沃爾瑪中國區新任總裁兼CEO柯俊賢(左)和沃爾瑪亞洲區CEO高福瀾(右)

　　斜倚、側坐、面露微笑，這是沃爾瑪中國區新任總裁兼CEO柯俊賢(Sean Clarke)首次亮相的Style。6月18日，柯俊賢和他的前任、現沃爾瑪亞洲區CEO高福瀾(Greg Foran)在沃爾瑪中國的總部深圳辦公室一起接受包括中國商報在內的小范圍媒體采訪。

　　其時，英國人柯俊賢履新不過兩周的時間。

　　程序化的沃爾瑪公司在人事動遷對外披露上鮮見的積極，表露出沃爾瑪急于向外界表明其公司業務不會因人事調整而“出亂子”。

　　這源于兩個月前，到任中國僅兩年半的沃爾瑪中國區總裁高福瀾突然“被升遷”至亞洲區總裁產生的疑云：在外界看來，高福瀾主導的沃爾瑪中國改革的棋局尚只棋至盤中，突然的人事動遷會否有背后深意?高福瀾主導的改革大業何去何從?新任掌門人會將處于盤整期的沃爾瑪中國帶向何方？

　　當然，從營運的幕后走到臺前，至少柯俊賢對自身的角色轉換已然清晰。在具有“交接”儀式感的全程專訪中，相比高福瀾的正襟危坐，柯俊賢相當放松的姿態或許已表明，在沃爾瑪這個跨國公司中，他已選擇做堅定的“高氏戰略”的執行者。

　　不變：“五大戰略”三年不變

　　高福瀾上任之初提出包括強化低價策略、夯實業務基礎、簡化業務流程、打造高效物流、加強團隊建設等改革的“五大戰略”。2013年，在關閉很多門店的情況下，沃爾瑪中國銷售增幅依然達到24.5％。

　　中國商報：從您上任提出針對沃爾瑪改革的五大戰略，到您離任前，上述五大戰略完成的情況如何？

　　高福瀾：沃爾瑪目前對五大戰略在中國取得的進展非常滿意，公司所有的業務發展都圍繞著這五大戰略展開，未來三年也會延續五大戰略。以物流配送中心為例，兩三年前，沃爾瑪的很多商品都由配送商、供應商配送到門店，而到今年年底，沃爾瑪所有的大賣場和山姆會員店大部分商品的常規配送都將由物流配送中心進行。

　　中國商報：業內認為您提出的五大戰略是為沃爾瑪中國指出了改革的方向，未來以亞洲區總的身份您將如何確保改革計劃得以延續？

　　高福瀾：我對中國的市場非常有信心，我也知道沃爾瑪集團對中國市場非常有信心。現在沃爾瑪的市場份額以及盈利能力不斷上升，我們有信心在未來繼續發展。

　　柯俊賢：我想強調一點，我們的延續性會一直保持下去。在過去的兩年我和高福瀾一直有著非常緊密的合作，我們對零售業務的看法、理念很多都是相似的，大家可以預計到未來在這方面不會有什么太大的改變。

　　中國商報：對高福瀾的兩年履職，業界評價您為“改革派”，但截至目前您是在任沃爾瑪中國區總裁職位最短的CEO，業內認為您很多的想法或許還沒來得及實施就“被升職”了。

　　高福瀾：公司對業務取得的進展感到非常滿意，我本人也很滿意團隊實現了當初設下的目標。公司希望能夠把我們在中國好的經驗應用到其他的國家、其他的市場幫助他們改善業務，這是我提升到亞洲CEO的重要原因。實際上，我們也把中國一些非常好的做法引入了沃爾瑪其他的市場。現在中國依然是我負責的亞洲區最重要的市場。盡管沃爾瑪在亞洲有日本和印度的業務，但我75%到80%的時間都會和柯俊賢等同事一起關注中國區的業務。

　　變：“柯氏Style”最關注有質量的增長

　　過去兩年中，柯俊賢一直擔任沃爾瑪中國首席運營官，負責營運和采購方面的部門，出任中國區CEO，業界聚焦柯俊賢的管理風格會否有所不同，其專業財務背景的出身能給沃爾瑪中國帶來哪些新變化。

　　中國商報：作為沃爾瑪運營、物流負責人，過去兩年在您的主導下沃爾瑪具體做了哪些供應鏈的改善？

　　柯俊賢：關于供應鏈的改善，到今年年底，我們在中國會有20個配送中心，這20個配送中心中很大一部分都是過去兩三年建設出來的。到今年年底，沃爾瑪商場里85%的非生鮮商品以及50％的生鮮都會由配送中心配送。

　　中國商報：85％的商品是沃爾瑪直接配送，在中國是否只有沃爾瑪能做到？

　　柯俊賢：配送能力是沃爾瑪中國的核心競爭力之一。現在中國其他的零售商也有自己的物流配送網絡，但是我們公司目前在這方面處于領先地位。有自己的物流配送網絡，才能對商品品質管控更有信心;才能提高配送效率，減少供應鏈成本;有高效的物流配送網絡才能推出沃爾瑪的“省心價”項目。對我來說，價格領導力當然最重要，但這并不意味著我們在質量上會有所妥協。以前沃爾瑪中國有2萬家供應商，現在只有7000家供應商。在檢測和審核中沒有通過的供應商，我們采用的是“零容忍”的態度。

