“河南麥當勞”要嫁人
 
　　麥當勞有計劃在河南省啟動特許經營，但目前具體時間表有待進一步確認。

　　“麥當勞‘河南區業務’要賣了”，這一忽隱忽現的傳聞逼近真實。

　　3月4日，麥當勞中國區相關部門以電郵形式回復記者采訪：特許經營業務是麥當勞在全球許多市場取得成功的關鍵因素，也是麥當勞未來在中國實現快速發展的有力推動力之一。麥當勞有計劃在河南省啟動特許經營，目前具體時間表有待進一步確認。

　　以上是麥當勞（中國）對本報采訪函十幾個問題的全部回復內容，它對“有限期‘賣掉’河南區業務”首次進行正面確認。

　　本報在與其公關部溝通中獲進一步證實，麥當勞中國區對河南市場將執行“發展式”特許經營方案。而這，區別于粵、蜀、蘇等省正在執行的“傳統式”特許經營方案。

　　記者另被告知，麥當勞總部特許加盟部認為，河南區業務由直營模式轉為特許經營模式，被外界稱之為“賣店”或“轉讓市場”等用語是不準確的。

　　為麥當勞的特許經營模式做個通俗解釋，似乎很必要。特許經營，是迄今全球流行的連鎖化經營模式。以此為發展模式開發中國市場的海外商企群體，毫不遜色于直營零售商。在中國，特許經營的另一個名字叫特許加盟。

　　不過，麥當勞的特許經營與國內常見的加盟連鎖有本質區別：一是，麥當勞是將其投資的成熟門店轉讓給投資人，而非僅輸出品牌使用權，由投資人開新店；二是，麥當勞不做一錘子買賣。對所有轉讓加盟門店約定經營權出讓周期（10～20年不等），并有極為嚴格的管控體系和游戲規則。

　　麥當勞將特許經營模式分拆為“傳統式”與“發展式”。對前種方式，麥當勞的廣宣聲調很高，它傾向于個人投資者，“200萬元起開家麥當勞”在一些城市早已家喻戶曉。而“發展式”，則是將擬合作主體設定為公司。麥當勞對此方面信息披露較為低調。即便其在滇、湘兩省已有成功“打包”轉讓的先例，但合作內容依舊神秘。

　　今年一月份，“麥當勞要賣掉河南區”的傳聞在河南商界慢慢發酵。

　　本報獲證實的消息：其一，2012年12月，麥當勞中國區與河南公司管理層針對去留問題接觸談話；其二，麥當勞“選秀團隊”在河南接觸了地產業、汽車制造業和食品制造業多家知名企業，這其中包括丹尼斯百貨和名門地產。

　　據不完全統計，截至2012年年末，麥當勞自2000年入豫以來共開設餐廳33個，全部為直營，分布在13個省轄市。按同行業單店用工標配50名員工推算，加上麥當勞河南區行政辦公人員，河南麥當勞公司整體用工總數或接近2000人。

　　也就是說，麥當勞（中國）將河南區轉為特許經營，是將33家既有門店、2000人的員工隊伍，一并打包出讓。當然，也還包括一定限度的河南市場新店投資開發權。

　　多家企業人士向記者證實，針對接盤麥當勞河南區業務，雙方磋商的價格起點在2億元左右，初擬合約周期約20年，但目前參與者數量較多，細節仍未敲定，存有諸多變數。

　　麥當勞“遲到”的決定
 
　　2010年，麥當勞即開始尋找河南區合適的接盤投資人，外界認為其行動遲緩的原因是決策效率太低。
 
　　麥當勞明確告知，不能確認啟動“河南區業務轉特許經營”的具體時間表。
 
　　但據多位消息人士透露，2010年，麥當勞即在尋找河南區合適的接盤投資人。一些企業提交了申請后，卻音信皆無。“這次或已到了沖刺的關鍵時刻，有望在今年年底完成。”這一信息，也來自麥當勞內部。
 
　　緣何一拖就是3年？
 
　　一參與人士認為，麥當勞在中國市場發展最大的問題，就是決策效率太低。“麥當勞‘搞對象’并不親自出馬，而是先找個第三方機構做‘媒婆’，依其提出擇偶標準找合適目標，并進行前期洽談。然后，‘媒婆’再把一批意向企業列表、總結報給麥當勞，它再決定與誰溝通。”上述人士這樣描述。

　　然而，一位曾就職于麥當勞、負責區域發展業務的高管于笑（化名）卻不這么看，其稱，“外界對麥當勞行為方式的判斷太過簡單”。

　　于笑的分析是，麥當勞對整區域轉特許經營合作伙伴選擇謹慎，是因中國關于特許經營的法律、法規并不健全，判斷經營環境還不成熟。同時，加盟商的誠信問題也難獲法律保障。

　　“假設一投資人因合作不爽，一夜將全省麥當勞餐廳‘M’標志換成了‘肯大爺’（指肯德基）的頭像，那對麥當勞將是災難性的。尤其在股市對其產生致命打擊。”于笑稱，這一例子或不恰當，但卻是麥當勞的真實心態。因按照麥當勞美國總部對開發市場的利益排序，第一是品牌，第二是安全，第三才是收益。“麥當勞視品牌為生命，沒判斷出誰是確保品牌絕對安全的伙伴，它寧可不玩”。

　　既然為整區域“打包”找接盤人痛苦，何不像川、粵、閩一樣，以單店經營權向個體投資者轉讓？

　　于笑稱，從收益角度看，整區域經營權打包轉讓，顯然不及單店溢價更高，但河南區被列入其中，是因麥當勞對該市場投資發展精力跟不上。更何況，較于國內一線市場，河南區整體收益率偏低。但這并不意味著麥當勞是為“甩包袱”。

