“我去一個物流配送中心參觀，地上有件垃圾，我撿起來拿著它直到找到垃圾箱。有同事對我說，你最好不要這么做，因為這對那里的團隊領導來說很尷尬。但如果我不撿起來，怎么要求這里的同事也這樣做呢?”

　　這位不覺尷尬撿起垃圾的沃爾瑪高管是董明倫 (Doug McMillon)，11月26日，他被推選為擁有200萬名員工的沃爾瑪的新CEO。作為只有47歲的“元老”，董明倫接替的是將要退休的麥道克 (Mike Duke) 。任命將從2014年2月1日起正式生效，董明倫也入選了公司董事會。

　　從“幸運職位”上升任CEO

　　董明倫現在任職的國際部總裁堪稱“幸運職位”，前任麥道克也是從這一位置上升任全球CEO的。和很多知名企業管理人員不同，董明倫從未依靠跳槽來升職，他甚至沒在沃爾瑪以外的地方工作過。

　　董明倫第一份工作是在沃爾瑪倉儲，為門店提供所需要的訂單，那是他只有16歲。時隔30年，董明倫曾這樣回憶這段經歷：“這份工作很辛苦，但讓我吃驚的是大家很開心，非常努力的工作。我漸漸明白，是山姆・沃爾頓和他的妻子海倫創造了這家公司的特別之處。”

　　董明倫求學生涯中，也在堪薩斯州的一家沃爾瑪配送中心半工半讀。獲得MBA學位之后，董明倫正式來到沃爾瑪采購部門工作。

　　在正式服務沃爾瑪美國的23年間，董明倫在食品、服裝和采購等領域積累了豐富的經驗。除了在沃爾瑪的三大運營部門——沃爾瑪美國、沃爾瑪國際和山姆會員店中擔任管理要職，他也管理山姆會員店和沃爾瑪國際業務的采購工作。

　　“好商人”的挑戰

　　董明倫于2006年至2009年擔任山姆會員店的總裁兼首席執行官。其任期內，他為山姆會員店創造了超過460億美元的銷售額。他現在管理沃爾瑪在美國本土以外26個國家的6300家沃爾瑪和82萬名員工。

　現在董明倫要面臨的任務是：從亞馬遜和1美元商店等對手那兒搶回客源，恢復在美國的營收增長。過去1年，沃爾瑪股價在道指成分股中表現較差，因為其美國業績表現不佳。在海外，沃爾瑪要在中國大陸及其他新興市場刺激成長，當然，還要處理像在墨西哥行賄調查這樣的煩心事。

　　羅伯特•沃爾頓（Rob Walton）對董明倫寄予厚望，他說：“換屆適逢沃爾瑪增長的關鍵時期。董明倫是一個地地道道的好商人，他在公司已服務多年，并對于全球市場的消費趨勢有著敏銳的洞察。”

　　管理龐然大物沃爾瑪肯定不輕松。每周有2.45億顧客光顧它在27個國家擁有的1.1萬家分店（分屬69個品牌下），以及遍布10個國家的電子商務網站。2013財政年度（截至2013年1月）沃爾瑪銷售金額達到4660億美元。

　　董明倫的挑戰

　　沃爾瑪時常被評論為全球擴張中過于僵化，難以與當地習慣融合，例如在韓國和德國市場；它要不斷解決一些來自環境保護組織的壓力，例如綠色和平。

　　董明倫此前在接受采訪時，如此解釋沃爾瑪走的彎路：“無論你進入哪個市場，走一些彎路是很正常的。這些錯誤是我們自己犯下的，不是市場問題。我們有時讓一些變化進行得太快，逼迫人們去做出相應的改變，但這并不是他們準備好的。我們試著從這些溝通不利的錯誤中去學習，至少不會再犯同樣的錯誤。”

　　嘗試并不斷修正錯誤方向，也正是沃爾瑪正在中國所做的。

　　董明倫講述過一段他在中國不甚愉快的購物經歷：“我到一家沃爾瑪超市去買襪子，發現碼貨情況需要改進，貨架擺放也不合理。顧客很難看清一包里有幾雙襪子，尺寸和價格標注混亂。如果一個人為買雙襪子在貨架前站五分鐘，這就太糟糕了。我當時買了襪子，起初以為是配正裝的黑襪，結果回家一看竟然是短襪，這說明我們的包裝標識做得不夠清楚。我們的貨品有時不夠齊全，有時又重復。如果兩種熨斗之間看不出什么區別，為什么要都擺上？”

　　沃爾瑪中國區前任CEO陳耀昌在華推行本土化策略，為了讓各地門店的商品結構更適合當地市場，將權力下放。但此后發生的一系列危機，包括食品質量問題，讓沃爾瑪決定在本地化上退回一步。

　　2012年初，高福瀾接替陳耀昌成為沃爾瑪中國區總裁，隨后開始了一系列人事調整。整體發展路線由陳耀昌的本地化，轉變為了高福瀾的國際化，變化之一就是采購體系調整，包括加大中央集中采購范圍，實現以品類、供應商和商品為單位統一管理業務；加強商場補貨、貨架陳列、價格分析團隊的人員配置等措施。

　　董明倫如此解釋由高福瀾來管理中國區的原因，“他能夠幫助提高對這些基本原則的執行力度。他可能不會決定在中國賣什么食用油，但他會對食用油貨架擺放提出問題。他還會觀察銷售數字，同顧客交流，改進業務管理、商品品種以及性價比，這些正是我們目前所需要的。”
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