在日文中，“控”是英文“Complex”(情結)一詞的簡化音譯;“大叔控”則是指某些年輕女子對年長男子懷有的特殊好感。

　　“半路出家”的快餐大亨

　　1954年的一天，冷飲設備經銷商雷蒙德•克羅克收到圣伯丁諾市一家普通餐館的大單：一口氣訂購8臺奶昔機。好奇之余，克羅克來到圣伯丁諾，才知道對方是1937年移民美國的猶太人兄弟麥克•麥當勞和迪克•麥當勞所開設的汽車餐廳。

　　這家餐廳銷售單價15美分的漢堡包，提供快速服務和紙質餐具，由客人自助取餐。這種開創先河的經營方式大獲成功后，麥當勞兄弟開始建立連鎖店，并設計了“金色雙拱門”招牌。到1954年，麥當勞已擁有10家連鎖店，年營業額達20萬美元。

　　克羅克慫恿麥當勞兄弟繼續擴張連鎖規模，并盤算著如果每家麥當勞餐廳都買8臺奶昔機，自己就大發橫財了。但是，迪克•麥當勞卻說：“要是連鎖餐館開得太多，我們就忙得甭想回家了。”

　　克羅克意識到真正的發財機會來了。經過談判，麥氏兄弟授權克羅克在全國開設連鎖店，但條件很苛刻：只能抽取連鎖店營業額的1.9%作為管理費，而其中僅有1.4%歸克羅克，余下的歸麥氏兄弟。1955年，克羅克在芝加哥開設了第一家現代意義上的麥當勞特許經營店。新連鎖店體現了克羅克對快餐的理解：品質、服務、衛生和實惠。1960年，連鎖店已發展到228家，銷售總額突破3800萬美元。

　　克羅克希望成為麥當勞的真正主人，把它發展成一個快餐王國，而剛巧麥氏兄弟并沒有這樣的雄心壯志。他們提出了270萬美元的天價轉讓費，克羅克毅然決定利用銀行貸款進行收購。1961年，克羅克終于如愿以償地成為麥當勞的大東家。

　　50歲的“快樂使者”

　　麥當勞起初并不投放廣告，直到1957年奧斯卡•戈德斯坦加盟麥當勞。1960年，美國廣播公司開播了全國性兒童節目《波索馬戲團》，戈德斯坦決定獨家贊助，并授意小丑波索的扮演者為麥當勞作廣告。每當節目終了，波索都殷勤地招呼孩子們：“別忘了叫爸媽帶你去麥當勞!”

　　1963年馬戲團節目停辦，但鑒于小丑波索在孩子們心中留下了深刻印象，戈德斯坦決定創造一個忠實地與孩子們為伍的“麥當勞大叔”。“第一版”大叔頭上頂著盛有漢堡包、薯條的托盤，鼻子掛著一對麥當勞紙杯，鞋子像兩塊大面包。

　　2013年正值麥當勞大叔“五十華誕”，而經過多年演進，大叔形象已不像當初那么“務實”。據官方說法，大叔學名喚作羅納德•麥當勞，是友誼、風趣、祥和的象征。他總是一副傳統馬戲小丑的打扮，黃色連衫褲，紅白條的襯衣，大紅鞋，黃手套，一頭蓬亂的紅發。在美國4-9歲兒童心中，他的“知名度”僅次于圣誕老人。

　　伴隨麥當勞的全球化經營，大叔的“語言能力”日漸豐富。目前，他已能“說”包括中文和印地語在內的31種語言，麥當勞品牌也因大叔的出現而被賦予新的生命。2003年8月麥當勞授予大叔“麥當勞首席快樂官”(Chief Happiness Officer)一職。創始人克羅克去世時，用全部財產成立了麥當勞大叔慈善基金，而麥當勞公司也會將營業額的一部分用于慈善事業。

　　“入鄉隨俗”的典范

　　1970年，麥當勞決定麾軍海外，但幾乎無先例可循。在當時的許多國家，外出就餐仍被視為中產階級以上人士的特權;已有的外資餐廳都以提供異域風格的食品和體貼周到的服務而著稱;快餐行業尚未萌芽。因此，麥當勞要輸出的不僅是漢堡這類方便食品，更需要普及快餐飲食文化、進行消費者教育和培養本地市場。

　　麥當勞最初在加勒比地區、加拿大、荷蘭等地發展連鎖店的嘗試曾遭到失敗，卻在日本取得了巨大成功，其中本土化策略功不可沒。1971年，克羅克同意了日方合伙人藤田的方案，各出資50%成立合資企業。藤田用富有戲劇性的營銷手段，使麥當勞在一夜之間便名揚全日本。在日本麥當勞，從高管到員工都實現了本地化，而所售食品從外表上也看不出是美國貨。

　　克羅克總結了在日本的成功經驗，提出以類似的模式開發全球市場：尋找當地合伙人成立合資企業，并賦予合作方相當大的自由裁量權。就這樣，麥當勞餐廳開始如雨后春筍般在世界各國落地生根。

　　麥當勞充分利用“本地智慧”，授權當地經營伙伴開發符合本地人口味的短期產品，不僅豐富了顧客的就餐選擇，更拉動了漢堡、薯條等“保留產品”的銷售。在東南亞等一些本地人口味十分“頑固”的地區，麥當勞不惜“屈尊”向競爭對手學習，甚至在主打產品的配料和制作工藝上“大動手腳”，以迎合當地人的需求。

　　在產品定價上，麥當勞更是“另有一套”。公司密切跟蹤各地區經濟發展速度和物價水平，隨時調整本地產品(特別是保留產品)的定價，既保證了銷售利潤率，又維持了產品的價格競爭力。麥當勞的“功課”甚至得到了學術界的認可：《經濟學人》雜志開辟專欄刊登世界主要城市的“巨無霸物價指數”，其依據就是“入鄉隨俗”的麥當勞巨無霸漢堡定價。

　　“不要迷戀叔，叔也很糾結”

　　然而，即便有了婦孺皆知的品牌形象、遍布街頭巷尾的“金色雙拱門”店招和笑容可掬的麥當勞大叔，也并不意味著公司能穩賺不賠。全球金融危機余波肆虐，人們往往認為高端消費最易受到沖擊而基礎消費則會反受其益，但這家揚言走“親民”路線的餐飲公司卻是個例外：許多地區的青壯年人口失業率居高不下，而他們恰恰是麥當勞的主要客戶群體。

　　更致命的問題恐怕還不止于此：油炸類食品和碳酸型飲料正在被越來越多的消費者摒棄。金融危機遲早會雨過天晴，但全球反垃圾食品運動卻無可逆轉;而麥當勞四處標榜自己“很營養、很健康”的努力也看似困獸猶斗。轉型，還是不轉型，這無疑是個令麥當勞大叔十分糾結的抉擇。
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