經歷了史上最慘業績、高層頻繁出走之后，如今的人人樂已無退路，只能直面傷疤，迎難而上。

　　公關軟肋

　　一封帖子，暴露了人人樂連鎖商業集團股份有限公司(以下簡稱“人人樂”)在公關宣傳上的軟肋。

　　“如果說我之前憤青似的發帖想引起高層們的關注，那也是我打心底希望這個過往的企業通過亡羊補牢立即彌補而真正好起來，也希望能在逆境中生存下來，但是從這一刻開始，我心透涼，已經無力再進諫!”

　　3月11日，一位自稱“局局外外人人”的網友(以下簡稱“局外人”)在國內某專業性很強的零售行業論壇內貼出“封筆”之作。

　　“局外人”如今的身份已是人人樂離職員工，其加盟人人樂時，人人樂僅有福田、南油、惠州3家門店，其親歷了與各類競爭對手的競爭、人人樂的跨區域經營以及上市之際的喜悅。雖然“局外人”感謝人人樂為其提供的發展平臺，將其職業生涯提高到一個很高的高度，但是近兩年來，每每聽到人人樂現有的種種，更多則是感嘆和唏噓。

　　據“局外人”透露，早期，在這個幾乎全部為業內人士參與的論壇里，有關于人人樂的各種嬉笑怒罵、指引指導、吐槽吹水，當然也不乏各種“純干貨帖”和技術帖，與此同時，其發現公司老板級人物對帖子進行過關注甚至是回帖。而其后的一段時間，論壇“沒落”了，“很多對企業有很好建議之帖在進諫之后被噴得狗血淋頭，我為之心痛”。

　　很快，“局外人”也遇到了相同待遇。用“局外人”的話說，其發帖無非是想提醒企業高管及相關人士注意，透露一些高管們平時聽不到的聲音。“但是我沒有想到的是竟然會雇傭這么多的水軍與之較勁，還叫囂著要人肉我、謾罵我。”據“局外人”表示，即使后來其將爆料變成沒有任何臆斷的轉帖，也同樣招來非議，甚至受到“打著老板的旗號匪性的威脅，這不禁讓我驚嘆這個企業怎么了?這樣的行為讓我感覺企業文化氛圍已經回不到從前，也感到這樣的行為是在粉飾太平。”

　　至于更多的細節，“局外人”并沒有透露。但無論如何，其選擇了“封口”。至今一個月的時間里，“局外人”做到了其承諾的“只看不語，任他庭前花開花落”，再未說過只言片語。

　　然而，不說，并不意味著問題可以隨之消失。

　　不久前，該論壇內的另一篇帖子指出：“采購經營中心、人力資源中心、賣場規劃部、市場營銷部、品類管理部、工程開發部等核心部門負責人近兩年都換了個遍，人人樂大本營深圳區2012年一次性走掉15名店總，全部被競爭對手直接挖走，想搞業績那叫一個難呀!”而隨后該帖消失。

　　另有消息指出，人人樂福建區開通了QQ群、微信群，員工被禁止在上面發負面消息，否則辭退。新金融記者就各種傳言及人人樂對“自媒體”監管等若干問題向人人樂董秘何宏斌咨詢，一周的時間內，對方并未正面回復記者任何實質性的問題。

　　“這屬于企業公關的問題了。優秀的企業是正面現實，用積極的心態去面對問題，然后找出合理的解釋及合理的解決辦法;而目前很多成長中的企業，確確實實面臨的一個問題是用一些所謂‘封殺’的手段來面對問題。有事不敢說，要拐彎抹角地去解決。”國內某零售企業公關負責人王昌(化名)對新金融記者表示，任何企業都不是天衣無縫的，且只有在發現問題、解決問題，再發現問題、再解決問題中，才能不斷進步，而真正解決的辦法首先就是坦誠地直面問題。“如果一個企業連正視問題的勇氣都沒有，還能做什么?”

　　高管外流

　　盡管在人人樂官方不承認、不否認的態度下，無法對諸多所謂傳言下定論，但這并不意味著完全無跡可循。比如人事動蕩方面的情況。

　　自2011年2月首席營運官、連鎖超市事業部總裁李彥峰出走后，同樣來自連鎖超市事業部的兩位高管——采購中心執行總經理王牛崽、副總裁李寬森相繼辭職。根據人人樂公告顯示，三人皆因“個人原因辭職，不再在本公司及子公司擔任其他職務”。

　　值得注意的是，超市事業部是人人樂的核心部門，而此三人也是核心部門的核心人物。據了解，三人均是人人樂的元老級人物，分別在人人樂供職長達10年、11年和8年。其中，李彥峰、李寬森二人，正是人人樂當年從沃爾瑪挖來的“寶藏”。

