，麥當勞未來還將好事連連，因為2004年前作為全球快餐業(yè)老大，錯事連連，或許中國市場就是最好的例證……

　　敗筆處處

　　2005年6月，麥當勞大中國區(qū)總裁及中國發(fā)展公司總裁陳必得突然離職，很快上任漢堡王亞太區(qū)總裁，10月，麥當勞中國北區(qū)董事總經理賴林勝突然“下課”，與此同時，一年前剛剛就任麥當勞北京總經理的施文哲也正式離職。

　　顯然，下課是因為業(yè)績不好，2004年剛上任的麥當勞全球CEO Jim Skinner在評價中國區(qū)業(yè)績時，用了“weakness”(虛弱)一詞。

　　對于快餐連鎖企業(yè)而言，門店數量直接決定著其成本分攤和規(guī)模效應。然而，有關資料顯示，麥當勞中國開店速度較為緩慢：在2002—2004年的三年間，月均新增加店鋪數僅為4家；相比之下，到2004年底，肯德基在中國已達到1200家，是麥當勞的兩倍，其中從2002年每月9家連鎖店開張的速度到2003年每月25家，其速度越來越快。

　　另外，麥當勞以“中國市場加盟政策法規(guī)不成熟”為由，一直不放開中國市場的特許經營，2005年時僅有天津一家加盟店，而肯德基已在中國多個二、三類城市開放50多家加盟店。

　　以地產盈利

　　然而，在美國老家，麥當勞排名第一，肯德基排名第七。麥當勞在世界121個國家和地區(qū)擁有超過30，000家店，全球營業(yè)額約406.3億美元，而肯德基在世界80個國家和地區(qū)擁有連鎖店數僅為11，000多家。

　　事實上，麥當勞并不像我們消費者所看到的那樣，盈利來自賣漢堡。麥當勞的成功來自于“以快餐吆喝，以地產盈利”的特許經營模式，這種模式使其能夠以少量啟動資金快速地抓住銀行，吸引富有經營能力的加盟商一起來共建麥當勞事業(yè)。麥當勞的前總裁克羅克曾明確表明麥當勞是做房地產的，“如果我不做房地產，僅僅做快餐，麥當勞早就關門倒閉了。”

　　麥當勞或購地自建連鎖店租給加盟者，或把一個精心考察過的店鋪租下來，租期20年，跟房東談好20年租金不變，然后吸引加盟商，把這個店鋪再出租給加盟商，并向每個加盟商加收20％的租金，以后根據這塊地產升值的情況，進行相應的遞增。

　　如此，麥當勞公司的收入主要來源于房地產營運收入、從加盟店收取的服務費和直營店的盈余三部分。

　　這套模式之所以能夠成功運營，是因為加盟者一般都沒有足夠資金支付3萬美元的土地費用和4萬美元的建筑費用，也常無力爭取貸款。

　　因而，麥當勞公司就負責代加盟商尋找合適的開店地址，并長期承租或購進土地和房屋，然后將店面出租給各加盟店，獲取其中的差額。實質是麥當勞房地產公司(為實施房地產策略而成立的公司)用各加盟店的錢買下房地產，然后再把它租給出錢的加盟店。這種房地產經營策略，實際上是把第一債權人的權利轉讓給了麥當勞房地產公司，以使它能具備從銀行取得貸款的資格。這既解決了加盟者開店的資金困難，又增加了麥當勞公司的收入，同時，通過控制房地產，更有利于麥當勞加強對受許人的管理。

　　自從麥當勞自行購買地產以來，連鎖房地產公司最大的任務就不在于尋找地主，而在于找到更多愿意貸款的銀行了。從20世紀60年代初開始，麥當勞便雇傭了一批專業(yè)房地產人才在美國各地尋找適當的地產，還雇傭一組專業(yè)人士專門替公司找貸款，他們以支付高額利息為條件，專與各地的小銀行交易。這使得麥當勞成為全美價值最高的零售房地產公司。

