昔日胡潤零售榜“探花”的最后救贖

　　在投行所追求的迅速做大業績資本驅動背后，過去對于ITAT最大的教訓，更在于一個創新商業模式后的執行力考驗

　　幾乎被外界所淡忘，并曾在中國服裝界上演大起大落一幕的ITAT集團(下稱“ITAT”)，即將于今年6月底出臺完整的重組方案。

　　成立于2004年的ITAT，在2008年初達到了發展頂峰。當時ITAT自稱“銷售額近40億，店面近千家”，其亦登上胡潤零售榜第三名，僅次于國美和蘇寧。

　　然而，同是在2008年3月，隨著意欲在香港上市的ITAT的第二次聆訊失敗，其創始人歐通國開始轉戰農業投資，ITAT經營急轉直下，并卷入債務危機。

　　ITAT曾經是美國藍山資本、摩根士丹利等國際投行青睞的對象，歐通國所標榜的“鐵三角”商業模式也曾被外界所追捧，但為何在2008年一年之間迅速折戟？

　　2011年4月，《第一財經日報》記者前往深圳就上述ITAT“謎團”調查，據本報記者多方了解，對于創業而言，僅有一個好的概念和盈利模式是不夠的，相比于創業概念本身，創業者和創業團隊的執行力以及心態更為重要。

　　然而，作為進入門檻較低、市場化程度較高的行業之一，服裝業經過數十年發展，已成為生產能力嚴重過剩的行業之一，惠盈集團對ITAT的重組，其行業風險亦難預料。

　　此外，惠盈集團對本報記者表示，其將會把ITAT基于代銷制基礎上的合作變為股權合作為基礎的供應鏈網絡，對于此網絡，因其重組方案尚未出臺，其之后如何推進，并在現實層面落實其重組目標，仍有待觀察。

　　重組ITAT追蹤

　　“ITAT的問題，主要是發展推進得太快了，管理模式和核心團隊都出了問題。”4月20日，即將接手ITAT的中國惠盈聯合供應鏈集團(下稱“惠盈集團”)CEO李偉在廣深賓館24樓惠盈集團辦公室告訴本報記者。

　　據李偉透露，惠盈集團對ITAT的重組，5月30日之前要求完成債務清理工作，6月下旬制定出方案，但還沒有確定債權人和股東開會時間,而目前債權債務規模還在厘清之中。

　　“現在80%～90%的供應商和債權人在積極配合惠盈工作。”李偉說。這也意味著，從去年12月底宣布重組ITAT的工作已經進入收尾階段。

　　資料顯示，惠盈集團于2010年12月15日在深圳大中華喜來登酒店宣布重組ITAT，當天下午，惠盈集團舉行“第一屆供應鏈組合聯誼會”，并召集已闊別一年的ITAT供應商，宣布合并ITAT。

　　據惠盈集團重組資料，合并后的ITAT，主要股東包括中商聯集團、ITAT，以及轉換為普通股后的ITAT原優先股東摩根士丹利、美國藍山資本等16家金融機構，此外，ITAT股東還包括ITAT原供應商和本次合并進來的新的供應鏈合作伙伴。

　　據本報記者了解，惠盈集團于2010年11月在香港由中商聯集團發起成立，作為惠盈集團的主要股東，惠盈集團董事局主席馬惠君，曾經為ITAT原十大供應商之一，同時也是它的供應商中的最大債權人。

　　“悲劇英雄”與ITAT早期故事

　　追溯ITAT的歷史，這也是其創始人歐通國和他在服裝零售領域所主張的“鐵三角”模式創新的歷史。用歐通國一位朋友對本報記者的話來形容，他是一個“悲劇英雄”。

　　最早在廣東惠州東升紡織廠擔任業務員的歐通國早在上世紀80年代便已在深圳涉足服裝行業，1990年，歐通國創立名噪一時的“金盾”西服品牌，1998年金盾集團在香港聯交所上市，卻因家族紛爭遭到惡意并購。

　　作別金盾集團的歐通國，陸續做過法國品牌老人頭，以及美國品牌蘋果的代理。他的二次創業便是ITAT。2004年，歐通國與一些經銷商朋友湊了3000萬，開始在一家叫做深圳慧海服裝有限公司的殼公司基礎上，兌現他的“鐵三角”模式。當年，ITAT在深圳地王大廈開出第一家店，宣告正式成立。

　　而他的“鐵三角”模式——“供應商+零售終端+商業地產”，迥異于傳統服裝零售公司。

　　ITAT先期并不支付場租和貨款，而是與商業物業簽訂契約，根據每月的銷售額按比例與商場結算場租，按銷售額與供應商結算貨款。ITAT提供的是一個代銷平臺，品牌既有ITAT自有品牌(貼牌生產)，也有代銷的品牌。

　　這種輕資產模式，吸引了眾多的中間商為其尋找供應商。ITAT迅速在全國開出了八家會員店，在理念清晰的前期管理團隊運作下，八家店在選址、用人以及銷售等方面，都堪稱楷模。