　　中國商報：業界很關注您的財務背景出身和您的管理風格。

　　柯俊賢：我確實有一些財務方面的背景。但我一直在零售業工作，剛開始做的是零售業較基礎的工作，大家可以把我看成一個零售人。關于管理風格，我和高福瀾非常相似，我們也非常熟悉，我們彼此都是一句話沒說完就知道對方下一句要說什么。不同的是，我們一個是新西蘭人，一個是英國人。

　　中國商報：沃爾瑪希望平穩過渡交接，但中國有一句老話：新官上任三把火，從COO到CEO，您最關注沃爾瑪哪些方面？

　　柯俊賢：我對自己的要求非常嚴格，我通常把目標設得非常高。我本人是個非常務實、親力親為的人，也是非常透明的一個人。高福瀾能夠很有效地建立起一支非常好的團隊，跟過去兩三年相比，沃爾瑪中國這個團隊已強大得多。高福瀾在任兩年做了五年的事，巡了非常多的店，這給了我很高的標準和要求。最近我去了四家店，包括競爭對手的門店。我希望我能夠努力趕上高福瀾之前巡店的數量，只有到門店才能真正了解業務。

　　挑戰：沃爾瑪新掌門人的待解難題

　　高福瀾的回答印證了中國商報記者此前的分析：沃爾瑪試圖通過內部晉升來提振沃爾瑪中國乃至亞洲市場的士氣，但是從小型業態擴張、網絡購物、本土競爭對手的崛起、新門店擴張等方面都給沃爾瑪中國的新管理團隊提出了難題。

　　中國商報：過去兩年，中國零售業越來越注意到一個趨勢，那就是隨著消費者的變遷，一二線城市房價的上漲，大賣場業態開始出現下滑的趨勢，沃爾瑪中國會不會逐步開出更大比重的社區型的超市或小型面積門店？

　　高福瀾：以我在中國的經驗來看，在中國還有很多機會讓我們開出更多的大賣場和山姆會員店。未來一到兩年內，沃爾瑪中國的關注重點還是大賣場和山姆會員商店。在深圳，沃爾瑪已經有一些面積較小的門店與面積較大的大賣場進行互補，這些小型店主要提供食品方面的商品，和大賣場相差不是特別大。在更長遠的未來，我們才會去考慮較小面積的超市。

　　目前，在沃爾瑪山姆會員店已有在線訂購業務。接下來，我們會開始思考如何更有效地利用移動設備幫助顧客購物，希望在未來能推出顧客在線訂購、門店送貨上門的服務。

　　柯俊賢：在英國手機端的業務已能占到沃爾瑪銷售的10％。網上購物的顧客要求非常高，這樣有利于門店更好地提升品質。顧客使用多種渠道購物，會增加黏性，這樣的顧客往往會成為最忠誠的顧客。

　　中國商報：去年沃爾瑪中國提出三年內要關掉一批業績不好的門店，同時改造提升部分門店，三年內要新開110家門店，這無疑是正確的決策。但我看到沃爾瑪的門店提供給消費者的商品和服務包括在運營水平上是參差不齊的，而超市大賣場在復制擴張之前最重要的一點是要保證產品和服務的一致性和穩定性，沃爾瑪在開店機制、風險管控上如何避免此前的錯誤?

　　柯俊賢：我同意您的觀點。我們門店運營得非常好的時候，可提供非常好的服務;但有些情況下門店做得還不夠好。關店是非常艱難的決策，我們是經過非常仔細的考量之后才決定關閉一家門店;關店更多的是因為周邊環境的變化、人口的變化以及地理位置的優勢可能不復存在。今年我們的計劃是要改造超過50家門店。門店的升級改造其實就是為了解決您剛才提到的問題。我們會去提升門店的標準，但是現在還做得不夠好。

　　中國商報：如今，每一家新開門店的最終決策會需要您的認可嗎？

　　柯俊賢：沃爾瑪專門有一個團隊負責新團隊的培訓和準備工作，會有一些專家來負責這方面的工作。我們會親自挑選每個門店的管理層、管理團隊。沃爾瑪夯實自己的基礎，建設供應鏈和加強和供應商的合作，這些工作就是為了新門店的設立。

　　中國商報：沃爾瑪過去兩年主要的工作是提質增效，但按2013年中國連鎖百強排名顯示，沃爾瑪2013年單店績效和大潤發的差距是2.2倍，2012年是2倍，這表明沃爾瑪與競爭對手的差距在不斷擴大，您如何看待沃爾瑪面臨的競爭局面？

　　高福瀾：在中國很多的零售商都有機會去發展，我們公司要做的是大力發展沃爾瑪的大賣場和山姆會員商店這兩個業態，以及實現未來三年新設110家新址的目標。在中國不僅要觀察自己門店的表現，也要觀察競爭對手，一旦看到競爭對手有比我們做得好的地方我們就會去學習。但是總的來說，未來的十到二十年，其實很多的零售商在中國都會有很好的發展機會。

　　柯俊賢：我們在中國市場有很多很好的競爭對手，我們當然會關注競爭對手的經營狀況，但是我們最關注的重點是要服務我們的顧客，并且要能服務好這些顧客。
　　（中國商報 首席記者 顏菊陽）