沃爾瑪2013財年的財務報表上赫然記錄著4660億美元的銷售額。這個數字比奧地利同年的GDP還要高出694億美元。如果沃爾瑪是一個國家，它將是這世界上第27大的經濟體。

 

　　作為零售業(yè)的超級大塊頭，沃爾瑪想要靠慣性維持噸位并不算難。盡管如此，其掌舵人麥道克（Mike Duke）還是不能忽視一件事：當沃爾瑪將自己鑄造成世界上最大的實體零售商的同時，亞馬遜也把小旗插滿了在線銷售渠道，宣告它難以撼動的地位。

 

　　時至今日，已經沒有誰會懷疑互聯(lián)網在明天的商業(yè)里將扮演重要角色。留給人們的只是一些細節(jié)性的猜想，比如2012年末王健林和馬云的那場豪賭：十年后，電商究竟能唱多大的戲，A角還是B角？但現在，不能否認的是，電商的手仍將不斷伸向那些商超百貨，歡歡喜喜掏走本該放進收銀臺里的真金白銀。

 

　　因此，線上領域顯然不是沃爾瑪愿意大度相讓的。沃爾瑪國際業(yè)務總裁董明倫（Doug McMillon）明確表示，電子商務是企業(yè)在今天發(fā)展全球業(yè)務的新增長引擎。而其亞洲總裁兼首席執(zhí)行官貝思哲（Scott Price）則承諾，沃爾瑪為了滿足顧客的購物需求，將同時加大線上和線下的投資：“我們會在兩方面都做得很好。”

 

　　那么，沃爾瑪能夠如愿成為雙料冠軍么？

 

 

　　從某種程度上講，沃爾瑪才是美國最早的電商。早在上世紀80年代初，它就已開始嘗試采用電子訂貨系統(tǒng)來實現商品配送中心與供應商和商場間的訂貨了。

 

　　“今年沃爾瑪的電子商務銷售業(yè)績增長超過30%，我們預期它將繼續(xù)這樣快速增長下去，這要部分歸功于我們有很棒的競爭對手。” 當被問及電商競爭的問題，麥道克十分認真地向《英才》記者強調，“競爭讓我們做得更好。”

 

　　“每天早上，喚醒我的不是對挑戰(zhàn)的擔心，而是機遇。”麥道克說，要把握機遇就不能閑著。顧客的購物方式在發(fā)生改變，獲取消費信息的途徑在變化，支付和收貨的方式也日益多元化。這要求沃爾瑪必須適應變化，并對其全球的投資策略都進行相應調整。

 

　　這些動作在沃爾瑪的主場美國被看得更加清晰。

 

　　今年5月后，沃爾瑪連續(xù)收購了諸如社交新星Tasty Labs公司、數據分析Inkiru公司、電子商務開發(fā)平臺OneOps公司以及網站性能優(yōu)化公司Torbit等科技企業(yè)，同時也招攬了不少優(yōu)秀的工程師。

 

　　“加州團隊今年夏天的數字表現很不錯。” 麥道克對《英才》記者說，得意之情溢于言表。

 

　　這個團隊就是傳說中的Wal-Mart Labs實驗室項目，啟動于2011年，該實驗室主要負責制定公司的社交和移動商務戰(zhàn)略，并試圖將實體店和電子商務整合到一起。

 

　　可以看出，沃爾瑪的目標并不僅僅是成為人們優(yōu)先選擇的在線購物平臺這么簡單，而是希望掌控消費者的整個購物流程。

 

　　外界分析認為，沃爾瑪希望通過這系列收購加強Wal-Mart Labs的技術實力，并進一步提高沃爾瑪自有網站的性能，以及在移動端的個性化、安全、便捷性上有一個提升，包括市場營銷的能力。

 

　　發(fā)生在中國和其他的發(fā)展中國家市場的，最讓麥道克印象深刻的變化之一就是顧客對智能手機的完全接受和運用，“這個領域所發(fā)生的可能是最令人矚目的變化。”

 

