沃爾瑪在華風(fēng)格切換 高福瀾：信任比擴張更重要
2011-2012兩年，不得不說是沃爾瑪在中國發(fā)展的轉(zhuǎn)折點。
2011年10月前，陳耀昌執(zhí)掌的沃爾瑪中國還處在急速膨脹的欲望之中，門店如雨后春筍般冒芽。就在當(dāng)年10月，“假綠色豬肉”曝光，掌門易主由沃爾瑪亞洲區(qū)總裁貝思哲暫代，連剛被提拔不久的中國高級副總裁王渝佳也一同辭職，沃爾瑪在中國深陷多事之秋。
不久后的2012年2月，高福瀾(Greg Foran)從陳耀昌手中接管了沃爾瑪這個零售業(yè)巨人，成為中國區(qū)的總裁兼首席執(zhí)行官。而他的到來不僅僅是名字的替換，也意味著陳耀昌時代——一個沃爾瑪在中國快速擴張時代的結(jié)束。
高福瀾時代的沃爾瑪，不再在意規(guī)模擴張速度，而是想要贏得顧客的信任。他這個親近大賣場的CEO把重心放在了升級店面、食品安全上，以一種溫吞而不退縮的姿態(tài)循序漸進探索中國市場；在重新布局和調(diào)整采購體系后，努力加快去陳耀昌化。
除了領(lǐng)軍人物的變動，沃爾瑪這個傳統(tǒng)零售業(yè)巨頭控股1號店，也在電商上完成了自己的風(fēng)格切換。
“瘋狂”擴張大躍進
沃爾瑪，每次提到都不得不為之驚嘆的企業(yè)，這個專注零售業(yè)的巨頭能連續(xù)三年保持在《財富》世界500強榜首，超越重化工、電子產(chǎn)業(yè)走到今天，在美國、墨西哥、中國等世界14個國家擁有自己的領(lǐng)地。
沃爾瑪是世界上雇員最多的企業(yè)，截止2013年有雇員220萬，門店8500家，營業(yè)額4690多萬億美元，居《財富》世界500強第二。主要有沃爾瑪購物廣場、山姆會員店、沃爾瑪商店、沃爾瑪社區(qū)店等四種營業(yè)態(tài)式。
它在短短幾十年中有如此迅猛的發(fā)展，不得不說是零售業(yè)的一個奇跡。這份奇跡的發(fā)生難以離開中國，自1996年進入中國以來，這里已經(jīng)成為沃爾瑪最有潛力的海外市場，雖然只有2%的全球份額，卻有18%的增速。而這份優(yōu)異成績單上一定有陳耀昌的名字。
有業(yè)內(nèi)人士認為，沃爾瑪1996年進入中國市場，并不一帆風(fēng)順。并購擴張的模式未能展開，而且中央集權(quán)的經(jīng)營模式也讓沃爾瑪在中國磕磕絆絆。不過，陳耀昌上任以后，大力推動改革，并試圖深入“本土化”，將權(quán)力下放，建立中國特色的新秩序。
可以說，陳耀昌與中國的沃爾瑪是一同成長的。他是沃爾瑪中國區(qū)的第一任華人CEO，至他卸任時的353家門店(包括好又多101家)，多半就有他的手筆。他的其中一個行動準則就是擴張，而他在中國的擴張可以用“瘋狂”兩字來形容。
2009年9月，沃爾瑪在中國擁有155家門店。從08年底起僅僅用半年時間，沃爾瑪就開出新店35家。尤其僅09年1月，其開店數(shù)就達到17家，據(jù)不完全統(tǒng)計，這將是1990年代中期外資零售商進入中國以來最快的開店速度。而在隨后的11月，這種雨后春筍之勢將再次出現(xiàn)。過去，每開一家新店，沃爾瑪中國區(qū)的高管都會煞有介事地前去“畫龍點睛”，但現(xiàn)在，“Ed(陳耀昌)根本點不過來。”一位沃爾瑪?shù)膯T工說。
目前，沃爾瑪在華店數(shù)是外資零售品牌中最多的，約400家。相比較來看，家樂福在華200多家店，TESCO(樂購)在華100多家店，麥德龍和歐尚等在華僅幾十家店。實際上陳耀昌接手前，沃爾瑪?shù)陻?shù)與家樂福不相上下，但在他近幾年的擴張催化下，沃爾瑪以每年40多家新店的速度在華瘋狂生長，以兩倍甚至多倍的速度蓋過其他競爭對手，于是沃爾瑪一舉成為外資零售企業(yè)在華門店規(guī)模最大者。
