聯(lián)商網(wǎng)特約評(píng)論：斜倚、側(cè)坐、面露微笑，這是沃爾瑪中國(guó)區(qū)新任總裁兼CEO柯俊賢（Sean Clarke）首次亮相的Style。6月18日清晨，他與其前任、現(xiàn)沃爾瑪亞洲區(qū)CEO高福瀾（Greg Foran）在沃爾瑪中國(guó)的總部深圳辦公室一起接受僅全國(guó)7家媒體的小范圍公開采訪。

　　其時(shí)，英國(guó)人柯俊賢履新不過兩周的時(shí)間。

　　體制僵化的沃爾瑪公司在人事動(dòng)遷對(duì)外披露上鮮見的積極，表露出沃爾瑪急于向外界表明其公司業(yè)務(wù)不會(huì)因人事調(diào)整而“出亂子”。

　　兩個(gè)月前，到任中國(guó)僅兩年半的沃爾瑪中國(guó)區(qū)總裁高福瀾突然“被升遷”至亞洲區(qū)總，仿若在平靜的湖水中投下巨石。從陳耀昌引咎離職的動(dòng)蕩期逐步歸復(fù)正軌、并看似萬象更新的沃爾瑪中國(guó)市場(chǎng)，或要被莫名其妙的“晉升”打回原型。

　　這樁“晉升”無法不讓外界猜疑：兩年半的時(shí)間，對(duì)于一個(gè)非本土市場(chǎng)土生土長(zhǎng)的職業(yè)經(jīng)理人而言，只是初來乍到，江山未穩(wěn)、領(lǐng)帥征戰(zhàn)的兵權(quán)、帥印就已轉(zhuǎn)手他人，做起了“太上皇”。放在任何一個(gè)行業(yè)公司，改革棋至中盤的變動(dòng)都意味著給未來劃上了一個(gè)巨大的問號(hào)——新任掌門人會(huì)將處于盤整期的沃爾瑪中國(guó)帶向何方？

　　當(dāng)然，為弱化突然的變化帶來的影響，自謙的高福瀾始終強(qiáng)調(diào)沃爾瑪?shù)某煽?jī)更多源于團(tuán)隊(duì)的功勞，但他也坦承，“公司希望能夠把我們?cè)谥袊?guó)好的經(jīng)驗(yàn)應(yīng)用到其他的國(guó)家、其他的市場(chǎng)幫助他們改善業(yè)務(wù)，這是我提升到亞洲CEO的重要原因。”映證烏鴉嘴此前分析過的，沃爾瑪中國(guó)的內(nèi)部晉升是為了提振沃爾瑪中國(guó)乃至亞洲市場(chǎng)的士氣。

　　沃爾瑪中國(guó)副總裁博睿更是機(jī)智“圓場(chǎng)”，稱高福瀾兩年半當(dāng)五年用，因?yàn)樗麕缀跹脖榱宋譅柆數(shù)乃虚T店，他的勤勉和他的專業(yè)彌補(bǔ)了他履職時(shí)間上的不足。

　　但是，不得不說，沃爾瑪中國(guó)的難題并未得到解決，至少烏鴉嘴并未從兩位掌門人的回答中得到答案。

　　全程采訪，柯俊賢實(shí)際上并未亮出任何一條屬于柯氏自己的觀點(diǎn)，在問到沃爾瑪會(huì)否需要針對(duì)當(dāng)前消費(fèi)變遷增大對(duì)小型業(yè)態(tài)門店的發(fā)力時(shí)，甚至柯俊賢都沒能有機(jī)會(huì)來表態(tài)，高福瀾直接替沃爾瑪中國(guó)定下了調(diào)子——“未來一到兩年內(nèi)，沃爾瑪中國(guó)的關(guān)注重點(diǎn)還是在大賣場(chǎng)和山姆會(huì)員商店。在更長(zhǎng)遠(yuǎn)的未來，我們才會(huì)去思考較小面積超市的可能性。”

　　雖然柯俊賢笑稱自己和高福瀾是“對(duì)零售業(yè)務(wù)的看法、理念很多都是相似的，甚至非常熟悉、默契到彼此都是一句話沒說完就知道對(duì)方下一句要說什么”的“好兄弟、好搭檔”，但柯俊賢財(cái)務(wù)的出身、隨性放松的Style與高福瀾的正襟危坐或還是表明兩人的差異絕不僅僅“一個(gè)是英國(guó)人、一個(gè)是新西蘭人”。其中透露的信息或許是雖然從營(yíng)運(yùn)的幕后走到臺(tái)前，但柯俊賢在長(zhǎng)時(shí)期內(nèi)將只是一個(gè)堅(jiān)定的“高氏戰(zhàn)略”的執(zhí)行者。

