4年拉鋸 三度延期

　　好又多讓沃爾瑪情何以堪

　　日前，沃爾瑪聲稱，對好又多控股交易再度延期。這已是沃爾瑪?shù)牡?次延期，即使此前沃爾瑪(中國)總裁陳耀昌已發(fā)出過整合的“死限”。

　　對于再一次的爽約，沃爾瑪像以往一樣做了“希望在本財年內(nèi)(截至2012年1月31日)完成其他審批流程、完成收購”的表態(tài)，并稱在今年4月份已通過反壟斷調(diào)查。

　　“這次很可能還會是一次空頭支票，因為，此時對好又多的整合早已不是沃爾瑪在華的重頭戲了，而最終要完成收購，沃爾瑪很有可能會放棄一些產(chǎn)權(quán)復(fù)雜、甚至違規(guī)的加盟門店。”一位長期關(guān)注本次收購的業(yè)內(nèi)人士認為。

　　控股交易再延期

　　對于收購好又多的屢次延期，沃爾瑪似乎每次都早有準備，甚至已把延期日都定好了。

　　按照2007年沃爾瑪總部收購好又多的協(xié)議，在甩給好又多母公司BCL2.64億美元后，沃爾瑪已拿下好又多35%的股權(quán)，同時由于其還向BCL提供3.76億美元貸款，使得沃爾瑪實際擁有好又多65%投票權(quán)，從而已全面掌握了對好又多的經(jīng)營權(quán)。

　　3年，這是當時沃爾瑪給出的完成整合好又多的期限。即到2010年2月，沃爾瑪結(jié)束對好又多的整合事宜。

　　整合的熱身便是對好又多管理層的調(diào)整。

　　2007年3月，時任沃爾瑪中國首席行政官和首席營運官的孟永明被派往好又多出任首席營運官。而到了2008年4月，履新剛滿一年的孟永明即閃電辭職。

　　“孟永明的離開直接原因就是由于整合好又多不力，一年之間整合沒有實質(zhì)性進展。”當時任職于好又多華北事業(yè)部的一位中層向記者透露。此外，在好又多被收購后，18名好又多臺籍干部未被續(xù)聘事件，也曾引發(fā)不小的風波。

　　而真正對好又多企業(yè)的整合，是從2008年3月開始的。

　　沃爾瑪從商品入手，重新組建了好又多全國商品部，其自有品牌開始大批進入好又多;另外，在企業(yè)內(nèi)部商品、財務(wù)、人力管理系統(tǒng)等方面，好又多也改為沃爾瑪整套管理系統(tǒng)，這被認為是雙方真正、實質(zhì)性融合的開始。

　　2009年，距離3年期限還不到一年的時間，整合工作開始走向前臺店面。然而，不僅令業(yè)界、或許連陳耀昌都沒想到的是，就是因為“為了滿足合同中的某些交易條件”這一項，使得整合好又多進程進入一次次期限的拖延。

　　深陷產(chǎn)權(quán)“無底洞”

　　2010年2月、2010年12月、2011年5月26日、2012年1月31日……

　　對于之后還會不會繼續(xù)延期，業(yè)界無從知曉，但可以確定的是，好又多門店內(nèi)資轉(zhuǎn)外資、部分門店產(chǎn)權(quán)不清、違規(guī)用地等問題一日不解決，完成收購將始終是陳耀昌不得不面對的問題。

　　有熟悉交易情況的人士透露，合同中“滿足交易條件”的內(nèi)容之一便是將好又多之前的數(shù)十家內(nèi)資門店全部轉(zhuǎn)型為沃爾瑪標準的外商獨資門店。

　　“而在好又多104家門店中，其中只有30家為獲商務(wù)部批準的外資門店，其他門店轉(zhuǎn)變成外資門店的工作也需要一個較長的過程，另外還有部分好又多門店物業(yè)存在不是商業(yè)用地、沒有房產(chǎn)證等涉嫌違規(guī)問題，這顯然不符合沃爾瑪‘合法合規(guī)’原則。”該人士說。