　　沃爾瑪在大刀闊斧地革新著自己的移動技術。據悉，其一款應用可以在檢測到使用者進入某一家沃爾瑪門店的時候自動切換至“店內模式”，然后為用戶提供店內商品導航、電子優(yōu)惠券和自助結賬等服務。

 

　　沃爾瑪也在不斷探索旗下倉儲制超市山姆會員商店的電子商務業(yè)務。在中國，包括深圳、北京、大連、上海、廣州、福州、杭州、蘇州在內的所有已開設山姆會員商店的城市推出線上購物業(yè)務，并在廣州、深圳、上海逐步試水果蔬等生鮮食品配送。以山姆網購深圳站為例，每天過半的訂單中均包含了生鮮商品。起碼我們有理由相信，沃爾瑪并非拍拍腦袋就決定為自己加一個流行的“E”。

 

　　雙手互搏

 

　　有趣的是，當沃爾瑪撒網捕捉網蟲和手機控的時候，亞馬遜則正在忙著建立線下店，鋪設全國范圍的龐大物流網絡。

 

　　麥道克和亞馬遜全球總裁貝索斯都堅信未來的零售業(yè)不會僅僅局限在“線上”或者“線下”這樣的簡單詞匯，而是要找到二者的結合體。

 

　　線上線下的融合也成為了沃爾瑪進一步發(fā)展的關鍵因素。在中國，沃爾瑪一方面對實體店業(yè)務進行大刀闊斧的改革，其中包括未來三年新增110個商場和物流中心；三年對超過150家門店進行升級改造；甚至關閉部分業(yè)績不佳的門店。沃爾瑪中國兼首席執(zhí)行官高福瀾（Greg Foran）認為這是沃爾瑪順應市場環(huán)境的變化，夯實業(yè)務基礎，鞏固實體業(yè)務的重要舉措。另一方面，沃爾瑪已借助1號店的平臺布局其在線業(yè)務的版圖，去年以來，沃爾瑪自有品牌商品已首先入駐1號店，并開始逐步分享雙方的優(yōu)質資源。

 

　　一些業(yè)內人士指出，新時代零售策略的核心就是多渠道商務模式，正是包括沃爾瑪在內的幾家領先實體零售商所應用的。它可以靈活地支持在線購買、線下提貨，或者支持在線下單、實體店發(fā)貨，是一種幫助實體零售商更好地整合門店與電商渠道的創(chuàng)新模式。

 

　　盡管多渠道物流策略被認為是最有發(fā)展前景的，但實體店與網上賣場能否和睦相處仍然有待人們的進一步觀察。

 

　　拿中國的例子來說，蘇寧也是類似沃爾瑪——從傳統(tǒng)業(yè)務模式起家的零售大戶，在向電子平臺“蘇寧易購”邁步的時候也著實不易。而去年被沃爾瑪收購的1號店與其中國區(qū)電商總部業(yè)務分工合作細節(jié)似乎也不夠明晰。

 

　　按照零售行業(yè)研究員的解釋：由于傳統(tǒng)企業(yè)已擁有一定的商務運作基礎，在向電子商務轉換過程中會很容易遇到各種矛盾和摩擦，比如與現有渠道兼容、協(xié)調的顧慮；采用電子商務，在更大的范圍內選擇供應商和客戶時，可能與現有的渠道產生沖突，失去渠道協(xié)調和控制，出現渠道成員忠誠危機。

 

　　但麥道克的意思表達得很清楚：沃爾瑪不會偏重某一方面，將努力把網絡與傳統(tǒng)的業(yè)務優(yōu)勢結合起來，形成優(yōu)勢互補，共同發(fā)展的局面。“電子商務和零售實體店并不是競爭的關系，而將呈現出一個大融合，擴大整體市場。”

 

　　盡管亞馬遜2012年實現營收610億美元，僅為沃爾瑪銷售額的13%，但卻相當于沃爾瑪電子商務營收的6倍，而且這個差距比起2011年有擴大之勢。

 

　　所以，沃爾瑪勢必要放手一搏——這是一場必須參加的馬拉松。

 　　（英才 記者：朱玥）