歷經數十年商場歷練，臺灣鴻�？萍技瘓F(大陸稱富士康集團)總裁郭臺銘懂得如何摒棄個人好惡，營造儀式感。

　　11月初，上�；春Ｂ罚瑲W洲最大的家電零售品牌萬得城(Media Markt)的試營業剪彩儀式上，郭臺銘和萬得城母公司、麥德龍集團管理董事會主席兼首席執行官柯德斯一道，依照中國舞獅習俗，為獅子畫上眼睛，并將紅包塞進獅子口中。但這些在中國傳統文化中寓意財源滾滾的舉動，并不能改變雙方初期磨合的艱難。

　　富士康持有萬得城25％股份，無權介入店面經營，束手束腳。更令郭臺銘難以忍受的，是萬得城的“慢功夫”。

　　從初步協議到正式簽約，幾乎用了一年，萬得城指派項目團隊調研中國市場，耗費一年半，裝修店面，又是半年光陰。至此，萬得城方才對第一家中國門店有了“清晰的可能性預測”，但最開始兩年的發展，也僅局于上海。這與此前對中國市場的調研結果并不匹配：預計到2013年中國電子消費家電市場潛在的需求量將達到1500億歐元，德國市場只有600億歐元;而且，上海市場的需求占有其中3.6％，55億歐元的需求量與瑞士和奧地利整個國家的需求量持平。

　　“我們想知道在中國市場我們的商業模型是否能夠成功。如果我們在上�？梢赃@么做，那么在中國的其他市場，也可以這么做。”萬得城中國區CEO湯旺濤對說。

　　事實上，和當年百思買進入中國耗時三年相比，萬得城已算“加速”前進。業內人心照不宣，萬得城要想在中國試水成功，必須盡可能和百思買“劃清界限”。百思買因廢除供應商進場費，導致產品價格居高不下，成為中國家電業中的“烏托邦”。如果不是后來收購本土家電零售商五星電器，百思買難以擺脫在華虧損狀態。

　　問題是，萬得城能在多大程度上甩掉百思買的厄運?在其占地1.3萬平米、高達五層的超級賣場中，超過4.5萬種的電子產品按照價格和功能、而不是生產商進行陳列，不禁令人想起零售商歐尚;舒適的產品體驗區，以及設置在頂樓能一覽淮海路風情的咖啡館，這自然引發對瑞典家居零售商宜家的聯想—結合來看，酷似百思買。

　　這種聯想可不樂觀。

　　【中國人脈】

　　單純以開店速度來比較百思買和萬得城，并不恰當。百思買在華擴張可以用“蝸牛”兩字來形容。在2006年底進入中國開了第一家店后，由于外資身份限制，其選址在上海中山公園的第二家店的商務部批文延緩了半年才拿到，相隔兩年才開出了在華的第二家店。而目前萬得城位于浦東錦繡路的第二家門店外觀裝修已初具規模，7500平米，趕在中國農歷新年前開張，不出意外，距第一家門店剪彩只有2個月。未來1年內，萬得城要在上海開10家門店，2015年的目標是在中國開出100家門店。

　　造成這一區別的原因，主要是其在華商業模式的差異。首先，和百思買單槍匹馬的方式不同，萬得城在進入中國市場前，已通過各種不同方式了解這個陌生而龐大的市場。其母公司麥德龍集團此前在中國的拓展，很大程度上依賴其業主錦江集團，而錦江同樣是萬得城第一家門店的業主。

　　此外，在中國大陸深耕多年的富士康，能夠為萬得城在政府關系、地產談判、人才計劃、甚至工裝設計等方面提供切實的經驗。這對萬得城來說至關重要，“我們能夠從語言上進行中英文翻譯，但是要從思維方式和心底了解中國人是非常困難的。”湯旺濤說。

　　盡管雙方初期磨合并不愉快，但此后合作仍不能懈怠。第一家門店開業后，萬得城計劃引入自有商品，這更易調動富士康在制造業的積累。此外，富士康正在幫助萬得城改善店內照明，以減少門店的能耗成本。

　　與此同時 ，這種與本土伙伴緊密合作的模式也意味著，萬得城難以在中國完全復制其歐洲的成功：種類齊全的產品，低廉的價格和黃金地段的大店鋪。

　　在歐洲，萬得城有一個著名的廣告語叫“我可不是傻子”，意思是說在萬得城能用最低的價格，購買品質一流的商品。但在中國這個擅長價格戰的市場，萬得城承諾的最低價顯得尤為讓人擔心。而店長對此的解釋是：“我們試圖做到價格是最低的。”湯旺濤也承認：“在中國價格最低很難，而我們的產品覆蓋的不止是和國美和蘇寧的競爭，還有和IT商城以及大型賣場的競爭。”承諾最低價格，幾乎是“不可能的”。

　　揚長避短，萬得城更希望能夠教育中國的消費者不要過度關注價格，而是解決方案。他們的目標是當消費者買iPad的時候，一定還會記得買一個保護套。在這4.5萬種產品中，有不少于20%的此類周邊產品，這些產品的毛利率都會比主營產品的點數高。并且，萬得城還銷售許多專售商品。比如初定價為1380元的歐西亞家用天氣預報機，你可能尋遍中國960萬平方公里，也無法在第二家實體店內找到同款進行價格比較。

　　除了價格策略的調整，萬得城在中國做出的最大改變，也是與百思買最重要的區別，在于其較為徹底的放權機制。“本地的經理可以像一個獨立的企業家那樣工作。”湯旺濤說。

　　曾任家樂福家電部門銷售經理和主管的孫亮，擔任萬得城中國第一家門店經理不久，便按照自己的意志促使總部批準了消費者可以在萬得城使用華聯OK卡進行購物的決定。這張上海企業發放福利的重要預付費卡，通行于上海各類零售渠道。

　　此外，他還改變了門店音像區的大小。相對于德國的布置，他縮小了中國萬得城音像區的面積。“中國的音像產品的銷售量和歐洲情況是不一樣的，所以沒必要那么大。”這兩個改變都是孫亮根據自己多年在中國零售超市行業的從業經驗進行判斷決定的。

　　門店中4.5萬種產品挑選，定價，促銷活動，一切都由店長自主決定。店長和其手下的十五六個部門主管會分別管理自己負責的產品的采購和庫存周轉。

　　萬得城不準備重建百思買的“烏托邦之城”。在每個樓層手扶電梯的正對面是一堵促銷墻，三星電視已簽下訂單，孫亮不想放過任何一個盈利的角落：“我在店里還可以搞促銷活動，有海報區，有TV廣告，這些都可以成為收入來源。”

　　這正是萬得城所需要的有創業家精神的本地經理。而之所以如此授權，湯旺濤的期望也很簡單：“我們只要看見一件事情，就是通過銷售量的最大化來獲得市場份額，然后是最大化利潤。”

　　但是，孫亮的老東家家樂福也是分權自治的典型。如今，家樂福身負壓榨供應商和受賄的雙重罵名。對此前車之鑒，萬得城采取了制衡策略：一方面給予店長門店10％的股權；另一方面，一旦發現違規，立刻辭退—種種前車之鑒，是這位百思買的全球對手，遲到的理由。
　�。ōh球企業家 林仲旻）