傳統企業打造電子商務平臺,無外乎“自主建設、外包建設、借助第三方平臺”三種模式。企業的定位決定了哪種模式更適合它們。在淘寶商城首頁,李寧公司的官方網店被掛在男女服飾類很顯眼的地方。在淘寶,并不是每個品牌都能獲得這樣的“寵愛”,這猶如百貨商場的黃金柜臺。盡管去年4月才在淘寶的B2C頻道(即淘寶商城)開了第一批經過認證的網上品牌店,但李寧公司的互聯網零售準備工作早在兩年多前就開始了。

　　“我們的消費者多是14歲～35歲的年輕人,他們幾乎每天都要花兩小時以上在網上,我們決定開設互聯網渠道,正是為滿足這種需求。”李寧公司首席運營官郭建新說道。

　　像李寧公司這樣籌劃開拓互聯網渠道的傳統企業并不少,它們可能在線下有著強勢的品牌、有著成熟的渠道管理經驗,也看到互聯網銷售這個高速增長市場的前景,但在建立互聯網零售渠道上并無太多經驗。

　　“傳統企業進軍電子商務領域最大的瓶頸是建設基礎平臺。如今打造企業電子商務平臺無外乎以下幾種模式:自主建設、外包建設、采用第三方平臺。”易觀國際分析師曹飛說。

　　然而,除了如何建設平臺外,新舊渠道的交織與碰撞也挑戰著傳統企業的智商。“竄貨問題”、“價格問題”這些由互聯網典型特征引起的網上零售渠道和傳統渠道之間的典型沖突,該如何去回避,是否有一些好的對策?本文以在傳統企業電子商務化走在前列的服裝行業為例,剖析它們“觸網”的三種模式,相信這些前行者的實踐,亦會給其他行業以啟發。

　　兩手抓,兩手都不硬

　　在淘寶商城里尋找李寧有限公司的品牌店鋪時,會發現一共有4家冒出來,其中一家是李寧公司的官方旗艦店,另外3家是專賣店。

　　對于傳統公司來說,如何電子商務化并沒有一定的模式可循。李寧公司采取了一種試探性的做法。

　　李寧先后將產品的生產制造、IT、物流等外包給了專業企業。同樣,電子商務方面,李寧沒有采用多數服裝品牌的自建電子商城(如佐丹奴、報喜鳥等)型的網絡直銷,而選擇將網絡渠道外包。“最初,他們沒有直接開設自己的官方商城,也沒有像有些傳統公司那樣將這個工作外包給其他專門做電子商務的公司,而是先選擇了一個人氣比較高的電子商務平臺(淘寶商城)來開設網店。”劉宸說。

　　網絡渠道外包的好處是能快速地把渠道規模化,并在短時間內占領市場。

　　李寧電子商務部總監林礪在一次采訪中表示:“與PPG、Vancl這類企業相比,在地面已擁有龐大成熟的傳統渠道的服飾企業,不可能像前者那樣另建一個龐大的互聯網銷售團隊。所以,與其先種樹,不如先找一顆大樹,在上面筑巢安家試試人氣。”林礪認為,“因為淘寶的人氣、流量都在那里,等于我們省掉了推廣的投入。”

　　為了更好地掌控網上渠道,2007年,李寧對大大小小、真真假假的網上商店進行了一次清洗。最后留在互聯網上的只有三個核心代理商:北京五洲在線、古星電子商務、逛街網。這三個核心代理商在新浪商城、易趣商城、當當網、拍拍網和淘寶網開設了為數不少的李寧網上專賣店,都取得了不俗的銷售業績,有的網店更是超過了線下的銷售明星店。這或許是李寧將線下渠道拓展模式成功地運用在線上的成果。

　　而為了避開線上線下的渠道利益之爭,李寧做了規劃:公司的品牌網店分為3類:一是官方旗艦店,銷售李寧公司的新品,價格和線下渠道一樣,但是由于消費者要自行承擔運費,因此會考慮在售價上稍有折扣;二是與線下渠道的工廠店、折扣店相對應的折扣網店,銷售李寧公司過季和打折產品;三是品類店,銷售一些細分的產品線。