　　資料表明，至20世紀80年代中期，麥當勞的近萬家餐館中，有60％的房地產權屬于麥當勞總部，另40％是由總部出面向當地房地產主承租的。

　　由此，房地產收入成為麥當勞的主要收入。麥當勞收入的1/3來自直營店，其余來自加盟店，其中，房地產收入占這部分收入的90％。

　　這種相互制約、共榮共存的合作關系，使得麥當勞在處理總部與分店關系上非常成功，主要表現以下三方面：其一麥當勞收取的首期特許費和年金都很低，減輕了分店的負擔；其二是總部始終堅持讓利原則，把采購中得到的優(yōu)惠直接轉給各特許分店；其三是麥當勞總部不通過向受許人出售設備及產品來牟取暴利(許多特許組織都通過強賣產品的方式獲得主要利潤，這就容易使總部與分店發(fā)生沖突)。

　　麥當勞的誠意換來了加盟和供應商的忠誠，麥當勞與加盟者、供應商的關系是相互制約、共存共榮的合作關系。這種共存共榮的合作關系，為加盟者各顯神通創(chuàng)造了條件，如，風靡全世界的“麥當勞叔叔”就是一個成功的加盟者與廣告公司創(chuàng)造出來、總公司啟用并推廣的“聯合廣告基金會”模式也是由麥當勞加盟者創(chuàng)立(1996年)而被總公司采用的。

　　拿地夢魘

　　然而，麥當勞過于沉迷于這套商業(yè)地產模式，陷入攻城略地的快感之中，忘記了這一商業(yè)地產模式的根本還在于讓麥當勞加盟商賣出更多食品，從而讓自己賺取加盟商房租的同時，也讓加盟商賺錢。

　　2002年12月18日，麥當勞發(fā)布消息，計入關閉餐館、撤出地區(qū)市場和裁員所產生的3.9億美元支出，公司在截至12月31日的第四財政季度將出現每股5-6美分的虧損。這是麥當勞上市36年來的第一份打上虧損烙印的季度財報。

　　詹姆斯•斯金納2004年年底升任首席執(zhí)行官，他已經在麥當勞工作了35年，是公司中的元老，他回憶說，由于把大量時間花在了房地產，“我們丟掉了自己的重點。我們把視線從薯條上轉移開了”。

　　正是因為從薯條上移開，麥當勞在2004年前一直違背著最基本的商業(yè)邏輯。麥當勞公司總裁兼首席運營官、51歲的拉爾夫•阿爾瓦雷斯回憶說，當時一個月的20個工作日里，他有六七天時間都花在了房地產上，公司幾乎無暇顧及諸如消費者研究這類問題，難怪公司的許多新產品都以失敗而告終。

　　快餐行業(yè)的分析家們把麥當勞的問題歸結為兩點：第一，增長過快。在杰克•格林伯格擔任首席執(zhí)行官的5年期間，麥當勞全球連鎖店的數量增加了9000家，僅海外連鎖店就從8000家迅速增加到15000家，但它的同店銷售額在此之前和之間則持續(xù)下滑；　　

　　第二，質量和速度問題，顧客抱怨麥當勞的漢堡味同嚼蠟，對健康不利，實物與廣告照片不符。更糟糕的是，由格林伯格推廣的一種新備餐系統(tǒng)使麥當勞提供食物的速度也慢得讓人難以忍受。而來自各個方面對格林伯格的指責，主要集中在一項耗資1.8億美元的新廚房系統(tǒng)上。

　　由于改成“按單定做”，備餐速度從原來麥當勞引以為豪的30秒拖長到2-3分鐘。在速度至上的快餐業(yè)，這簡直就是在爬行，而對連鎖店來說則可能是致命的。“街對面的工廠下班鈴響了之后，你必須得有足夠的東西來應付同時出現的100多名工人”，一位加盟商說，“這套新系統(tǒng)根本做不了這個。”在午餐的高峰時段，人們甚至要等上15分鐘。

　　同時被擱置的還有格林伯格的另一項大膽實驗：從去年夏季開始推出的Diner Inside概念。也就是在麥當勞餐廳中推出傳統(tǒng)的正式就餐服務：領座員，服務生，舒適的座位，全套餐具，美國傳統(tǒng)菜肴……但不收小費。擱置的原因很簡單：過高的廚房成本和不明顯的效益。

　　從目前麥當勞的開店數來看，其中國區(qū)不存在盲目拿地問題，但其全球的拿地夢魘恰恰使得麥當勞限于快速擴張的泥濘，而無暇顧及中國這一高速成長的市場，從而讓肯德基抓住了先機。