　　“大家可以預(yù)計(jì)到未來在這方面不會(huì)有什么太大的改變”，柯俊賢的這句話烏鴉嘴是信的。大膽預(yù)言，沃爾瑪中國(guó)CEO雖在此時(shí)間點(diǎn)完成“交接”，但沃爾瑪中國(guó)的內(nèi)部管理決策機(jī)制或?qū)⒅貧w此前由亞太區(qū)總直接主導(dǎo)中國(guó)市場(chǎng)的幾乎類似的“鐘浩威時(shí)期”，后者一直以沃爾瑪全球副總裁及亞洲區(qū)總裁掛帥中國(guó)區(qū)，以至于外界幾乎淡忘來自香港的張嘉聲曾是沃爾瑪中國(guó)區(qū)在任三年的第二任CEO。

　　當(dāng)然，無論是高福瀾還是柯俊賢成為沃爾瑪中國(guó)的“靈魂”，眼下或許都不是最關(guān)鍵的問題所在。沃爾瑪真正該著急的是時(shí)日至今，其被外界譽(yù)為大刀闊斧的內(nèi)部手術(shù)式改革實(shí)質(zhì)還并未真正撼動(dòng)和撬動(dòng)深核。

　　以沃爾瑪?shù)膶?shí)體店擴(kuò)張舉例，烏鴉嘴問到沃爾瑪過去兩年最大的動(dòng)蕩來自其三年要關(guān)掉一批業(yè)績(jī)不好的門店，同時(shí)三年內(nèi)還要新開110家門店，這當(dāng)然是正確的決策，但在顯示出當(dāng)初的決策者的魄力之外，著眼未來更重要的恐怕是如何在未來避免再犯此前的錯(cuò)？

　　但柯俊賢的回答顯示沃爾瑪在確保未來新開的門店是合格的、優(yōu)質(zhì)的門店的新開店機(jī)制、包括風(fēng)險(xiǎn)管控機(jī)制等方面實(shí)質(zhì)上都并未能與過去有何不同。相比大潤(rùn)發(fā)每開一家門店細(xì)化到由董事長(zhǎng)黃明端親自一家家“把關(guān)審核”的重視程度，柯俊賢依然重復(fù)說“他們是把這些開店的事情交給他們的專家”。

　　柯俊賢說，“關(guān)店更多是因?yàn)橹苓叚h(huán)境的變化、入口的變化以及地理位置的優(yōu)勢(shì)可能不復(fù)存在”，但，關(guān)注未來五到十年甚至更長(zhǎng)時(shí)間的周邊環(huán)境變化、入口的變化以及地理位置的優(yōu)勢(shì)不恰恰是開店工作的題中應(yīng)有之義？黃明端則是說，大潤(rùn)發(fā)為什么現(xiàn)在不用關(guān)一家店？那是因?yàn)樗麄儼验_店看成是最重要的頭等大事，甚至每家店的場(chǎng)址都要經(jīng)過他本人的把關(guān)確認(rèn)，用全公司最好的資源去開出最好的門店。

　　或許，也就是這樣，雖然沃爾瑪過去兩年主要的工作是提質(zhì)增效，增加單店績(jī)效，但按中國(guó)連鎖經(jīng)營(yíng)協(xié)會(huì)發(fā)布的2013年中國(guó)連鎖百?gòu)?qiáng)排名顯示，沃爾瑪2013年的單店績(jī)效和大潤(rùn)發(fā)的差距是2.2倍，2012年是2倍，這表明雖然沃爾瑪在全力加速往前追趕，但對(duì)手還是比他更快。零售業(yè)是強(qiáng)者恒強(qiáng)的規(guī)模和份額的爭(zhēng)奪游戲。巨頭沃爾瑪不可能忘了這點(diǎn)。

　　下面是對(duì)話高福瀾、柯俊賢的訪談實(shí)錄：

 　　“不變”：“五大戰(zhàn)略”三年不變

　　高福瀾上任之初提出包括強(qiáng)化低價(jià)策略、夯實(shí)業(yè)務(wù)基礎(chǔ)、簡(jiǎn)化業(yè)務(wù)流程、打造高效物流、加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)建設(shè)等改革的“五大戰(zhàn)略”。2013年，在關(guān)閉很多門店的情況下，沃爾瑪中國(guó)銷售增幅依然達(dá)到24.5%。