　　經過了一番短時期的線上試水之后,李寧在2008年下半年又開設了自己的官方網站,與其網上渠道一起“兩條腿”運行。

　　但這種兩手都要抓的模式卻逐漸顯露出弊端:兩手都不會很硬。李寧的電子商務之路坎坎坷坷。某電子商務資深人士認為,李寧的這種模式并不是真正的電子商務,把網上渠道外包出去,實際上只是增加了李寧的一個銷售渠道;而對于這些網絡渠道來說,實際上他們面臨了與傳統企業類似,甚至更大的壓力,比如庫存、資金、技術等等。

　　“這種模式依然與傳統的銷售類似。”該人士表示,為了解決線上線下的渠道矛盾,企業在做網上零售定價時往往采取兩種方式:一是和線下實體店價格一致,避免渠道沖突,但網絡價格優勢無法體現;二是僅在網上銷售限量品、斷碼等特定商品,這樣可以避免少量商品無法合理分配到線下眾多實體店的問題,但帶來的是銷售額以及流量的過于微小,網上渠道發展空間有限。

　　自建系統的門檻

　　不同于李寧,服裝界的另一大代表佐丹奴在電子商務上的成功是有目共睹的,但其前期發展的血淚史也是李寧所沒有經歷過的。佐丹奴完全依靠自己建設了電子商務的系統。一位在佐丹奴供職的朋友向記者介紹,佐丹奴在2000年開始進軍電子商務,但真正發力卻是在整合完它的全球ERP之后。2003年12月,全新的佐丹奴電子商務網站正式上線。又經過了3年的整改,佐丹奴才順利進入了電子商務時代。據了解,佐丹奴新版的電子商務網站在后端與ERP進行了無縫集成。當佐丹奴的全球ERP整合完成后,集團高層可以隨時看到任何一家店鋪的銷售情況、任何一個倉庫的庫存狀態,集團所有的業務流程在這個統一的IT平臺上更加規范、流暢。這個統一的平臺給電子商務帶來的好處顯而易見,佐丹奴的網上商店并沒有自己的庫存,而是與線下渠道共享倉庫,當顧客在網上下單時,系統會自動通知倉庫備貨。

　　網上顧客甚至比線下顧客更加幸運,他們在佐丹奴的網上商店里能夠買到所有產品,而不像線下顧客一樣受到當地氣候、推廣政策、主打產品的限制。

　　而對CRM的整合后,使得佐丹奴的電子商務與線下渠道的融合更加緊密,甚至能夠實現一些傳統店鋪難以實現的功能,令佐丹奴對市場的反應更加靈敏。

　　佐丹奴的CRM計劃推廣也是全球性的。其VIP會員在全球任一店鋪的消費都可以進行積分、享受折扣,當然也包括網上商店,在網上商店加盟的VIP會員甚至可以享受比線下更高的價格折扣。這些舉措大幅提升了佐丹奴網上商店的人氣,其中有60%～70%的回頭客都來自它的VIP會員。

　　CRM并不僅幫佐丹奴提升了線上與線下渠道的人氣,在這個全球統一的CRM平臺上,200多萬會員的所有數據都可以共享,以供佐丹奴相關部門進行分析與銷售預測。

　　佐丹奴利用一個品牌即輕松地游刃在線上線下,其核心是有一套完善的后臺信息化管理系統。利用它,可以時時掌握各地區線下的庫存進出信息。這套系統已將線上線下的信息完全打通,線上網店充當了信息流和資金流,線下專賣店充當了物流,當網店收到訂單后,管理系統會根據提交信息人所在區域,將送貨單下發到最近的專賣店發貨。