　　而在李彥峰卸任一個月之后，連鎖超市事業部執行總裁的指揮棒交給了宋濤。這令3位元老何以先后出走一事變得更加富有話題——由于董事長妻子弟弟的身份，宋濤的上臺意味著作為民營企業的人人樂收回了部分中高層權力。

　　據了解，人人樂在2010年上市時，實有高級管理人員11名，其中包括實際控制人何金明、宋琦(何金明之妻)、何浩(何金明之子)等三人，與實際控制人存在關聯關系的兩人，分別為公司連鎖超市事業部副總裁宋濤(何金明之妻弟)和公司連鎖超市事業部副總裁陳超(何金明之外甥)。公司根據2011年度股東大會審議通過的《人人樂連鎖商業集團股份有限公司章程(修訂)》，對高級管理人員的范圍進行了明確，目前人人樂共有高級管理人員8名，其中除3名實際控制人以外，沒有其他高級管理人員與實際控制人存在關聯關系。

　　即便如此，人人樂的家族色彩仍舊不輕。何金明、宋琦通過持有浩明投資、眾樂通和人人樂咨詢3家公司100%股權從而合計持有上市公司75%股份，處于絕對控股地位。

　　至于到底是家族化色彩太濃，導致“外姓”元老們紛紛自尋出路，還是由于“外姓”元老們出走在先，導致家族化成分越來越濃，或許只有當事人自己說得清楚。

　　“這是企業發展到一定程度，真正需要走向資本化時候必須面對的課題。從個人角度來講，創業元老需要更多的尊重、生活得到更多的分紅。而能不能獲得投資者的認同，獲得企業實際掌權者認同等問題都會帶來這種沖突。關鍵是看和平地退出，還是侵略性地退出，又或者是被迫無奈地退出。”某本土超市離職高管劉錚(化名)向新金融記者表示，看似不經意的事情，影響著企業未來，畢竟，從某種程度而言，新人看自己的未來就是在看老人的今天，而這些新人的今天或許將決定企業的未來。

　　業績急挫

　　另一個不容回避的問題是，人人樂自上市以來的萎靡表現。

　　自1996年成立以來，人人樂累計新開設門店137家，關閉17家，關店占比為12%。公司在2009年以前關閉了7家門店，2010年及以后關閉了10家門店，其中在2012年度關閉了8家門店：上半年關閉5家，12月份關閉3家。而人人樂每關閉一家門店的關店損失約為300萬元至500萬元。

　　人人樂曾發布公告顯示，公司關閉門店考慮的因素主要有幾方面：一方面是門店的經營業績，如不屬于公司發展的策略性虧損，對經過市場培育業績仍無法改善或沒有明顯改善前景的，為減少虧損門店對公司業績及長期發展的影響，將主動關閉該等門店;另一方面因門店經營環境發生重大變化，如門店周邊道路改建、舊城改造等，導致門店經營業績出現惡化，公司也會考慮關閉門店;另外也有因門店業主方違約或轉讓物業等原因，公司被動關閉門店的情形。

　　這的確解釋得通。“關閉門店在零售行業內屬于常態。”特許經營專家李維華向新金融記者表示，關閉門店并不等于企業經營存在大問題。

　　如果說上市后關店數量增多并不能說明大問題，那么上市后業績的逐年下降則多少值得人人樂反思。

　　去年全年，人人樂實現營業收入129.13億元，同比增長6.79%;營業利潤虧損7385.59萬元，同比下降134.02%;歸屬于上市公司股東的凈利潤虧損8961.48萬元，同比大降152.90%。

　　而在2011年，人人樂的凈利潤還為1.69億元;2010年，其凈利潤則為2.37億元;2009年及此前兩年的數據則分別是2.30億元、2.31億元和2.19億元。不難看出，上市前的人人樂相對更為風光一些。

　　在官方的解讀中，業績下滑的原因無非新店培育期長、外部環境影響下老店銷售下降以及關閉門店產生損失等。

　　不能否認，對于零售企業而言，去年的確不是一個好年份。根據中華全國商業信息中心的統計，2012年全國百家重點大型零售企業零售額名義同比增長10.8%，增速相比2011年大幅度放緩11.8個百分點，創2005年以來新低。

　　而值得注意的是，在相同條件下，市場上仍不乏高鑫零售、永輝、步步高等業績亮麗的企業存在。2012年，永輝超市實現營業總收入246.84億元，同比增長39.21%，實現歸屬上市公司股東合并凈利潤5.02億元，同比增長7.54%;步步高的成績為營業收入100.06億元，同比增長18.56%，歸屬于上市公司股東凈利潤3.43億元，同比增長31.84%;高鑫零售則實現營業額778.51億元,同比增長14.3%，實現歸屬凈利潤24.09億元，同比增長50.6%。