　　中國(guó)商報(bào)：從您上任提出針對(duì)沃爾瑪改革的五大戰(zhàn)略，到您離任前，上述五大戰(zhàn)略完成的情況如何？

　　高福瀾：沃爾瑪目前對(duì)五大戰(zhàn)略在中國(guó)取得的進(jìn)展非常滿意，公司所有的業(yè)務(wù)發(fā)展都圍繞著這五大戰(zhàn)略展開，未來三年也會(huì)延續(xù)五大戰(zhàn)略。以物流配送中心為例，兩三年前，沃爾瑪?shù)暮芏嗌唐范加膳渌蜕獭⒐⿷?yīng)商配送到門店，而到今年年底，沃爾瑪所有的大賣場(chǎng)和山姆會(huì)員店大部分商品的常規(guī)配送都將由物流配送中心進(jìn)行。

　　中國(guó)商報(bào)：業(yè)內(nèi)認(rèn)為您提出的五大戰(zhàn)略是為沃爾瑪中國(guó)指出了改革的方向，未來以亞洲區(qū)總的身份您會(huì)如何來確保改革計(jì)劃得以延續(xù)？

　　高福瀾：我對(duì)中國(guó)的市場(chǎng)非常有信心，我也知道沃爾瑪集團(tuán)對(duì)中國(guó)市場(chǎng)非常有信心。現(xiàn)在沃爾瑪?shù)氖袌?chǎng)份額以及盈利能力不斷上升，我們有信心在未來繼續(xù)發(fā)展。

　　柯俊賢：我想強(qiáng)調(diào)一點(diǎn)，我們的延續(xù)性會(huì)一直保持下去。在過去的兩年我和高福瀾一直有著非常緊密的合作，我們對(duì)零售業(yè)務(wù)的看法、理念很多都是相似的，大家可以預(yù)計(jì)到未來在這方面不會(huì)有什么太大的改變。

　　中國(guó)商報(bào)：對(duì)高福瀾的兩年履職，業(yè)界評(píng)價(jià)您為“改革派”，但截至目前您是在任沃爾瑪中國(guó)區(qū)總裁職位最短的CEO，業(yè)內(nèi)認(rèn)為您很多的想法或許還沒來得及實(shí)施就“被升職”了。

　　高福瀾：公司對(duì)業(yè)務(wù)取得的進(jìn)展感到非常滿意，我本人也很滿意團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)了當(dāng)初設(shè)下的目標(biāo)。公司希望能夠把我們?cè)谥袊?guó)好的經(jīng)驗(yàn)應(yīng)用到其他的國(guó)家、其他的市場(chǎng)幫助他們改善業(yè)務(wù)，這是我提升到亞洲CEO的重要原因。實(shí)際上我們也把中國(guó)一些非常好的做法引入沃爾瑪其他的市場(chǎng)�，F(xiàn)在中國(guó)依然是我負(fù)責(zé)的亞洲區(qū)最重要的市場(chǎng)。盡管沃爾瑪在亞洲有日本和印度的業(yè)務(wù)，但我75%到80%的時(shí)間都會(huì)和柯俊賢等同事一起關(guān)注中國(guó)區(qū)的業(yè)務(wù)。

 　　“變”：“柯氏Style”最關(guān)注“有質(zhì)量的增長(zhǎng)”

　　過去兩年中，柯俊賢一直擔(dān)任沃爾瑪中國(guó)首席運(yùn)營(yíng)官，負(fù)責(zé)營(yíng)運(yùn)和采購(gòu)方面的部門，出任中國(guó)區(qū)CEO，業(yè)界聚焦柯俊賢的管理風(fēng)格會(huì)否有所不同，其專業(yè)財(cái)務(wù)背景的出身能給沃爾瑪中國(guó)帶來哪些新變化。

　　中國(guó)商報(bào)：作為沃爾瑪運(yùn)營(yíng)、物流負(fù)責(zé)人，過去兩年在您主導(dǎo)下沃爾瑪具體做了哪些供應(yīng)鏈的改善？

　　柯俊賢：關(guān)于供應(yīng)鏈的改善，到今年年底，我們?cè)谥袊?guó)會(huì)有20個(gè)配送中心，這20個(gè)配送中心中很大一部分都是過去兩三年建設(shè)出來的。到今年年底，沃爾瑪商場(chǎng)里85%的非生鮮商品以及50%的生鮮都會(huì)由配送中心配送。