　　億邦動力的劉宸表示,之所以佐丹奴線上線下一個品牌也能運作成功,關鍵是它發現這兩個渠道的人群其實并不重合,希望網上購物的人群,并不喜歡線下購物,喜歡線下購買佐丹奴產品的人,又不習慣到網上購買。如果服裝企業有這樣的系統支撐,即意味著網上的經銷商可以完全變成信息流資金流,而這正是他們最擅長的;而線下經銷商則變成物流,同時能得到一定返點,而且銷售并不會受到任何影響。“不過,目前,這種模式除了佐丹奴還沒有第二家能實現。”劉宸說,“這需要企業轉型的巨大決心以及強大的資金支持。”

　　在自主建設電子商務平臺的企業隊伍里,佐丹奴是成功的。然而,對于大多數中國的傳統企業來說,下這么大的決心改變自己的業務模式比較難。一是風險太高,如同讓一頭大象翻跟頭,并不容易;二是與線下渠道商的博弈需要很高的智慧和技巧。

　　巧妙的品牌“雙面膠”

　　在服裝界大亨雅戈爾試圖推廣電子商務時,曾經招來其經銷商的強烈反對,他們揚言,“如果你做電子商務,我們就不再銷售你的產品。”雅戈爾的傳統經銷商們已經強大到足以改變雅戈爾的企業戰略,這直接導致了后來雅戈爾的電子商務無疾而終。

　　目前很多大品牌的服裝企業都遇到了雅戈爾的類似問題,他們在開展電子商務時一直被線上、線下渠道問題所困擾。有些最后以失敗而告終。而國內另一服裝界品牌報喜鳥則采取了一種“聰明”的解決辦法。

　　通過學習PPG的模式,報喜鳥決定開辟一個新的市場。它通過收購寶鳥品牌(BONO)開始試水網絡直銷。報喜鳥專門為網絡銷售打造了一個全新品牌。

　　此前,寶鳥一直服務于商務裝定制市場,客戶多數是團購和有特殊要求的公司和政府部門,與同屬于報喜鳥集團的報喜鳥品牌沒有直接沖突。而BONO網絡直銷面對的是一二線城市中的中高端消費者,與原先寶鳥的定制服裝市場也不會形成直接沖突,可謂一舉多得。

　　“BONO和PPG是兩種不同的經營模式,與PPG模式用低價來刺激消費不同,我們的強項在于報喜鳥良好的生產技術、面料生產基地、設計團隊和現實店鋪。”在接受記者采訪時,作為報喜鳥集團旗下電子商務直銷品牌BONO的CEO王琳龍,一直很強調BONO擁有自己的實體優勢。

　　他介紹,雖然在市場營銷前端,BONO同樣采用了網購、目錄銷售、呼叫中心等直銷手段,但在市場營銷后端,BONO還擁有強大的“實體”在上海松江和浙江溫州,公司擁有占地300多畝的兩大現代化生產基地,20萬平方米廠房中擁有10條世界一流生產流水線,還擁有46年專業經驗的意大利著名工藝師喬瓦尼?內利亞領銜的設計研發團隊。

　　與李寧、佐丹奴不同,寶鳥似乎更看重企業的生產能力。“一般的直銷‘輕公司’,它的骨干通常只有IT技術人員和網絡直銷人員,而沒有真正懂得產品和工藝的研發專家。”王琳龍說,消費者購買電子商務產品,一開始是嘗鮮,一旦發現購買的產品質量、顏色不符合自己的需求時,那種熱情就會冷卻。對企業而言,生產流程的徹底外包,可能導致不能完全掌握核心工藝,也欠缺質量控制體系,雖說銷售額上去了,但質量問題卻越來越突出,無法留住回頭客。

　　傳統服裝企業做網絡品牌服裝直銷,前期對服裝制造的成本更容易把控,利潤也相對豐厚。其實,在國外,這類的模式很少見,佐丹奴網上網下就是一個品牌,國外的物美價廉的GAP服裝,也是線上線下一個品牌。為什么國內企業會出現這樣一種怪現象呢?傳統經銷商的壓力是重要原因,為了緩解這種利益紛爭,廠家只能追求一個平衡。而報喜鳥的做法就是“兩個品牌運營,一個主打線上,一個主打線下,互不干擾。”

　　分銷還是直銷?

