聯(lián)商網(wǎng)特約評論：斜倚、側坐、面露微笑，這是沃爾瑪中國區(qū)新任總裁兼CEO柯俊賢（Sean Clarke）首次亮相的Style。6月18日清晨，他與其前任、現(xiàn)沃爾瑪亞洲區(qū)CEO高福瀾（Greg Foran）在沃爾瑪中國的總部深圳辦公室一起接受僅全國7家媒體的小范圍公開采訪。

　　其時，英國人柯俊賢履新不過兩周的時間。

　　體制僵化的沃爾瑪公司在人事動遷對外披露上鮮見的積極，表露出沃爾瑪急于向外界表明其公司業(yè)務不會因人事調(diào)整而“出亂子”。

　　兩個月前，到任中國僅兩年半的沃爾瑪中國區(qū)總裁高福瀾突然“被升遷”至亞洲區(qū)總，仿若在平靜的湖水中投下巨石。從陳耀昌引咎離職的動蕩期逐步歸復正軌、并看似萬象更新的沃爾瑪中國市場，或要被莫名其妙的“晉升”打回原型。

　　這樁“晉升”無法不讓外界猜疑：兩年半的時間，對于一個非本土市場土生土長的職業(yè)經(jīng)理人而言，只是初來乍到，江山未穩(wěn)、領帥征戰(zhàn)的兵權、帥印就已轉(zhuǎn)手他人，做起了“太上皇”。放在任何一個行業(yè)公司，改革棋至中盤的變動都意味著給未來劃上了一個巨大的問號——新任掌門人會將處于盤整期的沃爾瑪中國帶向何方？

　　當然，為弱化突然的變化帶來的影響，自謙的高福瀾始終強調(diào)沃爾瑪?shù)某煽兏嘣从趫F隊的功勞，但他也坦承，“公司希望能夠把我們在中國好的經(jīng)驗應用到其他的國家、其他的市場幫助他們改善業(yè)務，這是我提升到亞洲CEO的重要原因。”映證烏鴉嘴此前分析過的，沃爾瑪中國的內(nèi)部晉升是為了提振沃爾瑪中國乃至亞洲市場的士氣。

　　沃爾瑪中國副總裁博睿更是機智“圓場”，稱高福瀾兩年半當五年用，因為他幾乎巡遍了沃爾瑪?shù)乃虚T店，他的勤勉和他的專業(yè)彌補了他履職時間上的不足。

　　但是，不得不說，沃爾瑪中國的難題并未得到解決，至少烏鴉嘴并未從兩位掌門人的回答中得到答案。

　　全程采訪，柯俊賢實際上并未亮出任何一條屬于柯氏自己的觀點，在問到沃爾瑪會否需要針對當前消費變遷增大對小型業(yè)態(tài)門店的發(fā)力時，甚至柯俊賢都沒能有機會來表態(tài)，高福瀾直接替沃爾瑪中國定下了調(diào)子——“未來一到兩年內(nèi)，沃爾瑪中國的關注重點還是在大賣場和山姆會員商店。在更長遠的未來，我們才會去思考較小面積超市的可能性。”

　　雖然柯俊賢笑稱自己和高福瀾是“對零售業(yè)務的看法、理念很多都是相似的，甚至非常熟悉、默契到彼此都是一句話沒說完就知道對方下一句要說什么”的“好兄弟、好搭檔”，但柯俊賢財務的出身、隨性放松的Style與高福瀾的正襟危坐或還是表明兩人的差異絕不僅僅“一個是英國人、一個是新西蘭人”。其中透露的信息或許是雖然從營運的幕后走到臺前，但柯俊賢在長時期內(nèi)將只是一個堅定的“高氏戰(zhàn)略”的執(zhí)行者。

　　“大家可以預計到未來在這方面不會有什么太大的改變”，柯俊賢的這句話烏鴉嘴是信的。大膽預言，沃爾瑪中國CEO雖在此時間點完成“交接”，但沃爾瑪中國的內(nèi)部管理決策機制或?qū)⒅貧w此前由亞太區(qū)總直接主導中國市場的幾乎類似的“鐘浩威時期”，后者一直以沃爾瑪全球副總裁及亞洲區(qū)總裁掛帥中國區(qū)，以至于外界幾乎淡忘來自香港的張嘉聲曾是沃爾瑪中國區(qū)在任三年的第二任CEO。

