在中國目前的超市中，外資目前是占有很大優(yōu)勢的，具有雄厚的資金實力，一流的管理系統(tǒng)，中國的內(nèi)地超市基本上實力上目前不能與國外超市匹敵，但零售市場是一個對國家至關(guān)重要的行業(yè)，因為誰控制了零售市場誰就會控制這個國家，因為一旦控制這個市場，就可以向上壓低進(jìn)貨價格，剝削供貨商，生產(chǎn)廠家，向下抬高價格，剝削消費(fèi)者，一旦外資超市控制了這個市場就控制這個國家的命脈，這是任何國家都絕對不愿意看到的，一旦市場發(fā)展到一定的程度，國家就會采取各種手段打壓外資零售業(yè)，扶持本國零售業(yè)，這一點就導(dǎo)致了外資超市很難在將來的中國零售市場發(fā)展壯大，將來外資零售業(yè)退出中國將是發(fā)展的必然。這就是為什么沃爾瑪兵敗德國，受困日本，退出韓國，受阻香港，撤出印尼的原因，也是家樂福，兵敗俄羅斯，關(guān)店比利時，退出日本，韓國的原因。是什么導(dǎo)致沃爾瑪在這些市場退出嗎？不是因為這些市場不夠大，也不是因為沃爾瑪家樂福的實力不強(qiáng)，競爭能力弱，是因為各國都明白必須保衛(wèi)自己國家的零售市場，絕不能讓外資零售扼住一個國家的脖子，控制一個國家的命脈。所以用各種手段打壓外資零售業(yè)的結(jié)果，當(dāng)一個國家零售市場不發(fā)達(dá)的時候，希望也需要這些巨頭去打開市場，培育消費(fèi)市場，教導(dǎo)本國零售業(yè)，但一旦本國零售業(yè)有所成就，那就會毫不客氣打壓外資，所以在中國未來，沃爾瑪，家樂福，麥德龍，樂購，以及大潤發(fā)，都不會是中國將來零售市場的主導(dǎo)者。

而在中國的零售市場上國內(nèi)的企業(yè)基本上是割地而據(jù)，區(qū)域為王，很少有能夠跨區(qū)域擴(kuò)張的，武漢中百進(jìn)軍重慶多年仍舊虧損，步步高進(jìn)軍江西舉步維艱，新華都在福建都被永輝排擠，難出福建，物美只呆在北京天津，都是區(qū)域性的市場，而這些公司在空間的擴(kuò)張上舉步維艱，很難有大的出息，未來很可能是被巨頭吃掉，在中國目前全國布局成功的主要有華潤萬家和人人樂，永輝超市在全國布局上稍具模樣，從零售行業(yè)來說，是一個低毛利率，低凈利率的行業(yè)，以華潤萬家的國有背景，雖然他擁有強(qiáng)大的后臺，但是國有企業(yè)的體制決定了他是一個低效，一是腐敗，其次低效，第三經(jīng)營缺乏長期的愿意，一任官長一任做法，缺乏連續(xù)性。注定了不會在這個市場中走多遠(yuǎn)，大而不強(qiáng)，終會被市場淘汰，下面我主要比較一下人人樂和永輝超市。

 第一，人人樂是標(biāo)準(zhǔn)的家族型控股企業(yè)，何金明家族控股達(dá)75％，而永輝超市張軒松和張軒寧兄弟持有永輝超市的35.66％的股份，人人樂家族具有公司的絕對控股權(quán)，而永輝超市的張軒松張軒寧兄弟卻不具有絕對的控股權(quán)，世界上偉大的公司基本都是從家族企業(yè)開始，因為家族企業(yè)有著最小的磨合成本，最快的反應(yīng)速度，也有著最一致的目標(biāo)，人們擔(dān)心家族集權(quán)損害中小股東的利益，其實大股東在維護(hù)自己最大利益的時候就是最大的維護(hù)中小股東的利益，沒人會想著把自己的企業(yè)搞垮了，人人樂將會不會有股權(quán)爭斗之憂，而永輝有，人人樂可以有長遠(yuǎn)的愿景，并為了這個不斷奮斗，而永輝超市很難，家族絕對控股雖然有其缺陷，但家族公司也就導(dǎo)致，公司就是家，家就是公司，有公司就有一切，無公司就無一切，導(dǎo)致有進(jìn)無退，反而是成大業(yè)的重要因素。但永輝很難做到，現(xiàn)在永輝外資占有股份已超過20％，這就導(dǎo)致了未來不可預(yù)測的股權(quán)之爭。