除擴張門店之外，陳耀昌在任的另一大動作就是收購好又多。2007年，沃爾瑪收購好又多超市母公司股權(quán)，共耗資約10億美元，將其101家門店全數(shù)納入靡下。不過，這一動作還來不及完成就被隨之而來的風(fēng)波打斷，至2011年在廣州還是雙品牌運營(也就是好又多不更名)。
擴張的大躍進讓背后的隱憂逐漸浮出水面，被忽視的食品安全給陳耀昌敲響了警鐘。2011年1月，沃爾瑪中國旗下一家超市因販售過期板鴨加工的熟食而惹上風(fēng)波；9月份開始，更是曝出以普通豬肉冒充綠色豬肉的大動靜；緊接著11月，沃爾瑪?shù)姆鹕匠械氖焓秤直粰z出不合格。
同年10月份，陳耀昌以“個人原因”辭職，他的大刀闊斧改革也變成了未完待續(xù)。
高福瀾切換風(fēng)格：信任比擴張更重要
續(xù)寫沃爾瑪中國這個故事的人叫高福瀾，與大多數(shù)寧愿呆在辦公室煙酒報告和數(shù)據(jù)的CEO不同，沃爾瑪中國總裁高福瀾更愿意來到賣場里，與員工交流，一年的時間里他已經(jīng)走遍了300家的超市賣場。
就是這樣一個細致親和的CEO，卻面臨著陳耀昌遺留問題和零售業(yè)艱難，故事寫得不太容易。
國家統(tǒng)計局近期發(fā)布的數(shù)據(jù)顯示，2012年全年社會消費品零售總額207167億元，比上年名義增長14.3%(扣除價格因素實際增長12.1%)，增速比上年回落2.8個百分點。
上海商情-快速消費品研究中心反映，以前大賣場業(yè)態(tài)毛利率在10%左右，凈利潤率5%~7%，但如今很多業(yè)者毛利率僅5%左右，凈利潤率更是跌至2%~3%。
正如中國連鎖經(jīng)營協(xié)會會長郭戈平說，這樣的數(shù)字意味著零售行業(yè)正從快速發(fā)展期進入穩(wěn)定增長或低速增長期，正是企業(yè)調(diào)整和變革的有利時機。
高福瀾正是抓住了這個轉(zhuǎn)折時期。2012年11月，沃爾瑪中國宣布“重新布局和調(diào)整采購體系”，將全國近30個采購辦公室最終合并為8個區(qū)域采購辦公室。他對地方采購體系進行收權(quán)，組織結(jié)構(gòu)將再次扁平化。這次管理模式改革被業(yè)界普遍定義為“去陳耀昌化”，是高福瀾趁機轉(zhuǎn)換風(fēng)格。
與陳耀昌的單純求快不同，高福瀾的風(fēng)格更注重求穩(wěn)求質(zhì)：“我并不太在意沃爾瑪中國現(xiàn)在的規(guī)模，我只想讓我們在這個行業(yè)中做到最好。中國市場這么大，機會這么多，每個人都可以發(fā)展壯大。關(guān)鍵是顧客是不是信任你。”
在這樣的準則下，2012年5月，沃爾瑪將食品安全移動檢測車引入中國，將重心分配到食品安全上。“我們問顧客，您們最擔(dān)憂什么？我們的顧客最擔(dān)憂的兩個問題是：一是假貨，二是食品安全。我認為沃爾瑪不僅要保證一個很好的價格，還要做中國最可信賴的零售商。”高福瀾說。
當(dāng)時沃爾瑪瘋狂擴張之后，難以避免存在“爛尾”店。據(jù)資深零售專家丁利國解釋，為完成展店計劃，開發(fā)經(jīng)理不顧地方偏僻、客流不佳等因素，大量設(shè)點，導(dǎo)致這類項目有地理位置差的先天缺陷，日均營業(yè)額無法保本。
在省錢原則驅(qū)動下，2013年4月，沃爾瑪關(guān)閉了深圳園嶺店、無錫紅星路店以及上海閔行店四家門店，當(dāng)年共關(guān)店14家，而2014年三個月已關(guān)閉9家，引發(fā)一陣關(guān)于“閉店潮”的猜測。盡管它曾高調(diào)宣布未來三年將新開100家店，2013年還投入了5億元升級店面，但新店增速已延續(xù)頹勢，2009年新開門店53家、2010年新開門店47家、2011年新開門店43家。