　　當然，無論是高福瀾還是柯俊賢成為沃爾瑪中國的“靈魂”，眼下或許都不是最關鍵的問題所在。沃爾瑪真正該著急的是時日至今，其被外界譽為大刀闊斧的內(nèi)部手術式改革實質(zhì)還并未真正撼動和撬動深核。

　　以沃爾瑪?shù)膶嶓w店擴張舉例，烏鴉嘴問到沃爾瑪過去兩年最大的動蕩來自其三年要關掉一批業(yè)績不好的門店，同時三年內(nèi)還要新開110家門店，這當然是正確的決策，但在顯示出當初的決策者的魄力之外，著眼未來更重要的恐怕是如何在未來避免再犯此前的錯？

　　但柯俊賢的回答顯示沃爾瑪在確保未來新開的門店是合格的、優(yōu)質(zhì)的門店的新開店機制、包括風險管控機制等方面實質(zhì)上都并未能與過去有何不同。相比大潤發(fā)每開一家門店細化到由董事長黃明端親自一家家“把關審核”的重視程度，柯俊賢依然重復說“他們是把這些開店的事情交給他們的專家”。

　　柯俊賢說，“關店更多是因為周邊環(huán)境的變化、入口的變化以及地理位置的優(yōu)勢可能不復存在”，但，關注未來五到十年甚至更長時間的周邊環(huán)境變化、入口的變化以及地理位置的優(yōu)勢不恰恰是開店工作的題中應有之義？黃明端則是說，大潤發(fā)為什么現(xiàn)在不用關一家店？那是因為他們把開店看成是最重要的頭等大事，甚至每家店的場址都要經(jīng)過他本人的把關確認，用全公司最好的資源去開出最好的門店。

　　或許，也就是這樣，雖然沃爾瑪過去兩年主要的工作是提質(zhì)增效，增加單店績效，但按中國連鎖經(jīng)營協(xié)會發(fā)布的2013年中國連鎖百強排名顯示，沃爾瑪2013年的單店績效和大潤發(fā)的差距是2.2倍，2012年是2倍，這表明雖然沃爾瑪在全力加速往前追趕，但對手還是比他更快。零售業(yè)是強者恒強的規(guī)模和份額的爭奪游戲。巨頭沃爾瑪不可能忘了這點。

　　下面是對話高福瀾、柯俊賢的訪談實錄：

 　　“不變”：“五大戰(zhàn)略”三年不變

　　高福瀾上任之初提出包括強化低價策略、夯實業(yè)務基礎、簡化業(yè)務流程、打造高效物流、加強團隊建設等改革的“五大戰(zhàn)略”。2013年，在關閉很多門店的情況下，沃爾瑪中國銷售增幅依然達到24.5%。

　　中國商報：從您上任提出針對沃爾瑪改革的五大戰(zhàn)略，到您離任前，上述五大戰(zhàn)略完成的情況如何？

　　高福瀾：沃爾瑪目前對五大戰(zhàn)略在中國取得的進展非常滿意，公司所有的業(yè)務發(fā)展都圍繞著這五大戰(zhàn)略展開，未來三年也會延續(xù)五大戰(zhàn)略。以物流配送中心為例，兩三年前，沃爾瑪?shù)暮芏嗌唐范加膳渌蜕獭⒐⿷膛渌偷介T店，而到今年年底，沃爾瑪所有的大賣場和山姆會員店大部分商品的常規(guī)配送都將由物流配送中心進行。

　　中國商報：業(yè)內(nèi)認為您提出的五大戰(zhàn)略是為沃爾瑪中國指出了改革的方向，未來以亞洲區(qū)總的身份您會如何來確保改革計劃得以延續(xù)？

　　高福瀾：我對中國的市場非常有信心，我也知道沃爾瑪集團對中國市場非常有信心。現(xiàn)在沃爾瑪?shù)氖袌龇蓊~以及盈利能力不斷上升，我們有信心在未來繼續(xù)發(fā)展。

　　柯俊賢：我想強調(diào)一點，我們的延續(xù)性會一直保持下去。在過去的兩年我和高福瀾一直有著非常緊密的合作，我們對零售業(yè)務的看法、理念很多都是相似的，大家可以預計到未來在這方面不會有什么太大的改變。