第二，人人樂超市的戰(zhàn)略非常清楚，全國四個大區(qū)，華南區(qū)，以廣東廣西湖南福建為主，西南區(qū)，以四川重慶為中心，華北區(qū)，以天津為主，擴(kuò)張河北山東，西北區(qū)，以陜西為主擴(kuò)張甘肅寧夏河南，并且每個區(qū)都已經(jīng)形成規(guī)模，華南廣東有41家超市，廣西7家，湖南5家，福建4家，華南57家超市，西北有21家超市，西南，四川16家，重慶7家，共23家，其中西安，成都，天津，廣西的營業(yè)和利潤快速增長，全國的布局基本完善，而永輝超市目前只有福建和重慶形成相對較強(qiáng)的競爭市場，但其全國布局卻毫不清晰，感覺有點上市了，有錢了闊佬的感覺，全國撒網(wǎng)，快速開店迅速進(jìn)入貴州，安徽，天津，北京，還將進(jìn)入江蘇，四川，河南，遼寧，一幅大躍進(jìn)的勢頭，給人感覺完全是沒有安全感，可知中國是一個區(qū)域性的零售市場，在任何一個區(qū)域都有較強(qiáng)對手，而跨區(qū)域發(fā)展本來就非常難，而永輝超市如此快的進(jìn)入這么多地區(qū)，很難迅速形成規(guī)模優(yōu)勢，很難短期盈利，可以想像的是武漢中百進(jìn)入重慶這么多年都是虧損，步步高進(jìn)入江西這么多年也做的不好，人人樂零八年零九年開辟湖南市場和福建市場也是虧損，永輝超市如此擴(kuò)張風(fēng)險非常之大，想當(dāng)年好又多就是因為快速擴(kuò)張帶來的大面積的虧損導(dǎo)致被迫賣給沃爾瑪，新一佳全國快速擴(kuò)張，導(dǎo)致大面積虧損，這幾年全面關(guān)店，退守廣東，湖南，易初蓮花全國快速擴(kuò)張被迫把天津超市賣給物美。總體上人人樂的戰(zhàn)略非常清楚，并且擴(kuò)張有速度是符合本身情況的，也是可控的，而永輝超市擴(kuò)張速度太快，帶來的風(fēng)險將加倍增大，說明了永輝超市感覺勇猛有余，謹(jǐn)慎不足，風(fēng)險太大。葛優(yōu)那句話“步子邁的太大，容易扯著蛋”啊。

第三，人人樂的優(yōu)勢在于他從誕生就是于家樂福和沃爾瑪競下生存和發(fā)展的，從一開始就是不斷的學(xué)習(xí)的，也是兒狼性的文化的典型代表，從深圳開始布局全國，走的是大超市的路子，同時在自由的優(yōu)勢區(qū)域開展百貨的家電業(yè)務(wù)，以達(dá)到優(yōu)勢區(qū)域的客流共享，以達(dá)到最大的效益，也是充足利用自己強(qiáng)大的物流系統(tǒng)，也許你說不出人人樂的核心競爭力在哪兒，但就是人人樂與任何對手競爭都不落下風(fēng)，無論是家樂福還是沃爾瑪，還是伊藤，甚至是大潤發(fā)，這就是核心競爭力。而永輝超市的核心競爭力卻是在生鮮領(lǐng)域，但永輝的生鮮優(yōu)勢我保持懷疑，就是有多大的可復(fù)制性，和成長性，在這幾年通貨膨脹嚴(yán)重，菜價快速上漲的同時，永輝超市是最大的受益者，因此業(yè)績和利潤快速上升，但是這種情況的持續(xù)性值得懷疑，另外永輝在擴(kuò)張中現(xiàn)在店面不斷擴(kuò)大，生鮮不斷縮小，這也是不斷的向綜合大超市靠近，而綜合大超市永輝是沒有優(yōu)勢的。未來很難預(yù)測。

第四，人人樂的戰(zhàn)略總體上是非常客觀的，第三個五年戰(zhàn)略也只是年銷售170億，門店158家，利潤9億，到2013年人人樂的第三個五年計劃總是是客觀的，也是可以實現(xiàn)的，而永輝超市的戰(zhàn)略卻是要在2014年門店達(dá)到350家，營業(yè)額到到500億，簡直屬于癡人說夢的級別，在三年之內(nèi)要讓門店翻兩倍，營業(yè)額翻四倍，簡直是瘋子的噫語，也可以看出，永輝超市是一個沒有風(fēng)險意識和充滿妄想的集團(tuán)，這種戰(zhàn)略下，很難讓人信服。總體上是人人樂是腳踏實地，而永輝超市卻是信口開河。人人樂做強(qiáng)做大，走的是中庸路線，而永輝卻希望做大，走的卻是顧頭不顧屁股的路線。