　　這意味著，所謂的原因并不足以成為如此槽糕業績的借口，人人樂仍需從自己身上再下苦功。然而就目前情況來看，人人樂在發現問題進而解決問題的方法上并不值得稱道。

　　尋求自救

　　今年1月，人人樂做出了斷臂舉動。人人樂與華潤集團旗下的洪客隆投資發展(新余)有限公司簽署了《關于新余市大歡樂購物中心有限公司的股權轉讓協議》，將其持有的全資子公司新余市大歡樂購物中心有限公司(以下簡稱“新余大歡樂”)100%股權按照協議約定的條件和條款轉讓給洪客隆。

　　根據公告，新余大歡樂全部股權作價5953萬元，除此之外，洪客隆百貨還需要承擔新余大歡樂欠人人樂的1.45億元債務，兩項合計2.04億元，和一年半前拍得所在地塊的成本相差無幾。

　　2011年8月底，人人樂宣布以自有資金1.96億元的價格競得江西省新余市1-21-1-1號宗地，性質為商業用地，共計2.42萬平方米，用于建設購物中心用。在當時，這是人人樂進軍江西市場計劃的重要部分，被寄予厚望的新余大歡樂計劃總投資8.5億元，建設成贛西區域商業體量最大的地標性商業綜合體項目。可惜的是，人人樂最終為他人做了嫁衣。

　　不過，比起另一個動作而言，這至少不算“不務正業”。

　　3月，董事會通過了同意公司使用不超過7億元人民幣的閑置募集資金購買保本型銀行理財產品，在上述額度內，資金可以在一年內進行滾動使用，且其中閑置超募資金不超過5億元。

　　“零售業本身毛利率非常差，但是現金流非常充裕，那么在一個不賺錢的行業，手里又拿著大把現金，它就選擇了一個短期的理財。這是中國零售企業的一個現象，不守本業，不去琢磨如何提高自己企業的毛利率，一味追求現金流，然后又不把現金流投到主業上去。”北京昭邑零售商管理咨詢有限公司首席顧問劉暉向新金融記者表示，其并不贊成人人樂的此種做法。

　　“零售企業最應該干的事情，就是通過自己的現金流來買斷商品，通過上游的采購環節來實現毛利率的提升。但是歐美企業都在做的事情，國內企業卻都不干。”劉暉介紹，以自有品牌開發為例，本土零售企業并不愿多做投入，“我們甚至整合了資產公司給它們做貸款，讓它們去做這個事情，它們都不做。可見咱們的零售企業都已經落后、保守到什么程度了。”

　　事實的確如此。自有品牌策略在國外零售行業里風生水起，這是外資在國外改善績效的最大法寶。在歐美國家，國際零售巨頭自有品牌銷售業績占總業績占比例一般都在10%-50%，Tesco在英國甚至達到50%以上。

　　而國內的情況則是，去年，在65家大型超市中有39家銷售自有品牌產品，但僅貢獻了門店銷售額的4%。以10%的資源換取4%的銷售額，難免令許多零售企業尤其是上市企業覺得“不值”。

　　而長此這樣下次，“中國民營零售企業基本沒什么前途。”劉暉露出了些許失望，“人人樂就是一個典型代表。它現在沒有什么競爭力，就剩下個殼了。它現在能做的就是把各個店的盈利水平做好一點，等到被人家收購的時候，能賣得順當一點，能賣個好價錢，這就是最好的了。”

　　與劉暉觀點不同的是，劉錚相對樂觀一些：“企業沒有上市之前，很多目標、方向、進攻的手段等都是可以靈活調整的。但是上市之后，它就要兌現很多承諾，很多東西就要規范化，而這個過程中，企業都需要交學費。這個方向是不可阻擋的，而至于怎么交學費，那肯定還需要時間，不要因為它剛剛上市，業績表現看著不太好，就認定不行。我們應該多給它給一些時間。”

　　不過，掐指算算，經歷了人事地震、業績觸底之后，已經到了上市第三個年頭的人人樂也是時候該展示所學成果了。

　　況且，機會是有的。據普華永道及《經濟學人》信息部共同發布的《2013年亞洲零售及消費品行業前景展望》報告預測，中國市場將成為亞太地區零售增長的火車頭。預計到2016年，中國零售市場的增長率將達10.4%。屆時，中國將有機會取代美國，成為全球最大的零售市場。

　　關鍵在于，能否把握以及如何把握。
　　（新金融觀察報 作者：張沙莎）