以下是雷小山的評論文章全文：

　　上個月，沃爾瑪中國區首席運營官羅世誠(Rob Cissell)和首席財務官羅睿瀾(Roland Lawrence)先后離開沃爾瑪，“謀求新的發展”。上周六，管理層地震仍在繼續，中國區營運副總裁肖恩-格雷(Shawn Gray)也出于“個人原因”離職。

　　盡管沃爾瑪在中國有333家分店、實現營收75億美元，我的研究機構估計其市場份額已經從3年前的8%銳減至5.5%，原因是它未能對一些重要趨勢作出快速反應。沃爾瑪需要重新考量其中國戰略，因為它面臨著越來越多的不利因素，包括電子商務等新銷售渠道、房地產和勞動力成本激增，以及消費者偏好的變化改變了中國的零售圖景。

　　沃爾瑪在中國犯了一個錯誤，那就是過于依賴美國式的“大賣場”(big box)模式，而非更便捷的小型零售店。家得寶(Home Depot)和百思買(Best Buy)也犯了同樣的錯誤，以為中國會像美國一樣朝“大賣場”的方向發展。這兩家零售商都最終從中國市場敗退。中國市場也許有較高的營收復合年增長率，但交通和免費停車場的缺乏意味著消費者往往選擇就近購物。政府禁止免費發放塑料袋也導致消費者購物更頻繁、每次購買量更少，從而進一步帶火了毗鄰住處的店面。

　　中國消費者傾向于在國內企業開設的高端有機食品和水果店購買進口藍莓和肉類，而前往沃爾瑪大量購買高露潔牙膏、寶潔的汰漬洗衣粉等低利潤率產品。一位上海中年女性購物者告訴我們：“我到高端店購買水果，因為那里比沃爾瑪更新鮮。如果更健康，我不在乎價格是沃爾瑪的兩倍。而且我去沃爾瑪停車還要花錢。”

　　這位女性愿意買高價水果，同時避開不提供免費停車服務的零售商，這很好地說明了中國消費者的一個重要特性：只要他們覺得物有所值，尤其是對于健康的產品，他們舍得花錢，但對于停車之類的事情卻價格敏感。沃爾瑪和眾多零售商對此并不了解。

　　出人意料的是，沃爾瑪一直處理不好消費者觀感和品牌問題。他們倡導“每日低價”的理念，然而相比真正低價的街頭小販，他們在市場上又處于相對較高的位置。我們的研究表明，那些在沃爾瑪消費最多、占沃爾瑪大部分營收的消費者往往是處于升勢的中產或者富裕階層。他們并不把沃爾瑪看成低價店，而是可以購買到安全、高質量產品的地方。

　　他們不喜歡沃爾瑪在店內氣氛和貨品選擇上打造的低價形象，也不喜歡超市里人滿為患，寧愿選擇更清凈、更放松的環境。一些機敏的連鎖零售商從沃爾瑪那里搶走了高收入消費者，只留下眾多無利可圖的消費者在那里人頭攢動。

　　大部分外國零售商永遠不會是最便宜的選擇，因為路邊夫妻店敢于大降價和接受薄如紙張的利潤率，因此搞價格競爭是愚蠢的策略。對于拿著外國薪水、遵守國際商業標準的外國零售商而言，是不可能與那些處于社會底層、滿足于每月300美元收入的小店店主搞價格競爭的。

　　電子商務的興起也給沃爾瑪造成重大打擊。中國的電子商務正在以每年40%的速度增長。實際上，最近以沃爾瑪為首的一個財團收購了電子商務電子產品零售商京東5億美元股份。中國電子商務的問題在于，像當當網等公司都試圖犧牲利潤來奪取市場份額。

　　比如說，當當網賺取2400萬美元利潤用了11年時間。電子商務不可避免的興起將導致利潤率萎縮。為了應對這一問題，同時克服房租和勞動力的高成本，那些依賴實體店的零售商將需要提高貨品區別度(就像蘋果那樣)以賺取更高利潤，或建立終點式購物的環境(就像宜家那樣)。

　　成本升高和更挑剔的消費者正在改變中國的零售圖景。沃爾瑪需要調整戰略，縮小店面的規模，在貨品和氛圍上轉入高端，同時提高產品線的區別度。否則，沃爾瑪有可能成為中國高增長但難勝出的零售市場上另一起傷亡。
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