　　從第八家店到第30家店時，ITAT出現了資金困難。2005年底至2006年初，甚至到了發不出工資的地步。ITAT于是以 0.177元和0.15元的價格向員工和供應商發行內部股份，并以此籌集1億元，暫時躲過了資金危機。同時，ITAT也開始籌劃通過上市來融資。

　　也是在同一年，美國藍山資本投入5000萬美元。隨后，摩根士丹利、美林等陸續投入7000萬美元。

　　風投與ITAT上市被否

　　據本報記者調查，在投行所追求的迅速做大業績資本驅動背后，過去對于ITAT最大的教訓，更在于一個創新商業模式后的執行力考驗。

　　“為了上市而上市，投行就逼著他做業績，當然，一方面是他自己有成功的渴望，一方面是風投的壓力。”一位不愿透露姓名的ITAT原高層告訴本報記者。

　　這位原高層回憶稱，2005年，ITAT在深圳東湖賓館開年會，當時的主題便是5年內公司市值達到100億，并且還拉了橫幅。

　　“如果發展正常，ITAT應于2009年～2010年上市，此后歐通國開始膨脹，要求2007年～2008年就上市，并提出了更高的目標。”在管理層中，歐通國的目標，是要求在上市5年后，公司市值發展到1000億。

　　據介紹，業績壓力使得業務拓展失控。1000平方米的中小型店，變成了俱樂部式的超級大店。做法是將某商場1~5層數萬平方米全部包場，把自己變成了一家百貨公司。

　　針對高端客戶的俱樂部，由于面積太大，其間塞滿了與會員店和普通店沒有任何區別的服飾，甚至成了供應商傾銷尾貨的場所。

　　2008年下半年，ITAT在全國所開的店鋪將近1000家。

　　片面追求速度造成了局面失控。欠規劃的開店政策令江西一家經銷商記憶猶新，ITAT在江西贛州市開出第一家店時，銷售形勢非常不錯，一款一萬多元的羊絨衫，一天之內賣掉了4件，看到形勢如此好，ITAT不顧小城市的市場消化能力，又接連在不大的贛州城開了兩家分店。很快，這兩家店便關門了。類似的情況在四川自貢等城市均有發生。

　　火箭般的擴張速度，造成管理人員和管理水平與速度脫節。25攝氏度的天氣，將15攝氏度左右該穿的衣服，放在店鋪最顯眼的位置，這樣的錯亂經常出現。

　　對于上述執行力上的問題，“歐通國一意孤行，他認為這些問題都可以等上市以后再來解決，再來做，再回過來頭來收拾。他變了，不是以前的歐通國了。”上述原高層表示。

　　2007年10月，正在瘋狂擴張中的ITAT在香港第一次為上市而接受聆訊，因知情人士舉報業績造假，遭香港聯交所調查，第一次聆訊失敗。

　　2008年3月，ITAT接受香港聯交所第二次聆訊，此時ITAT再遭大面積負面報道，但沒有人做妥善的解釋，歐通國棄守ITAT已成定局。

　　2008年第二次聆訊失敗，ITAT擴展步伐戛然而止，取而代之的則是員工、供應商等債權人的紛紛訴訟，絕大多數店鋪亦被供應商瓜分,直至2010年12月馬惠君宣布重組ITAT的股權和債務。

　　新ITAT的可能未來

　　歐通國的繼任者馬惠君則是一位“80后”服裝界“黑馬”。

　　2002年馬惠君在深圳白馬服飾市場白手起家。一年內開出30家店鋪。ITAT的“鐵三角”模式令馬惠君深感認同，便大膽與ITAT深度捆綁，成為ITAT最大的供貨商。

　　ITAT對馬惠君的欠款最高時達到2億元。ITAT訴訟危機期間，馬惠君拿下ITAT幾十家店鋪，并成立“中國供應商聯合集團股份有限公司”，開始了對ITAT的整合之旅。中商聯吸收合并ITAT之后的新企業，就是惠盈集團。

　　馬惠君在宣布合并重組ITAT的新聞發布會上表示，ITAT的模式是可行的，從某方面來說也是成功的，稱其為失敗是不公平的，失誤才是對ITAT比較貼切的評價。

　　就像凡客誠品認可、延用并發展PPG的供應鏈以及盈利模式一樣，馬惠君也意圖改造和延伸ITAT模式。

　　李偉向本報記者表示，ITAT此前的供應商、零售終端以及商業地產的合作模式，是松散的，基于代銷制基礎上的合作。而惠盈集團要打造的則是以緊密的股權合作為基礎的戰略合作式供應鏈網絡。

　　李偉還告訴本報記者，原ITAT集團大量的債權，將以債轉股的方式進行重組。

　　馬惠君也有意將惠盈集團的供應鏈平臺模式，拓展至家居、飲食、消費等行業，將來的惠盈集團難說屬于服裝行業還是哪個行業，而是一個基于信息技術的供應鏈集團。

　　即便如此，誠如歐通國時代的ITAT，如果執行層面欠缺，平臺價值仍會有限，股權關系也未必能保證雙方商業利益互惠，而這亦是惠盈新模式能否成功的關鍵。
　　（第一財經日報 張麗華）