不過，這樣的調(diào)整在高福瀾眼里，仍然是一個“強勢的發(fā)展方案”，和許多其它零售商相比，他們在中國的發(fā)展是非常快速穩(wěn)定的。
而選擇關(guān)閉一家店面，有的甚至是運行了十幾年的老店，自然會引來一些猜測和解讀。高福瀾選擇了更加理智的做法，重新規(guī)劃了店鋪布局和位置，以完成自收購好又多超市以來猛增的門店整合，完成好又多改名，消除雙品牌運營帶來的發(fā)展阻礙。
借1號店投身自貿(mào)區(qū)
要說沃爾瑪最時尚的一筆，莫過于開拓了O2O模式：它把線下和線上打通，把東西搬到了網(wǎng)上賣。這點對于看慣電商的人而言，似乎不代表什么，但這個能在傳統(tǒng)零售業(yè)橫著走的巨頭而言，邁出這一步就意味著攪亂一池春水。
因為中國零售的區(qū)域市場，幾乎都存在地方性龍頭，會在店鋪位置、供應(yīng)鏈等方面抵御包括沃爾瑪在內(nèi)是新進成員。電商可以成為沃爾瑪實體店的補充，打入地面店鋪無法占領(lǐng)的疆域。
其實早在2010年，也就是陳耀昌在任時候，他已經(jīng)出手，讓全球最大零售企業(yè)沃爾瑪現(xiàn)身中國電子商務(wù)市場的亂戰(zhàn)中。當(dāng)年11月19日，沃爾瑪深圳山姆會員網(wǎng)上商店悄悄上線，雖然只是測試版，但沃爾瑪這個重量級角色的進入，無異于助燃了中國電商市場的競爭。
而真正點燃這場戰(zhàn)火的，是沃爾瑪控股了1號店，2012年的8月，沃爾瑪控股獲商務(wù)部批準，按照規(guī)定只能做自營業(yè)務(wù)。
去年12月底，由沃爾瑪控股的1號店入駐上海自貿(mào)區(qū)，這一舉動讓市場浮想聯(lián)翩。自貿(mào)區(qū)概念在上海火熱之時，1號店借助在自貿(mào)區(qū)設(shè)立新公司的方法收回了平臺業(yè)務(wù)，打破了長達一年半剝離運營的窘境。
電子商務(wù)專家魯振旺認為，沃爾瑪這次有借道新公司，開拓自己的平臺業(yè)務(wù)之嫌。也就是，沃爾瑪帶著傳統(tǒng)優(yōu)勢和自貿(mào)區(qū)政策紅利與幾家電商站在了同樣的競爭領(lǐng)域內(nèi)。
在一些業(yè)內(nèi)人士看來，沃爾瑪選擇1號店的眼光不錯，可是沃爾瑪并非無憂。對它來說，能否成功地整合1號店，目前仍存在著較大變數(shù)。
眾所周知，中國的電商市場已經(jīng)形成了“贏者通吃”的局面，淘寶、天貓、京東、蘇寧易購幾分天下，雖然1號店連年的交易額增長較快，但其仍未能給沃爾瑪?shù)碾娚虡I(yè)務(wù)帶來多少盈利。
易觀國際相關(guān)數(shù)據(jù)顯示，在獲得沃爾瑪注資后至今，1號店的市場份額在國內(nèi)B2C行業(yè)徘徊在0.6%-1%之間，在自營式B2C領(lǐng)域也僅為1.7%-2.6%。而在這兩年間，蘇寧易購將其市場份額從2.35%拉升至9%，易迅網(wǎng)從1.14%增至4.4%。
更重要的是，沃爾瑪與1號店在線上線下的互動(O2O模式)，做得還很不夠。目前看到的是，沃爾瑪與1號店目前只是在采購領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)了協(xié)同；但在客流的導(dǎo)引、商業(yè)模式的創(chuàng)新等方面，都還沒有實質(zhì)性的動作。
（文/新浪財經(jīng)華東站記者 許旻）
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