　　中國(guó)商報(bào)：85%的商品是沃爾瑪直接配送，在中國(guó)是否只有沃爾瑪能做到？

　　柯俊賢：配送能力是沃爾瑪中國(guó)的核心競(jìng)爭(zhēng)力之一�，F(xiàn)在中國(guó)其他的零售商也有自己的物流配送網(wǎng)絡(luò)，但是我們公司目前在這方面處于領(lǐng)先地位。有自己的物流配送網(wǎng)絡(luò)，才能對(duì)商品品質(zhì)管控更有信心；才能提高配送效率，減少供應(yīng)鏈成本；有高效的物流配送網(wǎng)絡(luò)才能推出沃爾瑪?shù)?ldquo;省心價(jià)”項(xiàng)目。對(duì)我來說，價(jià)格領(lǐng)導(dǎo)力當(dāng)然最重要，但這不意味著我們?cè)谫|(zhì)量上有所妥協(xié)。以前沃爾瑪中國(guó)有2萬家供應(yīng)商，現(xiàn)在只有7000家供應(yīng)商。如果在檢測(cè)和審核中沒有通過的供應(yīng)商，我們采用“零容忍”的態(tài)度。

　　中國(guó)商報(bào)：業(yè)界很關(guān)注您的財(cái)務(wù)背景出身和您的管理風(fēng)格。

　　柯俊賢：我確實(shí)有一些財(cái)務(wù)方面的背景。但我一直在零售業(yè)工作，剛開始做的是零售業(yè)較基礎(chǔ)的工作，大家可以把我看成一個(gè)零售人。關(guān)于管理風(fēng)格，我和高福瀾非常相似，我們也非常熟悉，我們彼此都是一句話沒說完就知道對(duì)方下一句要說什么。有不同的話，我們一個(gè)是新西蘭人，一個(gè)是英國(guó)人。

　　中國(guó)商報(bào)：沃爾瑪希望平穩(wěn)過渡交接，但中國(guó)有一句老話：新官上任三把火，從COO到CEO，您最關(guān)注沃爾瑪?shù)哪男┓矫妫?/p>

　　柯俊賢：我對(duì)自己要求非常嚴(yán)格，我通常把目標(biāo)設(shè)得非常高。我本人是個(gè)非常務(wù)實(shí)、親力親為的人，也是非常透明的一個(gè)人。高福瀾能夠很有效地建立起一支非常好的團(tuán)隊(duì)，跟過去兩三年相比，沃爾瑪中國(guó)這個(gè)團(tuán)隊(duì)已強(qiáng)大得多。高福瀾在任兩年做了五年的事，巡了非常多的店，這給了我很高的標(biāo)準(zhǔn)和要求。上周六上午我去了四家店，包括競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的門店。我希望我能夠努力趕上高福瀾之前巡店的數(shù)量，只有到門店才能真正了解業(yè)務(wù)。

 　　“挑戰(zhàn)”：沃爾瑪新掌門人的待解難題

　　高福瀾的回答應(yīng)證中國(guó)商報(bào)記者此前的分析：沃爾瑪試圖通過內(nèi)部晉升來提振沃爾瑪中國(guó)乃至亞洲市場(chǎng)的士氣，但是從小型業(yè)態(tài)擴(kuò)張、網(wǎng)絡(luò)購(gòu)物、本土競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的崛起、新門店擴(kuò)張等都在給沃爾瑪中國(guó)的新管理團(tuán)隊(duì)提出難題。

　　中國(guó)商報(bào)：過去兩年，中國(guó)零售業(yè)越來越注意到一個(gè)趨勢(shì)，那就是隨著消費(fèi)者的變遷，一二線城市房?jī)r(jià)的上漲，大賣場(chǎng)業(yè)態(tài)開始出現(xiàn)下滑的趨勢(shì)，沃爾瑪中國(guó)會(huì)不會(huì)逐步開出更大比重的社區(qū)型的超市或小型面積門店？

　　高福瀾：以我在中國(guó)的經(jīng)驗(yàn)來看，在中國(guó)還有很多機(jī)會(huì)讓我們開出更多的大賣場(chǎng)和山姆會(huì)員店。未來一到兩年內(nèi)，沃爾瑪中國(guó)的關(guān)注重點(diǎn)還是在大賣場(chǎng)和山姆會(huì)員商店。在深圳，沃爾瑪已經(jīng)有一些面積較小的門店與面積較大的大賣場(chǎng)進(jìn)行互補(bǔ)，這些小型店主要提供食品方面的商品，和大賣場(chǎng)相差不是特別大。在更長(zhǎng)遠(yuǎn)的未來，我們才會(huì)去思考較小面積超市的可能性。