　　中國商報：對高福瀾的兩年履職，業(yè)界評價您為“改革派”，但截至目前您是在任沃爾瑪中國區(qū)總裁職位最短的CEO，業(yè)內(nèi)認為您很多的想法或許還沒來得及實施就“被升職”了。

　　高福瀾：公司對業(yè)務取得的進展感到非常滿意，我本人也很滿意團隊實現(xiàn)了當初設下的目標。公司希望能夠把我們在中國好的經(jīng)驗應用到其他的國家、其他的市場幫助他們改善業(yè)務，這是我提升到亞洲CEO的重要原因。實際上我們也把中國一些非常好的做法引入沃爾瑪其他的市場。現(xiàn)在中國依然是我負責的亞洲區(qū)最重要的市場。盡管沃爾瑪在亞洲有日本和印度的業(yè)務，但我75%到80%的時間都會和柯俊賢等同事一起關注中國區(qū)的業(yè)務。

 　　“變”：“柯氏Style”最關注“有質(zhì)量的增長”

　　過去兩年中，柯俊賢一直擔任沃爾瑪中國首席運營官，負責營運和采購方面的部門，出任中國區(qū)CEO，業(yè)界聚焦柯俊賢的管理風格會否有所不同，其專業(yè)財務背景的出身能給沃爾瑪中國帶來哪些新變化。

　　中國商報：作為沃爾瑪運營、物流負責人，過去兩年在您主導下沃爾瑪具體做了哪些供應鏈的改善？

　　柯俊賢：關于供應鏈的改善，到今年年底，我們在中國會有20個配送中心，這20個配送中心中很大一部分都是過去兩三年建設出來的。到今年年底，沃爾瑪商場里85%的非生鮮商品以及50%的生鮮都會由配送中心配送。

　　中國商報：85%的商品是沃爾瑪直接配送，在中國是否只有沃爾瑪能做到？

　　柯俊賢：配送能力是沃爾瑪中國的核心競爭力之一。現(xiàn)在中國其他的零售商也有自己的物流配送網(wǎng)絡，但是我們公司目前在這方面處于領先地位。有自己的物流配送網(wǎng)絡，才能對商品品質(zhì)管控更有信心；才能提高配送效率，減少供應鏈成本；有高效的物流配送網(wǎng)絡才能推出沃爾瑪?shù)?ldquo;省心價”項目。對我來說，價格領導力當然最重要，但這不意味著我們在質(zhì)量上有所妥協(xié)。以前沃爾瑪中國有2萬家供應商，現(xiàn)在只有7000家供應商。如果在檢測和審核中沒有通過的供應商，我們采用“零容忍”的態(tài)度。

　　中國商報：業(yè)界很關注您的財務背景出身和您的管理風格。

　　柯俊賢：我確實有一些財務方面的背景。但我一直在零售業(yè)工作，剛開始做的是零售業(yè)較基礎的工作，大家可以把我看成一個零售人。關于管理風格，我和高福瀾非常相似，我們也非常熟悉，我們彼此都是一句話沒說完就知道對方下一句要說什么。有不同的話，我們一個是新西蘭人，一個是英國人。

　　中國商報：沃爾瑪希望平穩(wěn)過渡交接，但中國有一句老話：新官上任三把火，從COO到CEO，您最關注沃爾瑪?shù)哪男┓矫妫?/p>

　　柯俊賢：我對自己要求非常嚴格，我通常把目標設得非常高。我本人是個非常務實、親力親為的人，也是非常透明的一個人。高福瀾能夠很有效地建立起一支非常好的團隊，跟過去兩三年相比，沃爾瑪中國這個團隊已強大得多。高福瀾在任兩年做了五年的事，巡了非常多的店，這給了我很高的標準和要求。上周六上午我去了四家店，包括競爭對手的門店。我希望我能夠努力趕上高福瀾之前巡店的數(shù)量，只有到門店才能真正了解業(yè)務。

 　　“挑戰(zhàn)”：沃爾瑪新掌門人的待解難題

　　高福瀾的回答應證中國商報記者此前的分析：沃爾瑪試圖通過內(nèi)部晉升來提振沃爾瑪中國乃至亞洲市場的士氣，但是從小型業(yè)態(tài)擴張、網(wǎng)絡購物、本土競爭對手的崛起、新門店擴張等都在給沃爾瑪中國的新管理團隊提出難題。