　　一項整體耗資達70億元的收購案背后存在如此的繁雜程序甚至是涉嫌違規(guī)問題，這恐怕是沃爾瑪總部在收購之時未曾意識到的。對于當時的整合，陳耀昌曾表示：“比較順暢，沒有太多困難。”但后來的事實證明，要真正消化好又多100多家門店，還充滿變數(shù)。

　　值得注意的是，在好又多100多家門店中，70家左右是非直營店。而在這些非直營門店中，影響收購進程的最重要因素就是門店產(chǎn)權(quán)不明晰。

　　正是由于此原因，沃爾瑪以2.64億美元收購BCL公司35%股權(quán)之后，根據(jù)協(xié)議在滿足一定條件后，沃爾瑪才進一步支付3.2億美元，收購余下股份。

　　以北京市場整合為例，截至到2010年11月，位于北京的好又多4家門店中的3家已基本按計劃完成了整合工作，而另一家門店朝陽門店卻被列入于2010年年底整合完畢的行列，延遲到2011年5月26日之前。

　　原因便是朝陽門店的大股東并不是好又多母公司，而是中國友誼集團。

　　據(jù)了解，當初好又多為了迅速開店擴張，與內(nèi)資企業(yè)或自然人合資成為好又多規(guī)避相關(guān)部門對外資開店的繁雜審批程序的權(quán)宜之計，朝陽門店就是這樣的情況。正是由于此方面的原因，沃爾瑪對朝陽門店的升級改造才于2011年3月低調(diào)完成。

　　而好又多在西安以及其他區(qū)域市場也存在個別門店沒有被列入整體升級的行列，而其中共同的原因正是由于門店產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)關(guān)系復(fù)雜。

　　占了便宜再賣乖

　　加上收購前期的醞釀、談判時間，沃爾瑪耗在好又多上面的時間至少已經(jīng)5年，時下的好又多還能否帶給沃爾瑪當初想要的結(jié)果呢?

　　1997年在廣州天河體育場開設(shè)第一家店后，好又多幾年內(nèi)迅速在國內(nèi)34個城市中拓展，到2007年門店數(shù)達107家，成為當時中國綜合超市行業(yè)中地域分布最廣的一家零售企業(yè)。當時沃爾瑪在華門店數(shù)為70余家，市場規(guī)模明顯落后于家樂福、大潤發(fā)等競爭對手。

　　然而借助好又多，沃爾瑪迅速得以介入入華10年來一直空白的廣州市場，“兵不血刃”以6家門店的市場份額進入到當初受困于政策限制的這一南方重鎮(zhèn)。在上海、北京、福州、成都等市場，沃爾瑪也順利收編好又多的優(yōu)質(zhì)門店。

　　收購伊始，好又多就帶給了沃爾瑪實惠，然而，隨著后續(xù)收購進程中不斷出現(xiàn)新問題，這場曠日持久的“收購戰(zhàn)”也不斷地帶給沃爾瑪新挑戰(zhàn)。

　　事實上，從2009年開始，沃爾瑪借助渠道下沉迅速積累門店資源，僅2009年一年，沃爾瑪新開門店數(shù)就達52家，該年起門店總數(shù)位列外資企業(yè)榜首。截至目前，其以220多家門店數(shù)遠遠將大潤發(fā)、家樂福等外資企業(yè)落在身后。

　　在這樣一個發(fā)展態(tài)勢下，對于好又多剩余門店的整合牽扯了沃爾瑪太多的精力，已有些不合時宜。對于這場一次次拖延的收購，原華普超市開發(fā)部總監(jiān)孫興盛認為，好又多對沃爾瑪?shù)膬r值在不斷地縮水。

　　有分析認為，目前好又多優(yōu)質(zhì)門店資源已基本為沃爾瑪所用，而對于在產(chǎn)權(quán)、物業(yè)等方面存在問題的門店，沃爾瑪自然是希望慢工出細活，寧缺勿濫。

　　但是，一再延期的整合，不能不讓人覺得，當初在國內(nèi)發(fā)展勢頭迅猛的好又多，似乎還遠沒有得到新東家的認可。
　　（中華合作時報·超市周刊 記者 劉朝龍）