第五，人人樂2011年10月位于增城華南物流中心投入使用，輻射范圍可達(dá)到1500公里，可以將廣東，廣西，福建和湖南的門店全部納入供貨范圍，可以降低成本，使整個華南區(qū)進(jìn)行全面的與其他商超的競爭，甚至進(jìn)一步打垮其他中小超市。擴(kuò)大市場占有率，2011年底西安位于閻良的物流中心預(yù)計投入使用，2012年10月位于四川郫縣的物流中心投入使用，天津武清的物流中心土地有望拍買到手，那么在不遠(yuǎn)的將來，人人樂將形成四個大的物流中心，以達(dá)到各個范圍達(dá)1000－1500公里范圍內(nèi)的物流配送，以大規(guī)模的采購降低成本，進(jìn)而打擊對手，以支持整個集團(tuán)的快速擴(kuò)張，而永輝超市在全國沒有一個像樣的物流中心，大部分貨通過市場采買，也沒有完整的物流規(guī)化，在未來的零售業(yè)，說到底就是物流璉的競爭，這一點說明了人人樂花了大量的精力的財力進(jìn)行物流建設(shè)，而永輝卻忙于全國擴(kuò)張，人人樂愿意給自己未來的發(fā)展打好基礎(chǔ)，而永輝超市卻沒有這個眼光的耐心。

第六，這幾年永輝靠著物價的暴漲，尤其是菜價的暴漲，取得了快速的發(fā)展，而人人樂為了全國的布局，卻承受了開拓湖南，福建，做大重慶帶來的暫時虧損，但一個大局時，往往要先付出一定的代價，再就是隨著外資超市在廣東地區(qū)的密集布局和金融危機(jī)的影響，人人樂一方面要面對金融危機(jī)帶來的客流量下降，客單價下降，另一方面面對大量的外資巨頭，導(dǎo)致的華南區(qū)盈利下降，但隨著今年10月華南物流中心的投入使用，這種局面預(yù)計會很快的扭轉(zhuǎn)，做大做強(qiáng)整個華南區(qū)，而隨著西南區(qū)物流中心和西北區(qū)物流中心的明年投入使用，將會爆發(fā)出巨大的競爭優(yōu)勢，那時人人樂將會進(jìn)入一個快速擴(kuò)張和發(fā)展期，而永輝超市接下去要面對的將是物流供應(yīng)的短板，全國布局帶來的巨大先期投入和跨區(qū)域開店的長期的培育期。人人樂用了三年的痛苦（三年主營收入增長，而營利卻沒有太大增長）為自己布了一個大局，也為自己將來的發(fā)展鋪平了道路，而永輝卻給自己布下了許多不確定的隱患。

第七，人人樂一直專注于主業(yè)，雖然開展崇尚百貨，美樂電器，但都是在優(yōu)勢地區(qū)，利用超市帶來的巨大客流與超市和電器形成客流共享，以獲得更大效益，即使這樣人人樂的崇尚百貨和美樂電器擴(kuò)張也是謹(jǐn)慎的。而永輝超市剛上市就投資2.1億投資房地產(chǎn)，是明顯的不務(wù)正業(yè)，不專注主業(yè)。人人樂更加專注，而永輝超市感覺投機(jī)性更大。

第八，人人樂除了上市融資外基本上從來不利用銀行的長期貸款，并且?guī)ど辖?jīng)常擁有大量的現(xiàn)金，雖然銀行授于高額度的信貸額但卻一直不用，所以經(jīng)營更加穩(wěn)健，可以抵御不可預(yù)測風(fēng)險，而永輝超市上市前就大量的銀行貸款，剛上市融資二十多億，就快速發(fā)行一年期15億的債券以支持其快速的擴(kuò)張，而一旦擴(kuò)張不順利，那么帶來的就是具大的風(fēng)險。永輝超市的風(fēng)險更大。

第九，人人樂在全國陜西，四川，廣西，天津，重慶，深圳都是成功的，人人樂的擴(kuò)張可以就近調(diào)配人力，而不降低經(jīng)營管理水平，但永輝超市除了福州和重慶，很難說在哪一個地區(qū)是成功的，所以跨區(qū)域擴(kuò)張，人人樂更加成功，擴(kuò)張的成本也更低。更容易成功。

除了永輝超市，中國的其他超市都以區(qū)域為主，從目前來看沒有爭霸全國的特征，因此我認(rèn)為人人樂是中國最具擴(kuò)張性，也最有可能成為中國超市之王，將來發(fā)展為中國的沃爾瑪，也就是人人樂董事長那句話——人人樂以沃爾瑪為目標(biāo)，追趕并超越！
　　（中聯(lián)國際營銷總監(jiān)：秦亞軍）