　　中國商報：過去兩年，中國零售業(yè)越來越注意到一個趨勢，那就是隨著消費者的變遷，一二線城市房價的上漲，大賣場業(yè)態(tài)開始出現(xiàn)下滑的趨勢，沃爾瑪中國會不會逐步開出更大比重的社區(qū)型的超市或小型面積門店？

　　高福瀾：以我在中國的經(jīng)驗來看，在中國還有很多機會讓我們開出更多的大賣場和山姆會員店。未來一到兩年內(nèi)，沃爾瑪中國的關注重點還是在大賣場和山姆會員商店。在深圳，沃爾瑪已經(jīng)有一些面積較小的門店與面積較大的大賣場進行互補，這些小型店主要提供食品方面的商品，和大賣場相差不是特別大。在更長遠的未來，我們才會去思考較小面積超市的可能性。

　　目前，在沃爾瑪山姆會員已有在線訂購業(yè)務。接下來，我們會開始思考如何更有效利用移動設備幫助顧客購物，希望在未來能推出顧客在線訂購、門店送貨上門的服務。

　　柯俊賢：在英國手機端的業(yè)務已能占到沃爾瑪銷售的10%。網(wǎng)上購物顧客要求非常高，這樣有利于門店更好提升品質(zhì)。顧客使用多種渠道購物，會增加粘性，這樣的顧客往往會成為最忠誠的顧客。

　　中國商報：去年沃爾瑪中國有提出三年內(nèi)要關掉一批業(yè)績不好的門店，同時改造提升部分門店，三年內(nèi)要新開110家門店，這無疑是正確的決策。但我看到沃爾瑪?shù)拈T店提供給消費者的商品和服務包括運營的水平上很參差不齊，而超市大賣場在復制擴張之前最重要的一點是要保證產(chǎn)品和服務的一致性和穩(wěn)定性，沃爾瑪在開店機制、風險管控上如何避免此前的錯誤？

　　柯俊賢：我同意您的觀點。我們門店運營非常好的時候，可提供非常好的服務；但有些情況下門店做得還不夠好。關店是非常艱難的決策，我們是經(jīng)過非常仔細的考量之后才決定關閉一家門店；關店更多是因為周邊環(huán)境的變化、人口的變化以及地理位置的優(yōu)勢可能不復存在。今年我們的計劃是要改造超過50家門店。門店的升級改造其實就是為了解決您剛才提到的問題。我們會去提升門店的標準，但是現(xiàn)在還做得不夠好。

　　中國商報：如今，每一家新開門店的最終決策會需要您的認可嗎？

　　柯俊賢：沃爾瑪專門有一個團隊負責新團隊的培訓和準備工作，會有一些專家來負責這方面的工作。我們會親自挑選每個門店的管理層、管理團隊。沃爾瑪夯實自己的基礎，建設供應鏈和加強和供應商的合作，這些工作就是為幫助新門店的設立。

　　中國商報：沃爾瑪過去兩年主要的工作是提質(zhì)增效，但按2013年中國連鎖百強排名顯示，沃爾瑪2013年單店績效和大潤發(fā)的差距是2.2倍，2012年是2倍，這表明沃爾瑪與競爭對手的差距在不斷擴大，您如何看待沃爾瑪面臨的競爭局面？

　　高福瀾：在中國很多的零售商都有機會去發(fā)展，我們公司要做的是大力發(fā)展沃爾瑪?shù)拇筚u場和山姆會員商店這兩個業(yè)態(tài)，以及實現(xiàn)未來三年新設110家新址的目標。在中國不僅會觀察自己門店的表現(xiàn)，也去觀察競爭對手，一旦看到競爭對手有比我們做得好的地方我們就會去學習。但是總的來說，未來的十到二十年，其實很多的零售商在中國都會有很好的發(fā)展機會。

　　柯俊賢：我們在中國市場有很多很好的競爭對手，我們當然會關注競爭對手的經(jīng)營狀況，但是我們最關注的重點是要服務我們的顧客，并且要能服務好這些顧客。
　　（聯(lián)商網(wǎng)特約評論員、中國商報首席記者 顏菊陽/文 轉(zhuǎn)載請務必注明出處！）

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