2012年5月，鄧朝軍上任銀泰義烏伊美店總經理，在他接手門店6個月時間后，伊美店在四級市場——義烏，創造了一個銷售奇跡：2012年集團慶期間從568萬-658萬-935萬再到11月18日的1055萬，實現浙中區域首次單店單日銷售破千萬元門店。

　　2013年，伊美店的成績在鄧朝軍的帶領下取得了突破性進展，奇跡再次發生，實現整年度銷售記錄階梯式的三級跳躍：從2013年元旦的1213萬元到四周年慶5月25日的1231萬元，再到銀泰集團慶11月16日的1677萬元!鄧朝軍到底能將伊美店帶到何等的高度我們不知道，但有一點可以確定，在這條攀登路上永遠沒有目的地。

　　接近年底又是檢驗2013年成績的時候了，今年門店業績同比增長將會給出一個驕人的答卷。

　　這一切是怎么做到的呢？

　　“鄧氏工具管理法”

　　設想一下以下場景：在一個會議上，發言者講解完畢后，大家致以熱烈的掌聲，但是與會者都沒有對發言者的內容提出任何建設性的建議或者沒有人提出否定意見，表面上看似“一團和氣”，工作指示也能順利下達。

　　但在鄧朝軍看來，這無疑是一次失敗的會議，因為沒有“建設性沖突”。他認為在一次會議和一個指令的傳達過程中，不可能不存在異議，所以“一團和氣”僅僅只是表象。

　　“建設性沖突”是鄧朝軍在門店管理中的其中一個“工具”，“庫存管理工具”、“門店內控制度”、“營銷工具”、“執行力測試工具”、“定期評價工具”等等都是他自己總結出的管理方法、制度。鄧朝軍獨創的“管理工具”涉及商品、財務、營銷、管理指標等領域，涵蓋了門店管理中的人、事、物、信息等所有因素，僅“管理指標”這一項，他就總結了二十幾種工具。

　　在他看來，門店經營中經常會出現一些假象，如果不深入分析，就很容易被這些假象所蒙蔽。及時發現問題，再對癥下藥，才能從根本上解決問題。

　　因為“管理工具”這個秘密武器，鄧朝軍可以做到在6個月的時間里，讓一家門店步入發展的軌道，并保證門店日常的高效運轉。

　　培養“超預期”團隊

　　在十余年的零售生涯中，團隊的打造和建設一直是鄧朝軍的工作重點，而“追求卓越”是鄧朝軍對自己團隊提出的要求。

　　鄧朝軍將團隊的成員分為三類，第一類是想做事的人，第二類是能做事的人，第三類是做能事的人。第三類團隊成員不僅可以完成任務，還可以發揮潛能，超預期完成工作。在鄧朝軍的團隊中，第三類員工的比例保持在百分之二十左右。他說，團隊中有上進心、有能力的這類成員可以帶動其他成員，讓團隊整體保持高速、高效和可持續的發展。

　　每年年中的時候，鄧朝軍會與管理層的每一個成員進行一次深入的對話。在對話過程中，了解大家對于工作的看法、困惑，并對其進行指導。對話所有內容都記錄在面談紀要中，作為鄧朝軍以后對于該成員管理的基本資料。今年，最長的一次對話進行了將近4個小時。同樣，鄧朝軍也要求管理層與基層員工對話一次。

　　在鄧朝軍的理念中，讓每一個成員得到成長，得到個人施展才華的機會并得到自我價值的實現比高薪更能凝結團隊，更能發揮團隊的潛能。因此在團隊管理過程中，他能做到放權、信任，并悉心指導。

　　在團隊成員的眼中，以身作則的鄧朝軍非常具備感染力和個人魅力，他身上的正能量能夠感染團隊的每一個人。

　　一個充滿激情的團隊，賦予了門店無數的可能性，鄧朝軍做到了。他上任伊美店店長后，門店成員減少了百分之十，業績卻提升了近百分之三十。

　　顧客第一

　　2001年，大學剛畢業的鄧朝軍被分配到的第一份工作是在家電區擔任銷售員，從這段一線工作經歷中，鄧朝軍總結出自己的心得：顧客永遠是排第一位的。十二年過去了，如今身為總經理的鄧朝軍依然牢牢記住這句話，并貫穿到自己的工作中。

　　要服務好自己的顧客，就必須得先了解自己的顧客，那么如何了解自己的顧客呢?

　　鄧朝軍有四種方式，第一種是直接與顧客溝通，身為店總的他顯然不能抽出太多時間來，盡管每年直接溝通的顧客只有十幾位，但是鄧朝軍從來不放棄這樣的機會;第二種是通過一線的店員了解顧客，店員能夠接觸到不同類型的顧客，通過與店員溝通，能夠了解到非常多的信息;第三種是從業內專業人士的途徑了解顧客的信息;第四種，是通過大型的市場調查和報告了解自己的顧客。

　　工作中，鄧朝軍經常對團隊說的一句話是要學會換位思考，處理投訴時，要站在顧客的角度考慮;在各種促銷活動過程中，鄧朝軍要求活動方式簡單易行，因為要讓消費者明白活動是什么。而促銷的折扣力度一定要大，因為欺騙消費者就是欺騙自己.......

　　這樣的例子還有很多，深諳其道的鄧朝軍將“顧客第一”的要領發展滲透到了經營的每一個環節中。

　　不被淘汰的秘訣——跑在前面

　　業內有這樣一種聲音：電商沖擊和購物中心的威脅讓百貨業受到了嚴重的打擊，百貨業這個昔日的朝陽產業早已不復當年的輝煌，或將成為明日黃花，甚至退出零售大舞臺。

　　對于這種說法，鄧朝軍不能認同。他認為，不管商業形態如何改變，電商也好，實體店也罷，究其根本，零售的本質是不會變的。零售是一個需要耐心并悉心經營的行業，每一天都需要跟進和關注。提升了團隊的專業性、經營能力，提升了客戶體驗，讓商品實現高性價比，抓住了商機。做到了跑在前面，那么就不用害怕會被淘汰。

　　跑在前面，不是一句空頭口號。今年，伊美店在微信推出了品牌地圖，使顧客很容易就能找到品牌的所有信息;升級洗手間、開放VIP室、開設母嬰室，不放過任何一個可以提升客戶體驗的細節;細化導購服務，加強團隊的專業能力建設......

　　對于服務細節的追求，對于商品的精細管理，對于市場的正確分析，對于商機的及時把握，讓伊美店從競爭中脫穎而出，成為義烏百貨的領跑者。

　　同樣，鄧朝軍也要求自己跑在前面。他每年要閱讀五十余本書籍，涉及到管理類、心理學類、人文藝術類、歷史政治類等。從國外管理經典到四書五經，從書籍到報紙，從一線的工作現場到EMBA的教學課堂，從理論到實踐，鄧朝軍給自己充電的方式是多種多樣的。他說光靠從前積累的三板斧是遠遠不夠的，需要不斷的學習和提升。

　　在鄧朝軍的計劃中，他希望能去更多的地方，幫助更多的人實現自我價值。他也曾構想過，退休后去當教員，將自己的這些經驗傳授給更多的人。

　　而熟悉鄧朝軍的人們都堅信，無論在哪里做什么工作，鄧朝軍都能做到跑在前面，并帶領身邊的人跑在前面，因為他是這樣一個懂得思考、善于分析并充滿正能量的人。
　�。�聯商網《店長》雜志 作者：潘紅紅）