　　在于笑看來，外界對麥當勞最難看懂的，是其經營戰略的利益縱深。從直營門店轉特許經營，麥當勞的收益分為三塊兒：一是門店經營權出讓溢價（一次性支付），二是特許經營費（每月按銷售額抽成約5%），三是新增門店加盟費（單店約30萬美元）。所以，因其在某一區域市場自營業績偏低，才愿將整區域市場經營權出讓，交給一個比它更有能力的地方企業代其投資發展。其目的，無外乎利用對方的綜合資源稟賦，不斷獲得持久、穩定增長的收益。

　　省內一參與麥當勞磋商的企業高管對此說法表示認同。其稱，“競爭麥當勞河南區特許經營權，最大的較量不是收購資金，而是我們自己的能力。我們的擔心，是跟不上麥當勞對河南區要求的開店速度。畢竟，我們沒有搞過餐飲連鎖。”

　　記者另獲悉，截至2012年末，河南麥當勞公司銷售額約2億元，該區域雖處于盈利狀態，但凈利潤率并不高于一般超市（約5%），也并不排除有虧損門店存在。

　　“急趕路”的麥當勞

　　近期除河南外，內蒙古、吉林、安徽或將同樣執行“發展式”特許經營方案。
 
　　2010年后，麥當勞對中國市場的開啟特許經營模式突進。
 
　　粵、川、渝、閩、蘇幾省門店相繼開啟傳統式特許加盟，云南、湖南也在2011年同期完成整區域市場出讓。有麥當勞人士透露，近期除河南外，內蒙古、吉林、安徽或將同樣執行“發展式”特許經營方案。

　　這是進入中國20年，一直靠直營開拓市場的麥當勞，首次將其真實經營業務結構進行正面亮相。

　　“只有在中國，麥當勞才被看做是餐飲連鎖企業。而在全球，麥當勞卻被看做是一大房地產商。”有麥當勞內部人士解讀，麥當勞首先是一家出售特許經營權和房地產的企業，其次才是賣漢堡的。在全球80個國家，它有超過3萬家店，其中特許經營的餐廳占比高達75%。

　　在全球大連鎖零售業，麥當勞可謂是特許經營模式的開山鼻祖。

　　1955年，麥當勞就在美國成功探索了這一經營模式。而能支撐這一經營模式的有兩個核心：其一，作業流程標準化；其二，品牌不斷增值。2012年，其品牌估值超千億美元。

　　憑借其閃光的品牌威望，麥當勞得以在全球各地投資獲大量低價土地或黃金街區的商鋪。在國內，麥當勞自持物業規模雖不超過10%，但即便是租賃物業，也是與地產商簽大面積租賃合同，其將餐廳自用面積扣除后，余下面積出租給小商家。

　　客觀來看，麥當勞發展特許經營能力，在中國市場并不如意。它在2003年開啟這一發展模式后的7年里，幾乎無所建樹。這被國內經濟界視為，“在中國輸給肯德基的主因之一”。

　　麥當勞在中國沒玩轉“特許經營”模式的原因，是麥當勞判斷中國區經營環境還不成熟，關于特許經營的法律法規不健全，當然還有加盟商的誠信問題等。

　　此外，曾任麥當勞中國公司高級副總裁的賴林勝說過，中國很多城市的核心商圈建設還在變化中，麥當勞出于對投資風險的考慮，不買地自建或買入店鋪，主要以租賃為主。這讓麥當勞在美國那套靠地產租給加盟商獲取利潤的模式，在中國無法進行。

　　“外資直接投資中國房地產、購地建房仍有不少政策限制。”上海貝茲商業投資管理公司華中區首席代表謝濤對此說法進行補充。

　　那么，麥當勞在2010年在中國市場搞特許經營，是否因肯德基高其一倍的市場規模而倍感壓力？

　　據了解，截至2012年，肯德基在華門店總數超過4000家。而同期，麥當勞門店約有1600家。

　　于笑對此判斷基本認同。但其認為，麥當勞在中國市場落后肯德基，絕非是因特許經營發展能力。肯德基1999年開放特許經營權，據其自己公布數據，直營店的比例超過90%。麥當勞2003年開放特許經營權，直營門店比例與其相仿。這說明，在同一發展板塊兩家企業處境與態度近似。而真正落后的原因，是麥當勞在全球80個國家的經營，它不像肯德基，將一筐雞蛋的多數都放在了中國。同時，由于國內經濟環境變化，房租、人工成本攀升，在新環境下要想實現高增長，也迫使麥當勞必須更新發展方式。

　　麥當勞希冀急追肯德基，欲將部分區域市場經營權打包出讓，一定有人跟牌嗎？

　　如一位與麥當勞磋商過價格的房企負責人說，如按當前麥當勞既有門店銷售業績增長估算，2億元投資收回投資成本至少需要7年。而對一個房企而言，2億元資金用在主業投資7年可以轉上幾輪。

　　當然，也有人認為這是個“好生意”。省內一零售企業高管稱，首先，經營麥當勞餐廳很難賠大錢，原因是它的標準化運營體系做得很充分。其次，麥當勞也很清楚，愿意接盤區域市場的投資人，不是沖著餐廳銷售利潤去的，而是為了用它那塊兒招牌。尤其是商業地產企業，拿麥當勞招牌是為了競爭土地資源時，多一張討價還價的好牌。即便是從餐廳身上沒賺到太多的錢，20年之后麥當勞要回購餐廳渠道，也要重新商量個合適價格。
　　（大河報 記者楊霄/文 平偉/圖）