　　三種模式迥然不同,雖然各有缺點,但也都在探索電子商務的道路上取得了一定的成績。傳統企業的電子商務化趨勢已不可逆轉。對于那些紛紛擁抱電子商務的傳統企業大軍來說,到底哪種模式更適合他們呢?

　　易觀國際的曹飛認為:“首先企業本身先要對自己有一個良好的定位你到底是生產型企業還是零售型企業?這也就決定了你到底適合做分銷還是直銷;明確定位后,在企業探索電子商務的進程中就能規避很多不必要的風險,或許能找出一個適合自身的模式。”

　　簡單來說,對企業而言,可以分為以產品為核心還是以客戶為核心,即生產型企業還是零售型企業。

　　上述三種模式的代表企業李寧、佐丹奴、報喜鳥分別有各自的特點,是三種類型的代表。李寧、佐丹奴實際上屬于零售型公司,因為它們已經把產品的生產制造外包給專業企業,自己只做營銷。但不同的是李寧將渠道也外包,它并不單純做直銷,也有分銷,所以在做電子商務時,不同的渠道難以全面把控,IT系統的建設也稍顯復雜,為此,李寧公司干脆也把IT系統外包;而佐丹奴則完全轉型蛻變成一個單純的直營型企業,因此它很容易掌控自己的渠道,而自建電子商務系統,經過多年的系統改善和品牌宣傳之后終于有所成效。

　　零售企業是以客戶為核心的,這意味著企業的目標是服務于客戶,比較典型的是佐丹奴、Vancl,還包括一些網絡營銷商紅孩子等等。

　　對于它們來說,如何服務客戶是它們的主要目標。比如很多用戶當初是由于需要母嬰用品選擇“紅孩子”,但他們不僅僅需要母嬰產品,如果有更多的豐富的產品線滿足他們的需要,他們愿意花更多的錢。

　　而報喜鳥、雅戈爾等不同于上述公司,它們更多的是生產型企業,以產品為核心,比如雅戈爾,這么多年專注于襯衫或者西裝制造,而其銷售依靠的是渠道擴展,今年有2000家實體店,據稱明年能到3000家,以實現對消費者的滲透。

　　網上零售直營和分銷的各自特征十分突出,顯然直營更易獲取用戶,適合于零售型企業。分銷則可以實現多個渠道并舉,當當也賣,卓越也賣,淘寶更多,這樣產品可以實現較高的覆蓋度,這更適合那些生產型的企業,即目前大多數的中國企業。但兩者并不是非此即彼的關系,某些企業還可以追求二者的平衡。

　　評論

　　信息化是網上零售的根本或許沒有哪一個傳統企業的領導者像陳年經營Vancl那樣,舍得花大把大把的鈔票砸向電子商務。

　　傳統企業的電子商務化固然很好,但是離不開信息化的建設。物流、信息流、資金流、用戶等等,要做好網上零售,對這些客觀因素的把控缺一不可。而如何更好地整合這些元素呢?答案當然還是要靠信息化。

　　“企業急需加強信息化建設”的說法并非虛張聲勢,企業的信息化程度,制約著其市場競爭力,也決定著電子商務的創造與發揮。比較成功的網上零售如Vancl、佐丹奴,當網店收到訂單后,管理系統會根據提交信息人所在區域,將送貨單下發到最近的專賣店發貨;而集團高層可以隨時看到任何一家店鋪的銷售情況、任何一個倉庫的庫存狀態,以便根據不同的情況制定適宜的銷售策略。

　　但成功是需要付出代價的,打通這樣一條信息鏈需要不斷地進行人力以及物力的投資。況且在傳統企業談生意時依然喜歡“泡澡”、“喝茶”的今天,很多傳統企業的老板們甚至還不知道什么是互聯網,讓他們投資信息化建設,并不容易!