不過，依據我們迪智成多年快消行業運作經驗來看，我們并不看好快消品尤其是大食品的專賣店形式。因為快銷品非常不適合這種封閉式渠道運作。但是考慮到是由中糧來運作這種業態形式，作者認為可能還有一定的機會。因為中糧畢竟是國內食品行業的老大，有強大的政策、資本、品牌、產品優勢。如果換作其他任何一家企業，作者認為這種渠道模式必死無疑。　

　　當然，中糧如果想在銷量或者品牌上有所收獲，可以先看一下類似企業的專賣店運足情況。第一、 雙匯的肉食品專賣店。雙匯專賣店主要分部在二、三極市場。雙匯從2001年就開始運作專賣店，但是到現在基本上很多店都已經關閉。第二、堅果炒、調味品貨企業也曾經運作過專賣店，像傻子瓜子、山西陳醋等都曾經運作專賣店。但是現在，很多專賣店都已經關閉了。第三，休閑食品專賣店。這是專賣店成功模式的代表。比如上海的“來一份”。主要銷售果脯、肉干、糖果、餅干等休閑食品，現有門店主要集中在長三角，在全國開店已經突破1000家。他的每家店面都不大，大的30、50個平方，小的15、20個平方，效果非常不錯。　

　　對比以上成功和失敗的案例，我們認為中糧專賣店要想在銷量和品牌上有所作為，實在要下一番功夫，主要從以下幾個方面做好文章。

　　1. 選址要講究：

　　大型超市、賣場一般選在城鄉結合部；品牌服裝店、化妝品店一般選在核心商圈。像中糧這樣快消品專賣店，因為主要消費群體是家庭婦女，所以專賣店選址的參考目標就是居民區。能開在大型居民區里面最好，不能開在小區里面一定要開在附近。因為該類專賣店的很多產品都是使用頻率較高，家庭不愿意多儲存的產品。

　　2. 店面規模要區分：

　　一、二線城市要多開店、開小店。因為一二線城市的居民區非常分散。另外，一二線城市的房屋租金成本非常昂貴。所以，為了降低風險，增加服務，要多開店，開小店。這樣也可以盡量避開像沃爾瑪、家樂福等零售巨頭的直接競爭。

　　三、四級城市要開大店、少開店 。因為三、四級城市居民居住相對集中，再有三、四級城市基本上還沒有家樂福、沃爾瑪這樣的零售巨頭，所以可以適當的開大店。但是最好不要太大，200平米基本上是上限。因為規模大了，成本相應的增加很多，影響單店贏利。

　　3. 經營品項要選擇

　　日常用品和大食品相關的要全。油、鹽、面、奶、茶、酒、肉、菜等一定要全，這樣消費者就會有更多的消費機會，減少消費者的購買成本。雖然，中糧現在是中國食品企業的老大，但是中糧的產品還不足以覆蓋上述所有。所以，中糧除了自己的產品還要引進其他相關產品，只不過有主次之分而已。未來隨著中糧在生產制造領域的不斷整合，當中糧的產品足以覆蓋以上時，可以開成真正意義上的中糧專賣店。

　　產品選擇區隔。上述產品必須是品牌產品。因為現在和未來一段時間對于食品消費來說，食品安全還是一個非常重要的問題。如何讓消費者買的放心更是重中之重。所以，專賣店的產品無論是中糧自身的還是引進的，前提都要是品質過硬的品牌產品。因為渠道品牌還沒有建立起來之前，消費者只能依靠產品品牌。從價格而言，專賣店要選擇中端產品，避開高端和低端。購買高端產品，消費者會選擇相應的專賣店。比如：高端酒、茶等，消費者會選擇名煙名酒店。而低端產品一般附加值太低，影響毛利率。

　　4. 門店形象突出中糧品牌　

　　專賣店統一形象是專賣店的一個基本標準之一。當然對于中糧的專賣店來說，統一使用中糧的形象是必不可少的。前期中糧專賣店依靠產品品牌去養專賣店的品牌，后期中糧專賣店發育成國內專業運作大食品的專賣店后，就可以依靠專賣店去養新產品。隨著越來越多的門店的開出，中糧品牌也會得到更大的提升。門店本身就是地面廣告。

　　中糧為什么要冒那么大風險，進入零售領域呢？基于我們對中糧的研究和觀察，認為中糧主要是基于一下幾個方面考量這個問題的。

　　1. 中糧的戰略定位決定了中糧要走這步棋。

　　中糧集團戰略定位“全產業鏈糧油食品企業”而不是“全產業鏈糧油生產企業”所以，中糧進入零售領域是遲早的事情。因為在食品領域，零售占據了一個非常重要的環節。中糧是不會讓別人卡住脖子的。這次家樂福事件只是一個導火索。也是雙方正常的利益博弈。另外，寧總早就瞄著中國的零售市場，他在華潤的時候就開始通過并購萬佳超市創立華潤萬家。到了中糧，他前期梳理集團戰略，等總部梳理順暢后，跨入產業鏈的下游是再正常不過的事情了。