　　中國魔局

　　在開店總數上，麥當勞中國遠遠落后于肯德基，為什么麥當勞中國沒有復制其在全球的商業(yè)地產模式呢？　　

　　一開始，筆者推測作為中外合資公司，他們很難憑借最開始的房產租約拿到抵押貸款，進而再次購買新租約。然而，據麥當勞與北京華聯綜合有限公司簽訂的一份場地租賃合同范本顯示，在租期內，麥當勞“有權將不超過四分之一的場地分租給第三方”。“像麥當勞等商家租賃的物業(yè)很多，租約很長，有的達20年，租約本身也具有資產價值，也可以同樣去做抵押貸款。”全國工商聯房地產商會商業(yè)不動產專業(yè)委員會主任兼秘書長朱凌波表示，目前國內一些外資銀行可以做租約抵押貸款。

　　筆者仔細分析這一商業(yè)地產模式，除了大量的中小銀行外，還要求市場上保有足夠數量的有能力的快餐經營管理人才，曾在北京麥當勞公司高層管理崗位工作多年的晁陽就表示：麥當勞公司對加盟者的管理水平要求較高，目前中國符合麥當勞要求的加盟者寥寥無幾。

　　即使在國外，麥當勞對于加盟者的選擇也是相當苛刻的。在部分國家，申請人需要具備麥當勞工作10年以上的經歷，才有資格申請成為其加盟者。麥當勞認為10年的時間可以充分了解一個人是否具備相應的才能，能否找到足夠的資金，能否運營好一個店面。據說1999年麥當勞從臺灣地區(qū)上萬個申請人中，只選擇了3個人作為其加盟者，加盟難度可見一斑。

　　麥當勞中國的加盟條件顯示：1、良好的商業(yè)判斷能力和以往在事業(yè)和生活中的成功史；2、為人誠實和良好人際關系能力；3、具有企業(yè)家的精神；4、具有強烈的獲得成功的愿望，努力工作，并對團隊有貢獻的人；5、具有有效的管理能力和激發(fā)、訓練和人員發(fā)展的能力；6、具有管理財務的能力；7、愿意將自己的全部時間和精力投入到麥當勞餐廳日常的營運工作中；8、愿意接受全面的培訓計劃，并全方位地熟悉麥當勞餐廳的營運；9、投資者是個人，而不是用偽造的資料來投資麥當勞餐廳的業(yè)務。

　　然而，在中國這一不成熟的市場，這樣的餐廳經營人才甚少，或許正因為此，麥當勞和肯德基在中國都不約而同地選擇，先自己開直營店，再答應加盟者進入，也就是將屬下的麥當勞餐廳直營店以特許形式改造成加盟店。

　　專職負責特許經營業(yè)務的麥當勞中國公司高級副總裁朱淵和說，“我們之所以將現有的、已經是成功的餐廳才給加盟者，是由于假如是新的餐廳我們就不能正確地了解它今后盈利情況會怎樣，這也將增加加盟者的營運風險。轉讓的形式也是一個讓加盟業(yè)主有一個較高的出發(fā)點，而非一切從零開始。等他拿到這個餐廳后，我們由于已經知道了餐廳本身的盈利情況，就能夠提供相應的方案幫他。”

　　然而，肯德基的加盟店數量遠遠多于麥當勞，足以說明肯德基培養(yǎng)餐廳中高層管理人員的能力遠遠強于麥當勞。從某種意義上說，門店數量并不僅僅是門店本身的問題，因為現有門店數量決定了未來的門店擴張量，現有門店越少，其所能培養(yǎng)的中高層管理人才越少，于是擴張速度越慢，除非出現一些系統(tǒng)化的加速管理人才成長的措施。

　　應運而生，3月底，麥當勞的第七所漢堡大學落戶上海麥當勞中國總部。未來5年，擬投資2.5億元，為超過5000位管理人員提供運營管理及領導力的相關培訓，這是麥當勞中國漢堡大學推出的中國“黨校式”培訓計劃。

　　顯而易見，漢堡大學的成立能夠彌補麥當勞目前店鋪數量過少導致的管理人才缺乏這一硬傷，伴隨著這一硬傷的彌補，麥當勞的開店步伐將大幅加速。
　　（《當代經理人》）