　　目前，在沃爾瑪山姆會(huì)員已有在線訂購(gòu)業(yè)務(wù)。接下來，我們會(huì)開始思考如何更有效利用移動(dòng)設(shè)備幫助顧客購(gòu)物，希望在未來能推出顧客在線訂購(gòu)、門店送貨上門的服務(wù)。

　　柯俊賢：在英國(guó)手機(jī)端的業(yè)務(wù)已能占到沃爾瑪銷售的10%。網(wǎng)上購(gòu)物顧客要求非常高，這樣有利于門店更好提升品質(zhì)。顧客使用多種渠道購(gòu)物，會(huì)增加粘性，這樣的顧客往往會(huì)成為最忠誠(chéng)的顧客。

　　中國(guó)商報(bào)：去年沃爾瑪中國(guó)有提出三年內(nèi)要關(guān)掉一批業(yè)績(jī)不好的門店，同時(shí)改造提升部分門店，三年內(nèi)要新開110家門店，這無疑是正確的決策。但我看到沃爾瑪?shù)拈T店提供給消費(fèi)者的商品和服務(wù)包括運(yùn)營(yíng)的水平上很參差不齊，而超市大賣場(chǎng)在復(fù)制擴(kuò)張之前最重要的一點(diǎn)是要保證產(chǎn)品和服務(wù)的一致性和穩(wěn)定性，沃爾瑪在開店機(jī)制、風(fēng)險(xiǎn)管控上如何避免此前的錯(cuò)誤？

　　柯俊賢：我同意您的觀點(diǎn)。我們門店運(yùn)營(yíng)非常好的時(shí)候，可提供非常好的服務(wù)；但有些情況下門店做得還不夠好。關(guān)店是非常艱難的決策，我們是經(jīng)過非常仔細(xì)的考量之后才決定關(guān)閉一家門店；關(guān)店更多是因?yàn)橹苓叚h(huán)境的變化、人口的變化以及地理位置的優(yōu)勢(shì)可能不復(fù)存在。今年我們的計(jì)劃是要改造超過50家門店。門店的升級(jí)改造其實(shí)就是為了解決您剛才提到的問題。我們會(huì)去提升門店的標(biāo)準(zhǔn)，但是現(xiàn)在還做得不夠好。

　　中國(guó)商報(bào)：如今，每一家新開門店的最終決策會(huì)需要您的認(rèn)可嗎？

　　柯俊賢：沃爾瑪專門有一個(gè)團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)新團(tuán)隊(duì)的培訓(xùn)和準(zhǔn)備工作，會(huì)有一些專家來負(fù)責(zé)這方面的工作。我們會(huì)親自挑選每個(gè)門店的管理層、管理團(tuán)隊(duì)。沃爾瑪夯實(shí)自己的基礎(chǔ)，建設(shè)供應(yīng)鏈和加強(qiáng)和供應(yīng)商的合作，這些工作就是為幫助新門店的設(shè)立。

　　中國(guó)商報(bào)：沃爾瑪過去兩年主要的工作是提質(zhì)增效，但按2013年中國(guó)連鎖百?gòu)?qiáng)排名顯示，沃爾瑪2013年單店績(jī)效和大潤(rùn)發(fā)的差距是2.2倍，2012年是2倍，這表明沃爾瑪與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的差距在不斷擴(kuò)大，您如何看待沃爾瑪面臨的競(jìng)爭(zhēng)局面？

　　高福瀾：在中國(guó)很多的零售商都有機(jī)會(huì)去發(fā)展，我們公司要做的是大力發(fā)展沃爾瑪?shù)拇筚u場(chǎng)和山姆會(huì)員商店這兩個(gè)業(yè)態(tài)，以及實(shí)現(xiàn)未來三年新設(shè)110家新址的目標(biāo)。在中國(guó)不僅會(huì)觀察自己門店的表現(xiàn)，也去觀察競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，一旦看到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手有比我們做得好的地方我們就會(huì)去學(xué)習(xí)。但是總的來說，未來的十到二十年，其實(shí)很多的零售商在中國(guó)都會(huì)有很好的發(fā)展機(jī)會(huì)。

　　柯俊賢：我們?cè)谥袊?guó)市場(chǎng)有很多很好的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，我們當(dāng)然會(huì)關(guān)注競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的經(jīng)營(yíng)狀況，但是我們最關(guān)注的重點(diǎn)是要服務(wù)我們的顧客，并且要能服務(wù)好這些顧客。
　　（聯(lián)商網(wǎng)特約評(píng)論員、中國(guó)商報(bào)首席記者 顏菊陽/文 轉(zhuǎn)載請(qǐng)務(wù)必注明出處�。�

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