　　2. 激活中糧我買網的一步棋。

　　既然定位在全產業鏈，中糧如何打通全產業鏈？上游整合原材料，進軍東北和藝海嘉里爭糧食產區，下游進軍零售領域是必然。由于零售行業的競爭模式與生產領域有很多差異，再有中糧自身的理性調整。所以，中糧前期沒有進入。不過中糧在這方面的布局已經在進行中，在四川開始做地面的嘗試、開通中糧我買網試圖在網絡銷售領域贏得未來。據了解，中糧我買網現在表現非常一般，主要原因就是大食品的單件絕對利潤太低，消費者的預定量又小。所以，不足以分攤物流費用。不過，如果中糧地面的專賣店真正成功后，中糧網上銷售的戰略布局也就會被激活。因為地面專賣店遍及全國，貼近居民區。就可以完成網上小額配送要求了。

　　3. 競爭逼迫要走這一步棋

　　廠家和零售商的關系就如一根繩上的螞蚱，這根繩子走向哪里，取決于哪個螞蚱的力量更大。家樂福和中糧的關系也是如此。中糧原來是不敢與家樂福掰手腕的，現在也只不過是抗爭一下。因為，現階段無論是中糧，還是康師傅都很難撼動家樂福在食品零售領域的地位。中糧建立專賣店只是中糧博弈家樂福等零售商的開始。

　　中糧專賣店建立成功后，不僅僅提高了在零售領域的話語權，同時，也打擊了競爭對手。對比益海嘉里、康師傅、娃哈哈等競爭對手來說，如果有了零售領域的強烈支持，中糧更加可以肆無忌憚的整合其他中小企業。同比生產環節中糧比不上藝海嘉里，同比銷售領域中糧比不上康師傅、娃哈哈。論機制，中糧比不上更加靈活的閩南企業如盼盼、達利園等。所以，中糧要想達到自己的目標，必須在生產領域通過不斷兼并、收購后的規模優勢去抗擊益海嘉里；在銷售領域通過渠道整合去抗擊康師傅、娃哈哈；在零售領域通過專賣店去抗擊家樂福、沃爾瑪等。

　　這步棋對中糧是非常重要的一步棋。但是，走好這步棋會有哪些困難和挑戰呢？

　　首先，可以直接借鑒的模式幾乎沒有

　　快銷品的專賣店模式失敗多，成功少（名煙名酒店除外）。因為快消品的單件利潤低，而消費者如果在專賣店購買則相對成本較高。還有，所謂的專賣店一般產品單一，不像家電類產品，大食品領域的產品細分太多，而專賣店的產品只能滿足一部分消費者的需求。另外，還有重要一點，現在門店費用比較高，無論是門店的租金還是人工費用、物流費用等都在不斷的增加。對于專業的零售商而言都面臨的很大的盈利壓力。對于半路出家的中糧更是如此。

　　其次，該行業不是中糧熟悉的行業

　　零售業和食品生產企業是兩種完全不同的經營模式，雙方的競爭要素有很大的差異性。食品企業注重產品研發、快速分銷等因素，而零售行業更加注重管理、流程和技術方面要素。所以中糧即使能夠從外界整合一些這樣的專家，也存在外來人員與企業磨合的問題、中糧總部管理配套的問題等等。

　　再次，面臨家樂福、沃爾瑪、易初蓮花等國際零售巨頭的圍追堵截

　　中糧進入專賣店領域，除了自身問題外，還有競爭對手的堵截問題。大的零售巨頭的家樂福、沃爾瑪自不必說，小的7~11（seven-eleven）、屈臣氏，還有大陸市場崛起的聯華、蘇果等等全國或者區域品牌。這些品牌也不會對中糧開專賣店置之不理的。看到這種競爭趨勢，家樂福、沃爾么、易初蓮花等國際零售巨頭也已經開始了三四級市場布局，沃爾瑪這種以賣場定位的企業，也開始涉足社區店，而且在深圳已經有了不錯的表現。所以，中糧來自外部競爭的壓力也會非常大。

　　最后，消費者的認可問題

　　中糧建立專賣店除了自身經驗不足、外部的競爭對手的阻截等因素外，最大的問題將會是來自消費者。消費者放著沃爾瑪、家樂福等地方不去，而去你的專賣店？現在的大型超市、賣場產品豐富多樣，價格便宜，還有很大的停車場，餐廳等配套設施。消費者為什么不去？所以，中糧專賣店還面臨一個如何在競爭激烈的零售領域定位的問題。
　　（作者：李洪印）